在民營企業(yè)財務(wù)大亂局中，對于財務(wù)負責人（根據(jù)不同企業(yè)設(shè)置，包括不限于CFO、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等）來說來解決兩個首要問題。一是要思考如何在亂局中站穩(wěn)腳，這點對于空降財總尤為重要。二是要思考如何在錯綜復雜的亂局中破局。
是先破局才能站穩(wěn)腳？還是先站穩(wěn)腳才能破局？為什么會有人會對這兩個問題進行排序呢？因為有些時候，企業(yè)老總用人存在問題，導致空降財務(wù)總監(jiān)一直處于被“懷疑”中，加上公司的老人在老總耳邊吹“耳邊風”，導致財務(wù)總監(jiān)在很短的時間內(nèi)，還來不及施展拳腳破局，就被掃地出門。我認識的一個財務(wù)總監(jiān)，空降到一大型民企，但是作為老板一直信任的財務(wù)經(jīng)理（此經(jīng)歷專業(yè)能力不夠，只是跟隨老板多年，深受老板信任），天天在老板面前打新任財務(wù)總監(jiān)的各種小報告，最后此財總甩手走人。此時可能需要如何先站穩(wěn)腳的問題，多數(shù)時候?qū)嶋H上兩者是一個問題，也就是面對亂局，破解亂局，不被亂局吞噬。
財務(wù)總監(jiān)如何破局? 我也看過不少名企財務(wù)總監(jiān)寫的相關(guān)文章，闡述其如何通過財務(wù)管理進行價值創(chuàng)造。但是，說實話對于這類文章，也只能看看而已，可能并不能直接成功復制。因為很多財務(wù)管理的破局辦法，尤其特定企業(yè)適用的環(huán)境，所以很難說是因為用了這些財務(wù)管理的手段導致局面得以改善，還是因為在企業(yè)管理首先得到改善，然后財務(wù)管理手段及時跟進，最后實現(xiàn)局面得以改善。同時這類發(fā)布在相關(guān)財務(wù)管理雜志上的文章，作者很難站在客觀立場來看待，更多的時候會用現(xiàn)在的果去搜集過往的因，形成能支撐文章觀點的財務(wù)管理手段。甚至會在平臺能力和個人能力之間，過份夸大個人財務(wù)管理能力。
真實的財務(wù)總監(jiān)是如何破局的呢？我想借吳建斌先生寫的《我在碧桂園的1000天》來進行分析。為什么此書能夠較為真實的反映真實的企業(yè)環(huán)境中，財務(wù)總監(jiān)將面對什么亂局，如何破局，以及最終能否破局。一是因為很少有千億企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，能夠有時間和精力以財務(wù)視角，來描述民企存在的問題。除非此人有極強的寫作欲望和對時間的極強控制能力。二是如書籍副標題一樣“以財務(wù)之眼看楊國強和他的地產(chǎn)王國”，此書與傳統(tǒng)的財務(wù)管理書籍不同，里面更多的是用財務(wù)的視角，對企業(yè)一把手和企業(yè)業(yè)務(wù)進行分析。雖然作者在寫此書時基于隱私的原因，在某些細節(jié)方面沒有過多闡述，尤其是財務(wù)操作細節(jié)方面幾乎不涉及，都是一筆帶過（如果你是財務(wù)人員想在此書中找到可操作財務(wù)工具和操作流程那幾乎是不可能的）。即便作者已經(jīng)做了周密考慮，2017年此書出版后，各方基于對碧桂園創(chuàng)始人楊國強的興趣，互聯(lián)網(wǎng)上的讀者通過各種角度對楊國強進行解析。這也導致此書目前在正規(guī)渠道無法購買到，同時吳建斌先生2018年還專門發(fā)布一則消息進行解釋，其對外解釋：“本書為文學創(chuàng)作作品，而非全部紀實，其中有我的情節(jié)虛構(gòu)、個人思考和情景設(shè)想，請勿以本書作為碧桂園過往的發(fā)展事實反映”。
市面上不少非財務(wù)人士讀過此書后，站在剖析楊國強和碧桂園的視角寫了不少讀后感。作為財務(wù)，我的出發(fā)點當然是分析吳建斌先生在2014年加入碧桂園，面對企業(yè)存在的問題，他是如何思考，又是如何破局的。
一、新官上任三把火
所謂新官上任三把火，其背后實質(zhì)上是財務(wù)總監(jiān)的價值觀，也就是行事風格和做事的章法。一個人的想法決定干法，尤其是財務(wù)價值創(chuàng)造尤其是需要建立正確的價值觀。如果財務(wù)總監(jiān)沒有建立正確的價值觀，其所謂的三把火很可能是：樹立個人威望，迎合老板獲得老板信任，建立聽命于自己的財務(wù)團隊。
在這種價值觀下的財務(wù)總監(jiān)，其工作目的更多的是維護其“個人王國”的地位，最終可能引火上身。這種價值觀下的財務(wù)總監(jiān)會是什么樣子呢？
