作者：競爭先生許戰(zhàn)海
新一代定位理論開創(chuàng)者
許戰(zhàn)海新書《七寸競爭戰(zhàn)略》即將出版
超越定位至少需要有三個層面的理解：
人類社會與其它物種之間最大的區(qū)別，就是超越了動物本能，從而擁有豐富的認知體系，人類通過競爭改造自身認知體系，進而持續(xù)地改造大自然，在改造大自然的過程中又不斷地升級自身認知體系。
人類社會不斷發(fā)展的內在活力，在于其本身就是一個矛盾體，具體表現為各種認知矛盾和認知競爭，呈現形式往往為生產力和生產關系的矛盾、階級和階級的矛盾，民族和民族的矛盾，信仰和信仰的矛盾，品牌和品牌的矛盾，商品和商品的矛盾，服務和服務的矛盾等等。動物的斗爭形式主要體現在本能層面，而人類斗爭雖然也會在本能層面有所表現，但人類斗爭主要由認知體系引發(fā)，并作用于認知體系。
通過競爭，人類不斷開創(chuàng)新認知，人類又不斷在新認知體系中展開更多元、更高級的競爭，人類文明因此而得到不斷進化和發(fā)展。
在認識論和矛盾運動的規(guī)律上，從《易經》、《道德經》、佛經，到毛主席撰寫的《矛盾論》和《實踐論》等，都闡述了認知與競爭的關系，闡述了矛盾的性質是變動不居的，是永恒的。
站得更高，方能看得更遠。人類與其它動物相比，更擅長運用時空關系，從而影響矛盾發(fā)展的進程。研究人類社會運行的總機制、總規(guī)律，我們一方面要研究競爭和矛盾的基本規(guī)律，另一方面還要研究人類認知的形成、認知競爭和認知轉移的基本方法和規(guī)律，以及競爭和認知之間的因果關系。
認知和競爭才是我們應該研究的本質課題，定位只是認知競爭的其中一個工具，我們要放在認知、競爭的大體系之下看定位，才能避免坐井觀天。
很久以來，原始定位理論主要應用于廣告領域，廣告則是人類認知轉移的一種手段，因此USP理論、原始定位理論都是服務于人類認知轉移、認知傳播的一種方法。直到1996年邁克爾·波特發(fā)表“定位+配稱”這一框架之后，特勞特將原廣告領域的定位概念和邁克爾·波特“定位+配稱”等戰(zhàn)略思想深度融合，并開始在中國進行大量實踐。
“定位+配稱”具有靜態(tài)特質，雖然這一框架有力地支撐了定位理論在中國市場傳教，在學術上也強調了定位的第一重要性，但這一框架并不能完整描述市場競爭的本質。事實上，競爭戰(zhàn)略不能有概念性的框架，只能有競爭方向、競爭思想或者競爭工具，因此我們新提出的七寸競爭戰(zhàn)略中，并未給出概念性框架，而是專注于提供方向、思想和工具。“定位+配稱”二元化劃定，蒙蔽了其它競爭要素扮演的關鍵角色，單一強調定位在競爭中的地位，不利于抓住競爭主要矛盾。競爭是動態(tài)的，主要矛盾和次要矛盾也發(fā)展變化的，沒有什么恒定主要矛盾。
“定位+配稱”具有靜態(tài)特質，雖然這一框架有力地支撐了定位理論在中國市場傳教，在學術上也強調了定位的第一重要性，但這一框架并不能完整描述市場競爭的本質。
——競爭先生許戰(zhàn)海
