老定位借用邁克波特“定位+戰(zhàn)略配稱”的靜態(tài)理論
新定位是圍繞品牌勢(shì)能展開的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論
中國(guó)企業(yè)界對(duì)戰(zhàn)略定位有不同的看法，本文討論兩種：一種是品牌圍繞心智差異的老定位理論，一種品牌圍繞競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能的新定位理論。
老定位把心智資源作為第一出發(fā)點(diǎn)，為強(qiáng)化心智差異借用“定位+戰(zhàn)略配稱”框架陷入靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；新定位把競(jìng)爭(zhēng)方向作為第一出發(fā)點(diǎn)，圍繞品牌競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能，真正完成從靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)走向動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的新時(shí)代進(jìn)化。
戰(zhàn)略定位不是一句口號(hào)
“戰(zhàn)略定位”這一名詞的最早提出者是邁克波特，他是全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是美國(guó)商業(yè)界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，開創(chuàng)了戰(zhàn)略定位學(xué)派（positioning）。
1980年，邁克波特出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，提出“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”和“三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”、價(jià)值鏈等理論，三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分別是差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)要根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行定位，定位學(xué)派（positioning）自此成為美國(guó)主流戰(zhàn)略思想。
品類和心智定位思想1940年代首次出現(xiàn)在《實(shí)效的廣告》（第10章）中，1940-1980間成為廣告實(shí)踐工具，奧格威、瑞夫斯、DDB、JWT、BBDO等使用這個(gè)工具創(chuàng)造了很多著名廣告定位案例，例如七喜、可口可樂、百事可樂、佳潔士、漢堡王、甲殼蟲等。1981年，特勞特、里斯在戰(zhàn)略定位學(xué)派崛起和廣告定位的大潮中出版了《定位》一書。
1996年，邁克波特在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表《什么是戰(zhàn)略》，首次提出“定位+戰(zhàn)略配稱”戰(zhàn)略定位框架，《什么是戰(zhàn)略》在西方企業(yè)界影響太大了，2004年特勞特撰寫同名書，主要購(gòu)買者都是中國(guó)人。
西南航空公司案例原圖
（圖片源于《什么是戰(zhàn)略》）
西南航空公司很少打廣告，戰(zhàn)略定位理念源于邁克波特，邁克波特認(rèn)為定位必須通過“簡(jiǎn)單一致性、各項(xiàng)活動(dòng)之間相互加強(qiáng)、投入最優(yōu)化”三大戰(zhàn)略配稱原則完成。通過美國(guó)西南航空公司這個(gè)案例，邁克波特批判營(yíng)銷上的“一句話口號(hào)定位”，認(rèn)為戰(zhàn)略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情。西南航空公司的戰(zhàn)略定位，不是因?yàn)楹俺觥皢我唤?jīng)濟(jì)艙”，而在于戰(zhàn)略配稱組合讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制，戰(zhàn)略配稱創(chuàng)造定位。特勞特撰寫同名書《什么是戰(zhàn)略》則強(qiáng)調(diào)在顧客心智中創(chuàng)造差異化的重要性，認(rèn)為心智差異才是品牌成功關(guān)鍵。