多年前，我曾面試某上市公司財務(wù)崗位，通過筆試和初試，最后來到財務(wù)總監(jiān)大辦公室面談。財務(wù)總監(jiān)差不多以“葛優(yōu)躺”的形式貼在沙發(fā)上，見到我來了也只是身子向上稍微收了收，可見財務(wù)總監(jiān)極其放松的狀態(tài)。在簡單的自我介紹之后，財務(wù)總監(jiān)提了幾個專業(yè)問題，我都一一作了回答，從他的表情中，我看來到了一種不屑和懷疑的復雜表情。期間了財務(wù)人員來了相關(guān)文件找財務(wù)總監(jiān)簽字，可能財務(wù)人員有關(guān)文件資料沒有一次性備齊，財務(wù)總監(jiān)竟然大聲怒斥起來近乎咆哮，怒斥聲在辦公室上空回蕩。最后拿著我的簡歷翻來翻去，各種指指點點，又是什么職業(yè)規(guī)劃有問題，又是什么你過去的平臺和我們公司無法比，似乎把我整個人都否定的一無是處。我當時心想在來面試前，我已經(jīng)和人事反復交代，先把個人簡歷給財務(wù)總監(jiān)過目，如果沒有問題就過來面試（當時人事回復說財務(wù)總監(jiān)看過了，沒有問題，很符合公司用人需求）。當我處于不知所以的狀態(tài)時，財務(wù)總監(jiān)說：“你服從性怎么樣”。原來財務(wù)總監(jiān)的此前種種都是在為了這個目的。其實來面試前，我已經(jīng)看過此上市公司近期的財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，也了解了財務(wù)總監(jiān)的履歷。財務(wù)總監(jiān)過往也沒有什么值得炫耀的經(jīng)歷嘛，只是一直跟著老板，可能深受老板信任。我相信他目前的職位肯定不是他規(guī)劃出來的，更多的是運氣的加持而已。但是以其種種表現(xiàn)來看，其顯然對自己沒有清醒的認知，甚至還陷入了個人能力無極限的眩暈中，忘乎所以。當一個人無法真正認清楚自己，無法在平臺能力，個人能力，運氣，努力之間找到各自的份量時，這種財務(wù)總監(jiān)的行事風格很可能是：樹立個人威望，迎合老板獲得老板信任，建立聽命于自己的財務(wù)團隊。
有人可能認為以上財務(wù)總監(jiān)只是脾氣暴躁而已，并解釋到民企財務(wù)總監(jiān)需要面對錯綜復雜的關(guān)系，暴躁的脾氣既可以釋放壓力，也同時可以建立財務(wù)強勢的地位。對此我不認同，根據(jù)后續(xù)對此財務(wù)總監(jiān)的了解，其可能只是在搞定老板后，在建立了自己的“財務(wù)王國”里，肆意放縱自己的情緒而已。
也有人質(zhì)疑這種財務(wù)總監(jiān)的人品和素質(zhì)存在問題，是怎么坐上財務(wù)總監(jiān)的？如果你是這么想的，那么你只是理想化的認為一個成功人士或者一個領(lǐng)導者一定是“德行兼?zhèn)洹?，這種想法是我們傳統(tǒng)文化中對人才的理想。但是實際上，在經(jīng)濟發(fā)展和各種變革中，在以“金錢”作為成功衡量的唯一尺度下，那些挑戰(zhàn)規(guī)則和秩序，并放棄人品和素養(yǎng)的陣地的，往往反而容易獲得世俗的“成功”。就像很多人想不通為什么有的老板人品和素養(yǎng)極差，為什么其生意照樣日進斗金，其實是你沒有想明白，當下的很多商業(yè)成功，可能并不人品加持，甚至有的時候會出現(xiàn)“比爛”的現(xiàn)象。因此，在當下很多時候面對“德道”缺位時，很多人為了個人成功，為了個人私利，會放棄道德的約束。就如同那些財務(wù)總監(jiān)一樣，如果只是“坐上財務(wù)總監(jiān)”，只是構(gòu)建自己的“財務(wù)王國”，那么他們必然一切的行事準則就是為了迎合老板需求，琢磨老板的心思，成為老板信任的人。
也可以說如果你是“短期機會主義者”，人品和道德看起來對你沒有什么用，但是如果你是“長期持續(xù)價值者”，人品和道德的必然不可以缺位。當然我只是揭露確實存在不少這類價值觀的財務(wù)總監(jiān)，但是企業(yè)要成就事業(yè)，實現(xiàn)基業(yè)長青，一定是需要正確的價值觀和德道觀。一個財務(wù)總監(jiān)要從優(yōu)秀到卓越，從一份工作到一份理想，也必然建立正確的價值觀。
那什么是正確的財務(wù)價值觀，以“新官上任三把火”來說，應該如吳建斌先生一樣。吳建斌先生2014年4月加入碧桂園后，他的三把火是：短期內(nèi)重要且緊急的事情（發(fā)行一筆高息債融資）、財務(wù)基礎(chǔ)體系搭建（財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整、制度和流程規(guī)范、財務(wù)共享中心搭建）、財務(wù)價值創(chuàng)造（降低負債率、戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、績效激勵機制）。