西方戰(zhàn)略研究兩大派別中，以邁克爾·波特為代表的內容學派已成為管理界常識；以明茨伯格為代表的過程學派卻很難得到理解和重視，但正如明茨伯格在《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》一書中抨擊邁克爾·波特所說，戰(zhàn)略計劃的失敗是不可避免的，因為戰(zhàn)略和計劃是矛盾對立面，凡有計劃皆不可為戰(zhàn)略。明茨伯格認為，邁克爾·波特提供的分析框架，只是對真實世界成功戰(zhàn)略的事后合理化解釋，而不是戰(zhàn)略過程中的切實可用的指導工具。
坦率地說，從我個人來說，這已然是一個顯而易見的事實，我一直在課堂上強調：當我們不重視戰(zhàn)略時，敵人會很容易擊敗我們；當我們過份重視戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略已經不是戰(zhàn)略了，恒定主要矛盾就是主要矛盾本身，而非其它任何工具或概念。
當我們不重視戰(zhàn)略時，敵人會很容易擊敗我們；當我們過份重視戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略已經不是戰(zhàn)略了，恒定主要矛盾就是主要矛盾本身，而非其它任何工具或概念。
——競爭先生許戰(zhàn)海
品牌之所以成為品牌，并不是因為定位，而是因為品牌在某一領域擁有認知勢能，定位是擁有認知勢能之后的自然結果，是品牌建立認識勢能的工具之一。和產品、包裝、渠道、陳列、廣告、公關一樣，定位本質也是一個認知配稱，如果說有且只有一個恒定主要矛盾，那就是認知競爭，定位和其它競爭要素一樣，都服務于認知競爭。
認知是動態(tài)的，認知競爭也是動態(tài)的，吸收和擁有認識勢能才是認知競爭的本質。被定位定死的企業(yè)，都是搞不清目的和手段之的間區(qū)別的企業(yè)，當然，幕后咨詢顧問也可能扮演了教條主義者的角色，犯了井岡山第四次、第五次反圍剿中洋學徒照搬洋理念的錯誤。
只可意會，不可得到。競爭本身是動態(tài)的，真正的戰(zhàn)略都是對競爭方向、競爭思想和競爭工具的深度理解，但凡戰(zhàn)略都具有相對性和變化性。因此，只有哲學化和工具化更清晰，才能破除概念化迷信，包括對某一個人的迷信。
定位本身是一種有效競爭工具，但不能替代競爭本身，更不能恒定代表競爭主要矛盾。因此，對于競爭戰(zhàn)略而言，定位是必要不充分條件，也不能完全代表品牌。研究認知競爭，需要從哲學化、工具化的角度，掌握哲學原理，掌握多種認知競爭工具之間的協同關系，才能真正將定位轉化成一種有效競爭工具，而非戰(zhàn)略目的。
知其然，知其所以然，才能靈活不拘。概念化的東西，往往讓人看起來很興奮，但執(zhí)行起來卻無從下手，下了手還可能會犯錯。七寸競爭戰(zhàn)略在統一的競爭哲學框架之下提供了13個實戰(zhàn)工具，并系統闡述了競爭論、認知論，這有利于我們共同破除概念化迷信，幫助企業(yè)從實踐出發(fā)，對身邊的競爭問題重新思考。
我們站在七寸競爭戰(zhàn)略的視角進行反思和總結，并對過去的定位案例進行反思，并直接給出答案和建議，既提醒這些企業(yè)，也為中國其它競爭者提供戰(zhàn)略參考。
許戰(zhàn)海講透王老吉、加多寶、和其正定位案例反思
