香飄飄成立于2005年，2017年登陸A股，杯裝奶茶市場占有率連續(xù)9年保持第一。
一、香飄飄早期開局良好
“一年賣出N億杯，杯子連起來繞地球N圈”央視廣告使香飄飄成為婦孺皆知的奶茶品牌。杯裝奶茶獲得階段性成功，香飄飄贏得先發(fā)優(yōu)勢，名噪一時，成為杯裝奶茶領(lǐng)導(dǎo)者。
如今新式茶飲流行，消費需求升級，杯裝奶茶產(chǎn)品老化、增速變緩，市場總量見頂。實際上，大多數(shù)立足品類定位的品牌，最終都會陷入品牌增長陷阱，香飄飄、好想你、加多寶、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等品類品牌，這些品牌皆因品類魔咒而陷入困境。
如今，香飄飄市值不足50億（按照2022年6月24日股價核算），2022年第一季度凈虧損5967.66萬，陷入品類品牌的增長魔咒。
二、 固守老定位理論，導(dǎo)致戰(zhàn)略歧途
1、老定位理論信奉“新品類使用新品牌”
香飄飄為重現(xiàn)高增長，推出MECO新派茶飲，采用老定位“新品類使用新品牌”。
這種做法和格力一樣，格力品牌占據(jù)空調(diào)品類認(rèn)知，啟用“晶弘”品牌發(fā)展冰箱，“大松”品牌發(fā)力小家電。
5月底董明珠已表態(tài)“格力被空調(diào)綁架了”，晶弘冰箱，大松小家電遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如海爾旗下卡薩帝全品類品牌發(fā)展順利。
香飄飄三大品牌并行，走錯了路，無法力出一竅，分散兵力導(dǎo)致各個品牌都很弱。
2、回歸消費品牌常識，破除品類品牌限定
農(nóng)夫山泉、雀巢、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、旺旺、今麥郎……頭部品牌都使用主品牌跨品類發(fā)展，做強主品牌才是王道。
跨品類發(fā)展需要競爭戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和品牌勢能三個方面的思維，缺一不可。農(nóng)夫山泉通過跨品類推新產(chǎn)品，雖有失敗，但大大拉動品牌勢能，推動主品牌年輕化，連年增長，市值逼近4500億元。娃哈哈跨品類戰(zhàn)略近年來更多從銷量出發(fā)，導(dǎo)致品牌老化，品牌勢能被稀釋，連續(xù)8年下滑。
受老定位理論影響，香飄飄固守杯裝奶茶，同時缺乏正確跨品類戰(zhàn)略，導(dǎo)致市值僅剩50億。
三、如何正確實施跨品類戰(zhàn)略？
新定位工具指明落地方向
香飄飄如何打破品類限定，避免被杯裝奶茶認(rèn)知限制？如何做好產(chǎn)品布局？如何實施正確的跨品類戰(zhàn)略？新定位理論從品牌模型、產(chǎn)品矩陣、品牌升級三方面給出建議。
1、 確立品牌模型，明確香飄飄主品牌地位
很多消費者都不知道MECO和蘭芳園是香飄飄出品，造成品牌資產(chǎn)從0到1，沒有從10000到10001的內(nèi)部借勢。
新定位理論有五種品牌模型，香飄飄首先要在品牌模型形成認(rèn)知合力，避免資源分散。
2、 基于許戰(zhàn)海矩陣，構(gòu)建內(nèi)外線產(chǎn)品體系
“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。這一模型將解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護(hù)航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。其中內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。而外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。
請參考《老定位害慘香飄飄，如何突圍翻倍增長？——頭部品牌增長戰(zhàn)略》一文，此處不再贅述，摘要如下：
（1）內(nèi)線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為杯裝奶茶，外線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為非杯裝奶茶
（2）香飄飄內(nèi)線招牌產(chǎn)品老化，份額化產(chǎn)品不足
（3）香飄飄傾力將外線產(chǎn)品蘭芳園打造成第二招牌
蘭芳園產(chǎn)品圖為許戰(zhàn)海咨詢設(shè)計示意
香飄飄需要從外線產(chǎn)品發(fā)力，建立清晰的產(chǎn)品矩陣；破舊立新，破除原本不清晰的產(chǎn)品打法，建立基于競爭、增長和提升的品牌勢能內(nèi)外線產(chǎn)品體系。