第一把火，發(fā)行一筆高息債融資是短期內(nèi)重要且緊急的事情。入職一個月后，經(jīng)過一系列工作，八億美金融資搞定，且每年可節(jié)省融資成本3000萬美元，此項工作吳建斌先生認為這是其“首秀”，也通過此事為接下來的財務(wù)工作開展打開了局面。很多時候，新任財務(wù)總監(jiān)面對一盤亂局，可能無法快速理清楚短期內(nèi)“重要且緊急”的事情，然后被短期內(nèi)無法出成果的事情拖住并深陷泥潭。試想如果吳建斌先生一上來就和楊國強提要降低負債率，以我分析，可能就沒有后面的事情了。
第二把火，財務(wù)基礎(chǔ)體系搭建（財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整、制度和流程規(guī)范、財務(wù)共享中心搭建）。在對碧桂園財務(wù)工作進行摸底了解之后，發(fā)現(xiàn)了財務(wù)運行現(xiàn)狀存在的問題，提出了組織架構(gòu)調(diào)整：建立內(nèi)部例會機制、強化公司秘書組工作、成立投資者關(guān)系及信息集成內(nèi)控部、成立資金部、保留成本管理部、保留配套產(chǎn)業(yè)部、組建會計核算和稅務(wù)部，并啟動流程再造。財務(wù)架構(gòu)的調(diào)整要以財務(wù)價值創(chuàng)造為最終目的，而不能站在建立個人威信，建立以個人為核心的組織為目的。從吳建斌先生對組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看出其財務(wù)部組織架構(gòu)的調(diào)整是為了更好地創(chuàng)造財務(wù)價值。
在制度和流程規(guī)范中，書中提到：“內(nèi)部流程調(diào)整了7大類15個子項，涉及集團跨部門的，一共調(diào)整了6大類53個子項”。其實很多財務(wù)人認為財務(wù)管理就是定制地規(guī)范流程，其實這對也不全對。其實制度和流程的落地，首先是需要建立以企業(yè)價值為目標的組織架構(gòu)，然后制度和流程必須是為了企業(yè)最終目標而服務(wù)。吳建斌先生在書中提到：“流程改造，在每個流程的每個節(jié)點根據(jù)新設(shè)部門架構(gòu)做了重新安排和設(shè)置，職責清楚了，效率提高了。每個流程需要審批的內(nèi)容和把握的要點清楚了，也就是有了統(tǒng)一的尺度，避免帶入人情處理業(yè)務(wù)”。
關(guān)于碧桂園財務(wù)共享中心的搭建，吳建斌先生并沒有花太多筆墨去闡述，畢竟此書不是專業(yè)的財務(wù)管理書籍。但是推動財務(wù)共享中心落地實施的行動，也與其財務(wù)管理理念相符，也就是“重財務(wù)管理、善財務(wù)控制、精會計核算”，推動財務(wù)共享中心落地，則是精會計核算的體現(xiàn)，別看吳建斌在此書中花了很大力氣描述其資本運作的能力，闡述企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)預算對價值創(chuàng)造的作用，但是他也深知，這一些都必須基于精細化財務(wù)核算，沒有核算作為根基，一切都無法真正落地。
吳建斌先生自己也在書中提到：“在整個過程中，我始終把握一個度，這個度就是盡量避免讓同事覺得我來了之后是為了控制權(quán)而另搞一套，事實上很多人或者或少會犯這樣的錯誤，但是我堅決不會，我始終堅持只有調(diào)動大家的積極性，和氣生財，這個團隊的工作才能做好的理念”。
關(guān)于這一點我深有體會，曾在某擬上市企業(yè)，一年換了三個財務(wù)總監(jiān)，每個財務(wù)總監(jiān)一來都要換一套做法（制度重新設(shè)置、ERP系統(tǒng)切換新的），同時帶一兩個自己的一兩個老部下或者重新招聘相關(guān)同事。這么做導致企業(yè)大量的工作在切換不同ERP的，在修訂制度和流程。有的時候空降財務(wù)總監(jiān)某些“獨斷專行”的做法可能招致公司老財務(wù)人的不滿和抵制，有的空降財務(wù)總監(jiān)會以權(quán)相壓，有的會給別人“穿小鞋”，這些做法如果得到最高層的允許，可能對空降財務(wù)總監(jiān)沒有什么影響，否則會造成反噬。