中國飲料業(yè)是最早實踐定位理論的行業(yè)之一，像九龍齋、加多寶、王老吉、和其正等知名品牌，都在不同程度地應用定位理論指導品牌建設。
1.成功飲料品牌的戰(zhàn)略共同特性
歷數全球成功的飲料品牌，特別是銷售額突破50億以上的飲料品牌，它們都具有四大戰(zhàn)略共同特征：從專注一個場景出發(fā)、象征性視覺、獨立品牌、具有功能性。
飲料是一個競爭高度飽和的消費領域，認知競爭更為激烈也更為重要，這一領域的巨頭毫無疑問是可口可樂公司，可口可樂公司一家擁有20多個年銷售額超過10億美元品牌的公司，相對而言，年銷售額超過50億的中國飲料品牌卻寥寥可數，只有紅牛中國、王老吉（加多寶）、六個核桃、營養(yǎng)快線、農夫山泉、脈動等少數品牌。
在中國，年銷售額50億以上的飲料基本上都專注一個場景，從而建立品牌基石，例如紅牛專注“困了累了”、王老吉專注“怕上火”、六個核桃專注“經常用腦”、營養(yǎng)快線專注“來不及吃早餐”、農夫山泉專注“有點甜”，脈動專注“隨時脈動回來”……場景都很清晰。北露露南椰樹，椰樹強調自己是正宗椰汁，它們都缺乏場景認知，銷售額多年都未突破50億；六個核桃通過經常用腦這個場景很快進行戰(zhàn)略超越。
我在七寸競爭戰(zhàn)略的13個實戰(zhàn)工具中，系統闡述了視覺七寸，成功的食品飲料品牌基本上都有一個象征性視覺，提到紅牛第一視覺是金色罐子，提到王老吉是紅罐，六個核桃、營養(yǎng)快線、農夫山泉、脈動等也都在顧客心智中擁有一個清晰的象征性視覺。從認知共性層面研究視覺競爭，是一個被忽視的課題，百事可樂的藍色戰(zhàn)略某種意義上要比“年輕一代的選擇”這個口號更為重要。
中國飲料市場，沒有延伸品牌突破50億的，你不能用奧利奧做礦泉水，也很難用好麗友做大飲料品牌。有人說健怡可樂是可口可樂的延伸品牌，在我看來可口可樂這種級別的品牌首要考慮的肯定不是百事可樂的進攻，而是如何防止整個可樂行業(yè)冰山融化，關于健怡可樂，你甚至可以理解為麥當勞餐廳的一種新口味漢堡套餐。健怡可樂曾是多個可樂品牌的角斗場，也一度成為可樂業(yè)最大的熱點，特勞特和里斯曾批判可口可樂不應該推出健怡可樂，但實際上健怡可口可樂通過封殺百事可樂和皇冠可樂針對它發(fā)起的強力進攻，夯實了領導地位，同時通過這個千載難逢的機會擴大了整個可樂品類的成長，避免了中國涼茶遭遇的品類天花板。招牌產品和延伸的認知配套產品，既有競爭矛盾，也能互相成就，全局觀很重要，沒有全局就沒有七寸，競爭七寸要從全局、長期、動態(tài)中尋找。
另外，一個值得注意的現象是，50億元銷售額以上的飲料某種程度上都具有功能性，或者功能性暗示。在果汁領域，銷量更好的橙汁有VC含量高認知，功能性明確。
2.加多寶、王老吉、和其正的涼茶定位戰(zhàn)
最知名的飲料定位戰(zhàn)，莫過于涼茶領域的王老吉、加多寶、和其正，這也是原始定位理論來到中國之后最受矚目的經典案例。在心智中創(chuàng)建差異化定位，這些品牌第一步都獲得了成功，第二步都遇到了問題。