鑒于邁克波特及戰(zhàn)略定位學(xué)派在西方商業(yè)中的重大影響力，老定位理論從最早宣傳“定位讓廣告效果增加19倍”，到特勞特中國(guó)借用邁克波特“定位+戰(zhàn)略配稱”框架，從廣告領(lǐng)域轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略領(lǐng)域，完成從“定位”到“戰(zhàn)略定位”轉(zhuǎn)型。在中國(guó)，他們似乎有意忽略美國(guó)定位學(xué)派的主流觀點(diǎn)“戰(zhàn)略配稱創(chuàng)造定位”，刻意強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略配稱服務(wù)定位”，一切從心智資源出發(fā)。凡事都有兩面性，過度強(qiáng)調(diào)心智資源，自然導(dǎo)致對(duì)構(gòu)建品牌競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能缺乏有效手段，一葉障目就會(huì)喪失全局的競(jìng)爭(zhēng)洞察。
“定位+戰(zhàn)略配稱”改造的過程
套用邁克波特“定位+戰(zhàn)略配稱”框架，特勞特中國(guó)提升了定位在戰(zhàn)略中地位，為凸顯“單一經(jīng)濟(jì)艙”心智定位才是西南航空公司戰(zhàn)略關(guān)鍵，其它是配套，他們改造了的邁克波特案例原圖：
西南航空公司案例被改造后的圖
（圖片源于公開資料）
為了夯實(shí)這一項(xiàng)改造，老定位人畫了更多的圖，例如小米：
（圖片源于公開資料）
事實(shí)上，小米并不在乎“直銷手機(jī)”心智資源，小米以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，而不是以“直銷手機(jī)”心智資源為導(dǎo)向。
（圖片源于搜狐財(cái)經(jīng)）
（圖片源于公開資料）
2015年，特勞特公司喊話雷軍：小米的成功是因?yàn)檎紦?jù)“直銷手機(jī)"心智資源，小米戰(zhàn)略偏航了，應(yīng)該專注“直銷手機(jī)”。假設(shè)小米恪守“直銷手機(jī)”心智資源，今天會(huì)遭遇什么？會(huì)不會(huì)成為堅(jiān)守“女性手機(jī)”心智資源的朵唯？或者成為第二個(gè)魅族、HTC、8848？
2021年，手機(jī)出貨量全球前三沒有一個(gè)是專注手機(jī)的品牌，蘋果、三星、小米都有更寬的產(chǎn)品線，靜態(tài)的老定位理論無法解釋。
死守心智資源，大多數(shù)品牌長(zhǎng)期都會(huì)陷入戰(zhàn)略困境。競(jìng)爭(zhēng)本身才是一切問題的出發(fā)點(diǎn)，心智資源只是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要素。當(dāng)年，汽車安全是行業(yè)普遍性問題，沃爾沃當(dāng)時(shí)擁有更多的汽車安全專利和技術(shù)，讓它成為全球領(lǐng)先品牌。后來，大多數(shù)乘用車都滿足安全技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，各種碰撞測(cè)試讓安全成為乘用車上路的前提條件，此時(shí)安全這個(gè)心智資源就很難再為沃爾沃帶來更進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能。
曾經(jīng)，蛀牙是一個(gè)社會(huì)廣泛存在的問題，佳潔士以此建立防蛀心智資源。現(xiàn)在，蛀牙早已不是社會(huì)問題，大多數(shù)牙膏品牌都有防蛀技術(shù)，佳潔士早就開始強(qiáng)調(diào)美白，但刷牙革命正在發(fā)生，誰知道明天會(huì)不會(huì)發(fā)生洗衣液迭代洗衣粉的事情呢？
很多品牌被定位釘死，就是因?yàn)?span style="color: rgb(0, 36, 109);box-sizing: border-box;">“定位+戰(zhàn)略配稱”這個(gè)靜態(tài)框架。2007年，香飄飄開始“杯子連起來可繞地球n圈”的廣告。2009年，統(tǒng)一推出PET瓶阿薩姆奶茶，后來銷售額突破40億。香飄飄花幾十億廣告費(fèi)成為奶茶代名詞，老定位禁止香飄飄延伸產(chǎn)品線，緊緊圍繞杯狀奶茶，錯(cuò)失PET瓶、線下奶茶店的戰(zhàn)略性行業(yè)機(jī)會(huì)。
香飄飄堪稱奶茶店鼻祖，喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色……這些奶茶店的后輩們，估值都已超越香飄飄市值。老定位讓香飄飄砍掉奶茶店、砍掉延伸產(chǎn)品，錯(cuò)失了一個(gè)5000億的巨大市場(chǎng)。
“優(yōu)化廣告效果”只會(huì)帶來一時(shí)成功，如果把“優(yōu)化廣告效果”作為品牌整體戰(zhàn)略，自然就會(huì)陷入競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展困境。如今，香飄飄、好想你、勁霸、九牧王等大量中國(guó)企業(yè)都遭遇這樣的問題——雖有心智資源，缺乏競(jìng)爭(zhēng)手段。
持續(xù)動(dòng)態(tài)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能，心智資源是其中之一