書中吳建斌先生怎么做的呢？其提到:“碧鮶（碧桂園一個財務(wù)老人）最熟悉財務(wù)及公司情況，就讓他掛帥落實每個節(jié)點，很多方面我都接受了他的意見，我和他的分工和協(xié)作界定清楚了，彼此建立了信任和合作的關(guān)系”。吳建斌先生的做法令人佩服和尊敬，我想其行為必定與其提出的財務(wù)理念相關(guān)，其說過：“優(yōu)秀的財務(wù)人員永遠保持頭腦清醒，線條清晰，以事實為依據(jù)，以創(chuàng)造價值為訴求，真實、合理及靈活地反映各種數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”。可是實際上，很多的財務(wù)總監(jiān)花太多心思在研究怎么控制人，甚至說出：“我不需要你多么專業(yè)，但是你最重要是聽話，服從安排”。
第三把火，財務(wù)價值創(chuàng)造（降低負債率、戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、激勵機制）。其中降低負債率是中長期目標。吳建斌之所以把降低負債作為其三把火之一，和其過往房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗有關(guān)。在加入碧桂園之前，吳建斌任職中海地產(chǎn)，根據(jù)其介紹：“1997年香港回歸，亞洲金融危機爆發(fā)，這對中海地產(chǎn)的打擊可以說是致命的，中海痛定思痛，于2001年制定了負債率不得超過40%的紅線管理規(guī)定，自此中海地產(chǎn)小步快跑，穩(wěn)字當先，成為行業(yè)利潤王，市值王，品牌王”。同時吳建斌先生根據(jù)其過往經(jīng)驗，在14年就看到房地產(chǎn)企業(yè)杠桿太高，不少房地產(chǎn)企業(yè)都感受到運營困難，核心原因就是沒有管理好負債率。但是中海地產(chǎn)比較是國企，碧桂園是民營企業(yè)，所以其提出負債率控制在70%。很可惜，關(guān)于降低負債率這一點，楊國強老板并不認可，其曾對吳建斌說：“在做生意方面，財務(wù)要記住，在不違法的前提下，永遠不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠地做，沒得做就耐心等待”。這句話不簡單是楊國強對降低負債率的看法，更多的是體現(xiàn)其經(jīng)營理念。
空降財務(wù)總監(jiān)初來乍到面對困局如何破局？很多財務(wù)總監(jiān)都在思考如何管人、控人、奴人。大概率是很多人認為管理就是“管人理事”，認為把人管住了，事情就好辦了，這種管理思維對嗎？而從吳建斌先生的三把火中，我看出了其主要是：做事，有輕重緩急的做事；把長期價值和短期價值結(jié)合的做事；持續(xù)做事，做能創(chuàng)造價值的事。正如管理專家陳春花在其書籍《管理的常識》里提到：“管人理事是大部分人對于管理的理解，很可惜這個理解大錯特錯，而根本的事實是管理是管事，而不是管人”。
二、財務(wù)理念VS經(jīng)營理念
如果說“新官上任三把火”是打開工作局面，那么真正的破局則是需要財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)理念和老板的經(jīng)營理念同頻共振。
吳建斌先生在相關(guān)數(shù)據(jù)提出其財務(wù)理念是“1+3”，所謂1是指“財務(wù)價值創(chuàng)造”，其認為財務(wù)價值創(chuàng)造是做好財務(wù)工作的前提、動因、目的、KPI、和方法論。所謂3是指：重財務(wù)管理、善財務(wù)控制、精會計核算，三者各有側(cè)重，并保持動態(tài)平衡。
關(guān)于財務(wù)理念，每個財務(wù)人經(jīng)過理論的學習和財務(wù)實踐都可以提煉出一套自己的理念。我在相關(guān)文章將個人財務(wù)理念以下圖形式展示（下圖具體內(nèi)容見后續(xù)文章）
作為財務(wù)人首先有一套自己的財務(wù)理念，但是又不能停留在理念層面，我們必須從務(wù)虛走向務(wù)實，將理念落地成為財務(wù)價值創(chuàng)造。 而能否將財務(wù)理念落地執(zhí)行，最重要的就是能否與企業(yè)老總的經(jīng)營理念相匹配。如果我們的財務(wù)理念無法與老板的經(jīng)營理念同頻共振，那么在老板看來我們提出的看，畫出圖管理框架圖，可能就是花拳繡腿。
在《我在碧桂園的1000天》中，第三章提到“財務(wù)勇敢做價值創(chuàng)造”。這部分內(nèi)容吳建斌先生介紹了其在資本運作方面的能力，其提到：“我初步了解，決策者們在生產(chǎn)經(jīng)營方面思路開闊，辦法多關(guān)注度大，但是資本運作方面則相對空白，由不于了解資本運作，他們表現(xiàn)出來許多固化的錯誤觀點”。
書中，吳建斌先生在資本運作方面做了這些工作：銀團貸款、酒店資產(chǎn)盤活運作、教育產(chǎn)業(yè)剝離上市運作、分拆物業(yè)管理業(yè)務(wù)上市運作、尋找戰(zhàn)略投資者（“染紅”泛指一家民營背景的上市公司，邀請一家國企背景公司進行財務(wù)投資的行為）、收購保險公司計劃等。
