如何解決成本核算有關(guān)的問題，是成本會計(jì)的主要工作。尤其是ERP系統(tǒng)下的成本核算，大量的時(shí)間和精力都在解決系統(tǒng)中出現(xiàn)的成本核算問題。
大家都一致認(rèn)為判斷一個成本會計(jì)實(shí)戰(zhàn)能力，就是解決問題的能力。同時(shí)對于解決成本問題的能力，又可以解構(gòu)為成本經(jīng)驗(yàn)和跨部門溝通。但是很多時(shí)候，財(cái)務(wù)人員都是被成本核算問題牽著走，被成本核算問題牽著走的原因：一是以核算談核算，沒有讓核算成為經(jīng)營的指揮棒；二是以數(shù)據(jù)談核算，沒有深入業(yè)務(wù)，找到業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的邏輯，被問題表象所蒙蔽，三是沒有讓各部門關(guān)注成本問題，并讓各部門主動關(guān)注成本核算問題，成本核算成為財(cái)務(wù)部門的事情，最終各部門不配合財(cái)務(wù)部工作，甚至制造問題煙霧彈，讓財(cái)務(wù)部門看不到問題背后的真相。
因此在被問題牽著走的情況下，表面上來看，財(cái)務(wù)人每天都在“高效”地解決問題，每天都在“有效”地進(jìn)行跨部門溝通。可實(shí)質(zhì)上來看，這些問題都是類似或者重復(fù)的。而我們可能并沒有在解決這些問題的過程中，積累成本經(jīng)驗(yàn)，提升解決問題的效率。如何不被成本核算問題牽著走，就是本篇想要探討的。
在ERP系統(tǒng)下，成本核算問題的主要來源就是系統(tǒng)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)混亂。以下舉例幾個常見的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)混亂的問題。
（1）財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)混亂，系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)錯誤，存貨單價(jià)異常、庫存與存貨數(shù)據(jù)對不上，存貨與總帳系統(tǒng)數(shù)據(jù)對不上；
（2）業(yè)務(wù)單據(jù)輸入混亂，有些發(fā)票該進(jìn)系統(tǒng)的沒進(jìn)，業(yè)務(wù)中沒有的發(fā)票系統(tǒng)中卻有；業(yè)務(wù)單據(jù)客商等信息張冠李戴、采購暫估處理混亂；
（3）生產(chǎn)系統(tǒng)訂單的操作規(guī)范性也有待完善，比如關(guān)閉不及時(shí)，人為打開缺乏控制等；
（4）由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)協(xié)同性比較差，系統(tǒng)數(shù)據(jù)和總賬數(shù)據(jù)存在不一致。
對于這些普遍性的問題，很多人都停留在喊口號上，比如：加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)處罰，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度?；蛘咴贓RP藍(lán)圖基礎(chǔ)上，制定更加具體的操作細(xì)則，但是最后還是財(cái)務(wù)部門的事情。
此時(shí)，我們利用“分類”思維，對這些問題進(jìn)行分別找到原因。如建立如下圖的“成本核算問題分析九宮格”。
上圖，以存貨系統(tǒng)與總帳不一致這個問題，分別從系統(tǒng)層面和會計(jì)處理兩個維度，進(jìn)行原因分析。
1.會計(jì)處理方面
（1）只以會計(jì)結(jié)賬為目的，為了結(jié)平賬務(wù)，直接在總賬中輸入與存貨有關(guān)的憑證?？値ぶ惺止ぬ砑映鋈霂臁⑼鶃淼葮I(yè)務(wù)憑證，可能會出現(xiàn)與業(yè)務(wù)單據(jù)信息不對稱；根據(jù)上圖，屬于會計(jì)處理正確，但是系統(tǒng)并沒有處理（D）。