王老吉涼茶第一步很成功，加多寶涼茶出現后，王老吉在與加多寶第一階段競爭中處處被動，主要是因為沒有抓住主要矛盾。王老吉一直堅持以前的口號——“怕上火喝王老吉”，此口號主要是教育市場，告訴消費者喝涼茶的好處，而加多寶說“全國銷量遙遙領先”，這個口號是告訴消費者加多寶涼茶賣得更好。一個是推廣市場，一個是收割市場，競爭戰(zhàn)略高下立判。
加多寶涼茶第一步收割市場很成功，但隨著王老吉意識到競爭主要矛盾之后，形勢發(fā)生了根本性變化?！昂葲霾瑁堈J準正宗王老吉，184年的歷史”，這個口號讓人們意識到王老吉代表正宗，加多寶是一個新品牌。王老吉最重要的工作，就是跟加多寶搶奪紅罐外觀形象，通過不懈的斗爭，王老吉達到了目的，擊中了對手的七寸。
廣藥集團早年推出過綠盒包裝的王老吉涼茶，在紅罐的大樹下很難見到陽光，重新收回王老吉品牌的廣藥集團十分明白問題的關鍵。加多寶在紅罐上雖然提前申請了專利，卻誤判了形式，它應該在一開始就升級紅罐，和其正也用紅色，升級紅罐不僅有利于加多寶繼續(xù)維持領導地位，還會一勞永逸地解決問題?？上?，歷史沒有假設，也不會重來。
“有紅是個寶，無紅是棵草”，消費者一旦形成顏色認知，就會像神圣圖騰一樣無法更改。可樂的主要配料都是無色的，最初藥劑師發(fā)明可樂的時候是綠色的，人們對綠色和無色的可樂并不感冒，添加了焦糖色之后，可樂的銷量才開始騰飛。今天，生產可樂生產的最后的環(huán)節(jié)之一就是添加焦糖色，這種色劑對口味沒有任何影響，但如果沒有它，可樂市場可能很快崩潰。今天茅臺市值高達一萬億，如果茅臺53度飛天從紅色更換成藍色、綠色之類的，將會給茅臺帶來災難性的后果。
原始定位理論有繼承和超越其它廣告理論的先進性，但我們應繼續(xù)超越，而不應教條主義地認為定位是恒定主要矛盾，矛盾是相互演化的，定位也是配稱，此時涼茶領導者的定位，當然也可以配稱紅罐升級這一主要矛盾。加多寶做出了相反的選擇，它通過更改金罐，配稱“涼茶領導者”這一定位，從此以后，涼茶戰(zhàn)場就攻守易形了。一旦失去“太子”之位，“廢黜王子”的日子只會越來越難。
原始定位理論有繼承和超越其它廣告理論的先進性，但我們應繼續(xù)超越，而不應教條主義地認為定位是恒定主要矛盾，矛盾是相互演化的，定位也是配稱，此時涼茶領導者的定位，當然也可以配稱紅罐升級這一主要矛盾。
——競爭先生許戰(zhàn)海
隨著加多寶遭遇困境，王老吉看似贏了涼茶戰(zhàn)爭，但事實卻很殘酷。加多寶涼茶銷量下滑，此消彼長，王老吉涼茶銷量大幅增長，但涼茶整個市場卻遭遇寒潮開始降溫，如果涼茶市場寒潮持續(xù)下去，王老吉必然面臨又一次戰(zhàn)略困境，這次就沒有競爭對手的神助攻了。有時候，你得感謝你的對手，對手和你一起創(chuàng)造了市場，當對手消亡之后，你得學會獨撐大局，領導品牌的職責之一就是維持和擴大整個品類的生存空間。在我看來，加多寶還有最后的機會，這要看它是不是采用正確的競爭戰(zhàn)略了。