其中在收購保險公司失敗后，吳建斌在書中反思到：“透過此事我進一步明白了一個道理，就是在楊主席心目中，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的地位永遠高于其他業(yè)務(wù)，除此之外，一切鋪排和渲染不過是為了成就更大的地產(chǎn)業(yè)務(wù)而短暫的同意的，這樣楊主席在其他業(yè)務(wù)上并不特別熱衷就正常不過了”。
很顯然，吳建斌先生這句話顯得那么落寞，其自己構(gòu)建的以財務(wù)價值創(chuàng)造為理念，通過一系列財務(wù)資本運作，希望實現(xiàn)企業(yè)價值。可能在楊老板看來，可能并不那么回事。我不知道吳建斌先生在寫書時，寫下“財務(wù)勇敢做價值創(chuàng)造”是對自己曾經(jīng)這么做過不后悔，還是鼓勵財務(wù)同仁即使遇到不理解，仍然需要以價值創(chuàng)造為中心。
財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)理念可能與老板的經(jīng)營理念存在偏離。碧桂園楊老板的經(jīng)營理念在書中可以粗略總結(jié)為：一、快開發(fā)，快預售要求能提前預售。二、.“快周轉(zhuǎn)”（比如提出567法：買地之后該地塊必須做到5個月開盤銷售，6個月現(xiàn)金回籠，7個月達到資金收支平衡）。三、堅持在三四線城市及城鄉(xiāng)結(jié)合部拿地面積要大地價要低。楊老板的經(jīng)營理念是如何形成的呢？楊老板自己曾提到：“我們的商業(yè)模式一方面學麥當勞的標準化，另一方面學沃爾瑪?shù)谋±噤N做法”。其實以我個人的理解，這些也不是楊國強老板經(jīng)營理念的核心，其核心是：“超人的膽魄，異于常人的思維”。
為什么我這么分析呢？吳建斌在書中描寫了幾次楊國強以超人的膽魄險中求勝，也間接印證了所謂不按常規(guī)出牌。他曾在1995年借2000萬元，全用于廣告，當年賺了5000萬元。第二年又把5000萬元全做廣告，賺了1億元。書中甚至透露楊國強早年借過高利貸，當時向北京某銀行借款數(shù)千萬利息高達30%，當年楊國強賺了6000萬，還完借款后盈余1000萬。
書中還提到，1997年受亞洲金融危機的影響，廣東許多地產(chǎn)商急于撤回在香港的推盤，楊國強反其道而行之，用狂轟濫炸式的廣告鞏固了香港市場基本盤，順德多個項目銷售出現(xiàn)滿堂紅。這些過往的經(jīng)歷無不印證其經(jīng)營理念更多的是“超人的膽魄，異于常人的思維”。
改革開放初期很多民企老板似乎都有把“膽魄”看做是成功的重要點。但是，這似乎與財務(wù)人的謹慎形成巨大的沖突。
比如對于房地產(chǎn)企業(yè)資金管控，其認為：“財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理的核心是現(xiàn)金流管理”，吳建斌先生除了提出降低負債率，還通過各種方式進行融資。其提出“融資時一定要關(guān)注融資成本，如果融資成本高于投資回報率，這樣的錢不能用”。但是楊國強老板似乎并不這么看，在提到企業(yè)資金周轉(zhuǎn)遇到困難時，老板和財務(wù)總監(jiān)的理念完全不同。
“每當談到集團，萬一遇到預想不到的資金周轉(zhuǎn)困難時，楊主席總愛重復已經(jīng)固化了的觀點，他說就此事曾經(jīng)請教過他的香港富豪好友，得到正面答復。萬一有一天出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)上的困難，有幾個措施可用：第一、立刻停止，在建項目開支就可減少；第二、盤活有價值的資產(chǎn)，促使資金快速回籠；第三、尋求銀行融資利息高點也可以；第四、實在不行可把股權(quán)質(zhì)押或者出售進行融資?！?/span>
“多年的財務(wù)經(jīng)驗告訴我，千萬不要再遇到重大財政危機時，才采用這些解決問題的辦法，因為一旦遭遇危機，銀行會把錢看得異常緊，他們一分錢都不會給你的。理論上可以變賣有價值資產(chǎn)，可事實上資產(chǎn)價值嚴重打折，你需要割肉出賣也賣不了多少錢。理論上工程施工可以停建或緩建，但留下的糾紛會讓企業(yè)苦不堪言?！?/span>
造成兩者觀點不同，背后其實就是財務(wù)理念和經(jīng)營理念出現(xiàn)了偏差，兩者無法產(chǎn)生同頻共振。這是實際財務(wù)工作中經(jīng)常會發(fā)生的問題，如果作為財務(wù)負責人你意識到短時間內(nèi)無法改變老板對財務(wù)的認知，此時如何進行破局？有人可能會從職場老江湖經(jīng)驗出發(fā)，順應老板的看法，等出問題了之后，及時進行“滅火”的工作。但是吳建斌先生面對困局的破局辦法可能值得我們學習。