（2）系統(tǒng)未進(jìn)行相關(guān)單據(jù)處理，財(cái)務(wù)為了會計(jì)結(jié)平賬務(wù)，直接在總賬進(jìn)行賬務(wù)處理，但是此賬務(wù)處理是錯誤的。根據(jù)上圖，屬于操作系統(tǒng)未處理，同時(shí)總賬會計(jì)處理也是錯誤的（F）。
（3）系統(tǒng)中的單據(jù)，未及時(shí)生成會計(jì)憑證，造成系統(tǒng)和總賬不一致。因此存貨系統(tǒng)中所有已記賬各種出入庫單據(jù)本月要全部及時(shí)生成財(cái)務(wù)憑證；根據(jù)上圖，屬于系統(tǒng)操作正確，但是總賬未處理的模塊（H）。
（4）憑證模板設(shè)置錯誤或者未根據(jù)存貨系統(tǒng)業(yè)務(wù)變更及時(shí)更新憑證模板，這樣會造成會計(jì)憑證和存貨系統(tǒng)處理不一致。根據(jù)上圖，屬于系統(tǒng)操作正確，但是總賬會計(jì)錯誤（I）
2.系統(tǒng)方面
（1）采購入庫數(shù)量與發(fā)票數(shù)量不一致，沒有通過紅字采購入庫單進(jìn)行紅沖，而是通過其它紅字入庫單紅沖的（雖然其他紅字入庫憑證最終效果與采購入庫紅字憑證一致，但是系統(tǒng)數(shù)據(jù)出錯），雖然數(shù)量對了但卻造成了暫估差異；根據(jù)上圖，屬于系統(tǒng)操作不正確，但是根據(jù)系統(tǒng)憑證模板出來的會計(jì)憑證正確（A）
（2）因涉及成本核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)，未按照規(guī)定操作，導(dǎo)致成本核算無法進(jìn)行，因此無法進(jìn)行會計(jì)處理。因此必須將庫存中的材料出庫單、產(chǎn)品入庫單上的出入庫類別、部門信息，要跟成本系統(tǒng)成本核算范圍（系統(tǒng)選項(xiàng)）中的出入庫類別、基本成本中心保持一致；根據(jù)上圖，屬于系統(tǒng)操作不正確，會計(jì)無法進(jìn)行處理，所以未進(jìn)行會計(jì)處理（B）。
（3）單據(jù)的出入庫類別要嚴(yán)格根據(jù)業(yè)務(wù)類型和性質(zhì)正確選擇和使用；因?yàn)榇尕涁?cái)務(wù)憑證的對方科目和成本取數(shù)與其直接相關(guān)，否則則會造成相關(guān)數(shù)據(jù)不平衡；出入庫單中的出入庫類別選擇使用不合理，沒有根據(jù)出入庫業(yè)務(wù)性質(zhì)選擇對應(yīng)的出入庫類別，致使后續(xù)生成憑證時(shí)對方科目（暫估科目）錯誤；根據(jù)上圖，屬于系統(tǒng)操作不正確，會導(dǎo)致總賬處理不正確（C）。
（4）單據(jù)處理不及時(shí)問題：采購入庫單、發(fā)票錄入不及時(shí)，結(jié)算不及時(shí)、財(cái)務(wù)憑證生成不及時(shí)等，比如三月單據(jù)未在系統(tǒng)處理，放在四月進(jìn)行處理，會導(dǎo)致相關(guān)會計(jì)分錄也存在四月份總賬中：根據(jù)上圖，屬于系統(tǒng)操作不正確，會導(dǎo)致總賬處理不及時(shí)（E）。
在這個層面，如何做到不被成本問題牽著走？我認(rèn)為需要建立如下圖的“剝洋蔥式問題分析路徑圖”。
對于因?yàn)楣?yīng)鏈系統(tǒng)中各種影響成本核算的問題，除了按照以上對問題進(jìn)行分類外，還需要找到問題本質(zhì)，從根子上去尋找解決問題的辦法。
如果不建立“剝洋蔥式問題”，解決問題，解決財(cái)務(wù)問題，解決與成本核算有關(guān)問題，一般會如陷入兩種狀況。一是從行為端，建立懲罰機(jī)制，規(guī)范操作行為的不規(guī)范行為。一是從思想端，加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳和員工思想教育，讓員工提高責(zé)任心，以此希望亂象得到徹底解決。
從行為端規(guī)范，比如企業(yè)制定ERP供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)操作手冊，并同時(shí)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。任何考核指標(biāo)和績效管理，如果出發(fā)點(diǎn)是為了懲戒不規(guī)范行為，那么最終不規(guī)范的行為者，基于個人利益可能會繞過規(guī)則。