和其正是一個很可惜的品牌，百事可樂早年也是第三、第四名的美國可樂，它前面曾經還有皇冠可樂、胡椒博士可樂。當年百事可樂先是通過多一倍容量這一策略，成功擠進可樂前幾名，拿到了百年可樂大戰(zhàn)的資格門票。和其正“大罐更盡興”、“瓶裝更盡興”策略贏得基礎銷量，第一步很成功。然而只有特性競爭，缺乏共性競爭，導致和其正這一戰(zhàn)略執(zhí)行不夠徹底。和其正應真正做到容量多一倍，同時聲稱“涼茶配方相同”。和其正的規(guī)模要比加多寶和王老吉小很多，加多寶和王老吉都不可能跟隨和其正涼茶翻倍容量，致使生產成本大幅躍升。達利集團將和其正涼茶的瓶裝策略，同樣應用于旗下的樂虎功能性飲料，大份量瓶裝幫助樂虎贏得不錯的市場基礎，但樂虎除了性價比高之外缺乏認知特性，沒有認知收割能力自然會給后來者留下了足夠的低層次競爭機會，引起市場群起效尤現象。
中國涼茶業(yè)的競爭，也應該用長期、全局眼光去看，和其正同樣還有機會，只是在漫漫歲月中，加多寶、和其正要學會如何和王老吉打交道，如何與之正面競爭，同時還要看王老吉能不能帶動涼茶走出品類寒潮，避免涼茶被其它飲料品種邊緣化的戰(zhàn)略風險。
涼茶定位戰(zhàn)也許已經結束了，也許遠未結束，一切取決于競爭。
3.九龍齋的錯誤定位示范
最初，王老吉通過怕上火的場景定位，成功將廣東涼茶這一品類擴張為全國性飲料。南有涼茶，北有酸梅湯，王老吉和加多寶的定位咨詢團隊看到了巨大商機，他們與燕京啤酒共同投資創(chuàng)辦九龍齋酸梅湯，希望自己打造出另一個王老吉。從2007年到2017年，九龍齋酸梅湯銷量一直未突破1億元，可以說是一個很失敗的案例，這個案例完整執(zhí)行了定位理論，不僅沒有成為另一個王老吉、加多寶，還驗證了原始定位理論的局限性。
酸梅湯和涼茶都是地方性飲料，酸梅湯其實更有機會成功。它出自中國皇城根，是一款幾百年來流行于清朝皇宮的飲料。從中醫(yī)上講，肝火旺的人更宜多吃酸梅，因為酸梅能平降肝火，幫助脾胃消化、滋養(yǎng)肝臟。傳說乾隆皇帝最愛喝酸梅湯，他一生都是一副清瘦的身材，沒有大腹便便。
酸梅湯具有去火屬性，每當夏天來臨，北京大大小小的飯店提供自家熬制的免費酸梅湯給客人，從原始定位理論角度，酸梅湯更有潛力成為中國可樂。
許戰(zhàn)海講透九龍齋定位案例反思
從我們給出的七寸競爭戰(zhàn)略13個實戰(zhàn)工具出發(fā)，我們知道九龍齋酸梅湯犯了幾個顯而易見的戰(zhàn)略錯誤：
A. 無法贏得競爭性人群的認知，北京餐廳習慣自己熬制酸梅，很難接受快消品的九龍齋酸梅湯；
B. 缺乏象征性視覺，一會紅色塑料瓶，一會黃色玻璃瓶，視覺認知混亂的飲料品牌基本上都不會有希望；
C. 沒有為酸梅湯明確一個競爭品類；
D. 解油膩是一個定位事故，根本無法為酸梅湯打開消費場景。
王老吉看起來是做涼茶，其實它背叛了千百年來傳統的涼茶鋪子傳統，王老吉是在做飲料，實質就是糖水而已。知其然也要知其所以然，九龍齋酸梅湯用了十年時間和北京餐廳現場熬制的酸梅湯比拼正宗，這真是一個巨大的諷刺。
要知道，解油膩與怕上火、經常用腦、渴了困了，來不及吃早餐、隨時脈動回來看起來都是場景，但實質區(qū)別很大，怕上火、經常用腦、困了累了、隨時脈動回來，這些都不是真正的專業(yè)場景，健胃消食片比胃藥市場大，休閑按摩比專業(yè)治療按摩市場大，解油膩更像一個專業(yè)場景。很多時候，專業(yè)干不過休閑，這是一個場景奧秘。
酸梅湯還有機會嗎？答案是肯定的，但九龍齋已無法帶動酸梅湯騰飛，它是一個鈍化的品牌，顧客需要一個新英雄、新品牌。我們一直看好酸梅湯的未來，它的確最有可能成為中國可樂。