面對財務(wù)理念與經(jīng)營理念存在不協(xié)調(diào)，作為財務(wù)總監(jiān)吳建斌并沒有守株待兔，坐等領(lǐng)導安排，而是選擇主動出擊。去了解老板經(jīng)營理念背后的原因（比如閱讀楊老板推崇的書籍《富家美國》、《經(jīng)營未來》，以此來了解老板的經(jīng)營理念的由來）；去了解楊老板《我夢想中的碧桂園》誕生的歷史，以此了解老板的經(jīng)營理念。同時通過培訓向其他各部門宣導財務(wù)理念，通過高層相關(guān)會議向主要決策層表述財務(wù)理念。以書中描述來說，雖然吳建斌可能最終可能無法將財務(wù)經(jīng)理讓楊老板完全接受，但是至少財務(wù)在行動，在思考，在謀劃，而不是選擇“躺平”。
面對財務(wù)理念和老板的經(jīng)驗理念存在不協(xié)調(diào)的困局，財務(wù)人如何破局呢？市面上很多財務(wù)人隨口都能說“站在老板的角度看問題，用老板的思維看待業(yè)務(wù)和財務(wù)問題”。這句話以我的理解，不一定全對，因為客觀上來說，財務(wù)人的理念和老板的理念天然存在差異，甚至有的老板認為其他人（包括不限于財務(wù)）是無法理解其想法的，所以財務(wù)只能盡可能用一切辦法去靠近老板的想法，同時切換不同方式去觸摸老板的想法。
就像吳建斌先生一樣，他不斷在思考，在行動，目的是更多的理解老板的經(jīng)營理念。其中，書中有一段文字讓我印象深刻。有一次楊老板說了：“我們碧桂園就是一個小舢板，相比較之下，反而好掉頭”，對于這句話吳建斌先生當時是不理解的，因為按照碧桂園的銷售量、資產(chǎn)總額、員工數(shù)量以及資本市場的價值，碧桂園應該是一艘中大型航空母艦，可楊老板為什么這么說呢？對于這個問題，吳建斌竟然周末，特意去了香港南區(qū)的香港仔。在那里看到有個“香港仔舢板公司”招牌，然后看到海面上紅色的小船很靈活，載著游客，見縫插針，能夠深入到游客想去的任何地方。于是吳建斌開始理解楊老板的“小舢板”的意思并有了自己的思考。相比較不少財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)人，都在琢磨老板的喜好，研究老板的厭惡，然后表演出老板喜歡的樣子。而吳建斌先生的做法，更多的是極致的思考，極致的行動，理解老板的經(jīng)營理念，并準備一切可能的機會向老板傳達自己的財務(wù)理念，即使老板可能還是無法理解。
三、財務(wù)價值創(chuàng)造的破局
雖然本文第二點提到實際上存在老板的經(jīng)營理念和財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)理念存在不協(xié)調(diào)的問題。但是財務(wù)總監(jiān)并不能就此躺平，還是需要通過一系列工作實現(xiàn)財務(wù)價值創(chuàng)造。關(guān)于財務(wù)價值創(chuàng)造，一般來說必須有：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、績效激勵機制，這三者共同構(gòu)成了財務(wù)價值創(chuàng)造的體系。這三個方面在書中吳建斌先生都有提及。
吳建斌先生提出：“許多企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展都得益于重視戰(zhàn)略管理和預算管理，一個企業(yè)集團就應該這樣，在發(fā)展戰(zhàn)略上有導向，在財務(wù)上有規(guī)劃，在年度計劃上有具體措施，長期以往，堅持不懈，這個企業(yè)一定會越來越理性，越來越強大，實現(xiàn)百年基業(yè)長青不是夢”。
吳建斌先生通過建立預算管理委員會，組織第一次預算管理委員會會議，進行三年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等一系列工作。從側(cè)面來說，碧桂園作為上市公司，在吳建斌先生加入之前是沒有建立預算體系的。這種現(xiàn)象其實在很多上市公司都存在，很多上市公司財務(wù)部更多的工作是在會計核算方面，并保證報表符合相關(guān)部門的要求。這也造成財務(wù)人員和企業(yè)老板都認為，財務(wù)管理（包括不限于企業(yè)預算）對于企業(yè)來說是無效的，因此認為預算也淪為一種不可落地的理論。這種觀點在書中楊國強參加第一次預算管理委員會會議，其提到：“搞企業(yè)不能就數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，我期待大家要以更廣的眼光看公司的業(yè)務(wù)”，其潛臺詞是預算就是就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)。