3、 升級品牌，提升香飄飄品牌勢能
（1）從場景和人群出發(fā)升級香飄飄品牌
新定位理論認(rèn)為品牌有三個層次：商品品牌、人群品牌、文化品牌。九牧王強調(diào)男褲專家屬于商品品牌。比音勒芬從高爾夫人群出發(fā)將高爾夫的運動元素和紳士的優(yōu)雅風(fēng)度，貫穿至休閑裝及運動裝屬于人群品牌。中國李寧，屬于文化品牌，李寧在業(yè)績下滑之時，改名中國李寧，并且借助國潮風(fēng)，成為比肩阿迪、耐克的國際品牌。
今天，香飄飄還處在商品品牌階段，建議香飄飄從人群和場景出發(fā)升級品牌。
RIO“一個人的小酒”針對獨處的年輕人，通過周冬雨真情演繹，讓你看到忙碌的“自己”、承受生活壓力的“自己”、獲得成績的“自己”。RIO從人群出發(fā)，帶動獨處的年輕人“微醺”，激活品牌，帶動品牌騰飛。
OATLY在傳統(tǒng)渠道受阻情況下，團(tuán)隊作出一個關(guān)乎生死的決定：放棄從品類認(rèn)知、渠道建立品牌的傳統(tǒng)道路，選擇從人群和場景出發(fā)，并提出了 “三個一戰(zhàn)略”：
· “一個人群”：聚焦咖啡師人群，產(chǎn)品獲得咖啡師認(rèn)可。
· “一個城市”：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國際企業(yè)與歸國留學(xué)生、擁有深厚咖啡文化的城市，再輻射全國。
· “一個場景”：選小眾精品咖啡館，這里聚集著時尚的人群引流潮流。
“三個一”使得OATLY從人群和場景出發(fā)塑造品牌，快速逆風(fēng)翻盤，僅用了不到一年時間就覆蓋了上千家精品咖啡館。
香飄飄以校園推廣為主，新產(chǎn)品以學(xué)生切入市場，但學(xué)生可以是主銷群體，卻不是競爭性人群。香飄飄品牌升級，人群、場景和渠道選擇還需要重新思考。
（2）90%的營銷資源投入到外線產(chǎn)品
今麥郎為打造飲品外線，連續(xù)多年將大部分營銷資源從方便面集中到第二招牌涼白開的打造上，從而帶動整個品牌發(fā)展。喬布斯為研發(fā)和推廣iPod，挪用了7500萬原屬于蘋果電腦的推廣費用，蘋果公司獲得2倍-3倍成效。建議香飄飄借鑒今麥郎、蘋果經(jīng)驗資源傾斜傾，從廣告投入、代言人等維度打造外線招牌產(chǎn)品。
洽洽打造第二招牌：小黃袋每日堅果
洽洽瓜子基于技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造第二招牌。瓜子本來就從屬于堅果類別，堅果健康消費趨勢增量明顯，洽洽本身擁有強大的技術(shù)和資源協(xié)同，在渠道和競爭協(xié)同上洽洽也同時具備。請注意，洽洽“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長，并沒出現(xiàn)“多品項發(fā)展必有蹺蹺板效應(yīng)”，反而推動一個相對老化的品牌再登一個新級別。
今麥郎打造第二招牌：涼白開
涼白開基于競爭協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造第二招牌。近年來人們對健康飲品的需求越來越大，瓶裝水是增量市場。2020年涼白開銷售額 20億、2021年今麥郎銷售額突破 200億。
總結(jié)：香飄飄早期聚焦杯裝奶茶獲得良好開局，固守杯裝奶茶錯失跨品類最佳窗口期。香飄飄要實現(xiàn)市值翻倍，必須打破品類限定，從三方面做戰(zhàn)略思考：
一、確立產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌模式，明確香飄飄主品牌地位
二、構(gòu)清晰的內(nèi)外線產(chǎn)品體系
三、品牌升級，提升品牌勢能
我們建議：徹底清理老定位理論余毒，回歸消費品常識，重新確定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，未來香飄飄股價增長10倍不是問題。“方向已明，路上的坎坷都是風(fēng)景”，期待香飄飄早日市值翻倍，再現(xiàn)輝煌。
參考資料：
1. 《一文看懂Lululemon本質(zhì)》
2. 《OATLY給豆本豆、露露、六個核桃們的戰(zhàn)略啟示》
3. 《老定位害慘香飄飄，如何突圍翻倍增長？》
4. 《誰還喝香飄飄》藍(lán)莓匯財經(jīng)
5. 《10年砸66億，香飄飄無力回天？》創(chuàng)業(yè)家
6. 《溜溜梅“大單品主義” 不利于多元化發(fā)展》中訪財經(jīng)網(wǎng)
關(guān)于作者
楊功喜：許戰(zhàn)海咨詢項目總監(jiān) ，資深行業(yè)研究組成員
感謝許戰(zhàn)海咨詢新定位理論事業(yè)部全體成員對本文的貢獻(xiàn)。
編輯：劉悅