過去，全聚德不僅代表烤鴨心智資源，更是中國(guó)頂尖美食，到北京吃烤鴨是一種榮耀；今天，北京全聚德很多店鋪不如大董、四季民福，除烤鴨之外還得做很多事。
同樣擁有電腦、科技的心智資源，聯(lián)想缺乏品牌競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能，蘋果擁有更強(qiáng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能更高的品牌打擊時(shí)，有心智資源的品牌往往也是無能為力的，蘋果推出耳機(jī)是對(duì)整個(gè)耳機(jī)行業(yè)降維打擊，蘋果推出電子手表是對(duì)整個(gè)電子表行業(yè)降維打擊。
聯(lián)想進(jìn)入筆記本，需要收購(gòu)ThinkPad才建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且筆記本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難保持長(zhǎng)久。聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)，與中國(guó)三大通訊公司聯(lián)合，成為中國(guó)銷量第一的手機(jī)品牌，如今快消失了。蘋果進(jìn)入筆記本、音樂播放器、手機(jī)、平板電腦、手表、耳機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域都很成功，心智資源和競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能完全是兩回事。
2001年，蘋果公司挪用原本iMac的7500萬美元廣告費(fèi)投入到iPod上，獲得雙倍成效——其實(shí)是3倍。喬布斯后來回憶：我當(dāng)時(shí)有了這個(gè)瘋狂的想法——通過宣傳iPod來銷售更多的蘋果機(jī)。另外，iPod也能把蘋果定位成一個(gè)創(chuàng)新和年輕的品牌。所以把7500萬美元轉(zhuǎn)移到iPod的廣告費(fèi)用上。雖然從音樂播放器類別上來說，對(duì)其投入7500萬美元的1%都嫌多，但這意味著我們不僅占領(lǐng)音樂播放器市場(chǎng)，還能改變蘋果已經(jīng)老化的品牌形象。
喬布斯認(rèn)為，自第一代Mac電腦誕生以來，還沒有哪個(gè)產(chǎn)品能夠有如此清晰的愿景，并有力地推動(dòng)了蘋果品牌的發(fā)展。在這種理念引導(dǎo)下，蘋果陸續(xù)推出手機(jī)、手表、平板電腦、智能家居、汽車等產(chǎn)品，每一次推出都是對(duì)品類專家品牌的降維打擊。
品牌要圍繞競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能持續(xù)動(dòng)態(tài)構(gòu)建多種競(jìng)爭(zhēng)手段，心智資源只是其中之一。如果把心智資源作為品牌戰(zhàn)略的第一出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)：品類聚焦、過度砍砍砍、通過范弗利特彈藥量展開心智攻擊……或者長(zhǎng)期堅(jiān)守和專注一個(gè)心智資源，可能會(huì)出現(xiàn)類似當(dāng)當(dāng)網(wǎng)專注圖書的戰(zhàn)略災(zāi)難。
品牌到底參與哪些產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)？毛主席給出了答案：要打多久，我想我們不要做決定，過去是由杜魯門，以后是由艾森豪威爾，或者美國(guó)的將來的什么總統(tǒng)，就是說他們要打多久，就打多久，一直打到完全勝利！圍繞競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能，制定競(jìng)爭(zhēng)方向，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)變化動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。
從競(jìng)爭(zhēng)方向和競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能出發(fā)，你就會(huì)做以下事情：場(chǎng)景勢(shì)能、人群勢(shì)能、渠道勢(shì)能、創(chuàng)始人勢(shì)能、視覺勢(shì)能、產(chǎn)品勢(shì)能……也包括心智資源這種賦能方式；當(dāng)然，正確界定競(jìng)爭(zhēng)方向才是一切問題的出發(fā)點(diǎn)。
《22條定位新規(guī)》是新定位理論第二本著作，也是全新方法論和戰(zhàn)略工具結(jié)集，對(duì)新、老定位理論的戰(zhàn)略思想做出區(qū)別性解釋，系統(tǒng)闡述“心智資源”和“品牌勢(shì)能”這兩種不同的理論框架。
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