書中提到吳建斌先生預算匯報會，匯報過程中，老板楊國強時而站起來又坐下，時而走動又回到原位。在預算正式審議會時，書中提到：“楊主席臉色深沉，一副不高興的樣子”。然后楊國強開始上臺講話，講的是與預算會議無關(guān)的銷售相關(guān)問題，書中提到：“經(jīng)主席這么一轉(zhuǎn)調(diào)，全場風向立馬轉(zhuǎn)了”。吳建斌認為預算會議是戰(zhàn)略問題，而銷售問題是戰(zhàn)術(shù)問題，此時預算遠遠比銷售問題更重要更有意義。他在書中寫到：“整個下午，我悶悶不樂，一言不發(fā)，在筆記本上寫滿了牢騷話”。在全書中，吳建斌先生在任何場合都如大家對財務(wù)總監(jiān)的認識一樣：專業(yè)、理智、克制、沉穩(wěn)，但是在此處他表達了自己的情緒。他在書中同時還寫道：“回到辦公室，總裁秘書給我來了三個電話，我都沒有接，我的確生氣了”，書中繼續(xù)寫到：周秘書知道我在生氣，敲門進來問：“總裁秘書找你，怎么說”。吳建斌先生回答：“就說我在生氣”。
我想那一刻吳建斌先生的“生氣”，并沒有像多數(shù)人推崇的“高情商”一樣，保持一個職場人，一個財務(wù)總監(jiān)應該有的冷靜和沉穩(wěn)。這種“生氣”除了向外界傳達自己的不滿之外，更多的則是多數(shù)財務(wù)人面對財務(wù)管理的困局的真實反映。要知道多數(shù)時候，財務(wù)管理要創(chuàng)造價值，可并不是某些世界五百強財務(wù)管理論文里描述的一樣，以及財務(wù)管理培訓課堂上講授的一樣，實施幾個財管工具，測算幾個財務(wù)模型就可能達到預期效果的。更多的時候，財務(wù)管理落地并創(chuàng)造價值，核心可能需要韌性、反復性、持續(xù)性，以及在各種錯綜復雜的利益和關(guān)系中，找尋各方最大公約數(shù)，最終實現(xiàn)可能的價值創(chuàng)造。
總裁了解到吳建斌先生生氣了，安排次日再進行一次預算匯報。其在書中寫到：“充滿激情的我，匯報花了50分鐘，大有飛流直下三千尺的流暢，匯報結(jié)束后，會場響起了長久的掌聲”。可是老板楊國強始終沒有對戰(zhàn)略、預算表態(tài)，又一次把話題轉(zhuǎn)到銷售業(yè)務(wù)上。吳建斌先生在書中寫到：“這里，路漫漫其修遠兮”。
財務(wù)價值創(chuàng)造的三個方面（戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、績效激勵機制），其中關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃，吳建斌請了咨詢機構(gòu)對碧桂園的戰(zhàn)略進行了重新梳理和規(guī)劃。關(guān)于全面預算，吳建斌也在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進各項工作。
但是很可惜，從書中描述的一樣，楊老板似乎對戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預算并不感冒，他更在乎績效激勵制度，也就是其推出的“成就共享”制度?？赡芎秃芏嗝衿罄习逡粯?，什么戰(zhàn)略規(guī)劃，什么全面預算都是虛的，只有真金白金給員工發(fā)獎勵才是實的。楊老板甚至認為“成就共享”制度，是碧桂園的核心武器，是抓住了人性的管理。如果有科學的管理認知，一個企業(yè)只有激勵機制，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預算，這種管理是存在問題的，業(yè)績好的時候激勵制度可能帶來好處，但是業(yè)績差的時候，問題肯定是會暴露出來的。
吳建斌初次了解到楊老板的“成就共享”制度時，他知道初來乍到，不要輕易發(fā)表太多個人看法，很多話需要了解清楚才發(fā)表意見。于是他向公司高層了解他們對成就共享的意見，同時向基層員工了解他們對成就共享的看法。然后在多個場合，一點點的闡述自己對于這個制度的看法，同時基于各方意見，基于財務(wù)價值創(chuàng)造，開始制定更加完善的激勵制度。可以從書中看到，剛開始楊老板是堅持認為“成就共享”制度，是其推出的完美制度。在這種情況下，吳建斌沒有試圖一次說服老板改變，而是抓住任何對“成就共享”制度討論的機會，闡述完善制度的看法，反反復復對方案的修改，全方面多層次了解公司方方面面對于制度的想法，最終讓楊老板開始接受對“成就共享”制度進行完善，如此后來就提出了“同心共享”制度。激勵制度從“成就共享”到“同心共享”，除了吳建斌的對方案極致的完善和不達目的誓不罷休的堅韌，主要是楊老板開始改變其想法。這也是我說的很多企業(yè)財務(wù)管理，最重要的是企業(yè)一把手觀念的轉(zhuǎn)變。
在我寫的系列文章民企財務(wù)大亂局中，我多次提到企業(yè)財務(wù)管理能否從理論落地到實踐，關(guān)鍵是企業(yè)一把手的意識。
很多財務(wù)人認為民企老板都這樣，老板們哪有時間和精力去了解財務(wù)，所以無法改變他們對財務(wù)的認知。其實并不是他們沒有時間去了解，更多的是民企老板愿不愿意去改變。
華為也算是民企吧，以我看任正非對財務(wù)的認知不僅很多老板達不到，我們一些財務(wù)人的財務(wù)思維也可能落后他。
任正非說;“我們搞財務(wù)的人不能只會“撥撥算盤”，一定要懂業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)叫會計，懂得業(yè)務(wù)才是財經(jīng)?！笔裁词侨A為財經(jīng)？任正非在2018年某次和財務(wù)人員對話中提到：“財經(jīng)是公司的底座，這個財經(jīng)不僅僅指財務(wù)，“經(jīng)”是除了技術(shù)方向外的全部經(jīng)濟活動，包括供應鏈、行政、后勤、物流、基建、研發(fā)等等?！?nbsp;
我時常在想，任正非應該比一般企業(yè)的老板要忙很多，但是為什么我們很多老板對于財務(wù)的認知就是“賬上還有多少錢”，而任正非對于財務(wù)的認知竟然這么深刻。我們很多老板都在學習華為的“狼性”文化，其實我更建議老板們學習任正非的財務(wù)意識。
如上所述，實務(wù)中的企業(yè)財務(wù)管理更多的不是如某些財管論文描述一樣，通過實施相關(guān)財務(wù)管理手段，實現(xiàn)了財務(wù)價值創(chuàng)造。而是會如同本文所分析的一樣，存在財務(wù)理念與經(jīng)營理念的偏差，存在老板財務(wù)意識與財務(wù)人員意識不同。
回看書中，楊老板和財務(wù)總監(jiān)吳建斌先生的核心觀點分別在我耳邊響起。
楊老板：“在做生意方面，財務(wù)要記住，在不違法的前提下，永遠不要讓公司受到任何約束”。對于這一點，書中還寫到：“自己好像瘋癲了！即使瘋了，也要干下去，不干，哪里會知道干不成呢？干成了，公司將進入快車道，成為世界第一，不是不可能?！?/em>
吳建斌：“企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心、財務(wù)管理以現(xiàn)金流管理為核心、現(xiàn)金流管理以全面預算管理為入口”，對于這一點吳建斌先生在后續(xù)相關(guān)文章中提到“財務(wù)管理的核心又包括三個方面，一是現(xiàn)金流管理，其核心是經(jīng)營現(xiàn)金流和客動用現(xiàn)金的管理，目的是把公司永遠置于一個穩(wěn)健發(fā)展的通道；二是價值創(chuàng)造管理，關(guān)鍵點是創(chuàng)造溢價，提高效率，讓收入最大化，使成本最小化；三是主動賦能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的管理，每一個志存高遠，目光遠大的企業(yè)額，都要把企業(yè)做大做強，使企業(yè)基業(yè)長青的原因，財務(wù)管理就是賦能這一個需要”
面對這種聲音，有的人可能認為老板與財總的思維天然不可協(xié)調(diào)，有的人可能陷入了沉思，認為民企財務(wù)管理工作極其難開展。
此時我想借用《思考，快與慢》來說明，卡尼曼認為：我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無意識的“系統(tǒng)1”依賴情感、記憶和經(jīng)驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。系統(tǒng)一就像很多老板以個人經(jīng)驗對業(yè)務(wù)快速做出判斷一樣,他們側(cè)重速度.有意識的“系統(tǒng)2”通過調(diào)動注意力來分析和解決問題，并作出決定，它比較慢，不容易出錯。系統(tǒng)二就像財務(wù)人利用財務(wù)管理理論和相關(guān)工作對業(yè)務(wù)問題進行拆解分析一樣。
在以企業(yè)價值為最終目的之下，很難說兩者是唯一的。所以更多的是，承認這種客觀現(xiàn)實，然后面對這種現(xiàn)實的問題，然后去協(xié)調(diào)問題，最終讓企業(yè)價值得以實現(xiàn)。