比如企業(yè)月末生產(chǎn)產(chǎn)品存在系統(tǒng)未及時(shí)處理，本月生產(chǎn)完工，系統(tǒng)中已經(jīng)工單未及時(shí)關(guān)閉，延遲在下月關(guān)閉，導(dǎo)致成本核算異常。企業(yè)為了管控這一點(diǎn)，設(shè)定考核發(fā)現(xiàn)一例扣相關(guān)人員績效或者直接罰款。于是乎，生產(chǎn)部門開始思考應(yīng)對辦法：在月末時(shí)，不進(jìn)行工單清理，并未按照實(shí)際產(chǎn)線完工入庫，而是采用簡單粗暴地方式，要么全部在制（完工的或未完工的），要么全部結(jié)案完工（有的可能需要月初才能完工）。
再比如企業(yè)為了控制超領(lǐng)料問題，設(shè)定超出訂單限額的領(lǐng)料需要單獨(dú)開設(shè)超領(lǐng)料申請，比如計(jì)劃500PCS，領(lǐng)料500PCS齊套，后續(xù)再領(lǐng)取則需要特別申請。生產(chǎn)部門開始思考應(yīng)對辦法：工單做到480PCS時(shí)，剩下20PCS的物料不開立工單，直接挪用到480的工單上，最后完工入庫480PCS，如此整個過程，并不需要單獨(dú)申請超額領(lǐng)料。
很可惜任何管理活動如果不抓住人性長期來說都是無效的。什么是人性，就是在管理環(huán)境下考慮人的欲望（物質(zhì)利益和情緒利益）。
通過以上問題分類，我們發(fā)現(xiàn)其他部門對于數(shù)據(jù)不關(guān)注，數(shù)據(jù)質(zhì)量只是財(cái)務(wù)部門的事情，那么問題將永遠(yuǎn)存在。常見做法是制定ERP數(shù)據(jù)考核（操作錯誤或者影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行扣款），將ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量納入各部門考核指標(biāo)中。這在一定程度上能將引導(dǎo)各部門關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量，但是也是外力迫使，各部門沒有內(nèi)驅(qū)力關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量。
因?yàn)楹推浔举|(zhì)利益無關(guān)，如何讓數(shù)據(jù)質(zhì)量和各部門直接掛鉤？這方面我認(rèn)為稻盛和夫的阿米巴在這方面有一定作用。雖然阿米巴在中國其實(shí)嚴(yán)格意義上不是變種阿米巴，甚至變成了中國的承包制，但是稻盛和夫本來的理念是可以讓各部門關(guān)注各阿米巴的利潤，那么必須關(guān)注其各自的數(shù)據(jù)質(zhì)量。
在我此前寫過的成本相關(guān)的文章中，我對于成本的本質(zhì)、成本的底層邏輯，成本的管控體系、成本管控的整體框架探討的較多。一些讀者可能認(rèn)為這些都太虛了，我們要解決成本實(shí)務(wù)問題，我們每天要面對各種各樣的成本問題，所以如果不是成本具體問題的分析，那就是假大空，那就是虛的。其實(shí)當(dāng)你經(jīng)歷了很多成本問題之后，你更多的需要從“務(wù)虛”的層面，來思考如何抓住問題本質(zhì)，如何在繁雜的成本問題中，找到符合人性的管理辦法，從而在根子上解決問題不在發(fā)生，而不是每天疲于應(yīng)付各種問題。
用“邏輯”，規(guī)范成本核算的問題
對于ERP系統(tǒng)下的成本核算，我們常用的思維方式是流程思維。按照流程一步一步最終計(jì)算出成本。
經(jīng)常有讀者咨詢成本有關(guān)的問題，其中很多都是在問成本核算的流程。不少成本崗位，面試官必問一個問題就是“請講一下成本核算的流程”。如果面試官以成本核算流程是否熟練來認(rèn)定成本經(jīng)驗(yàn)是否豐富，而不是以成本邏輯來認(rèn)定，那么你就可以將計(jì)就計(jì)，背下相關(guān)核算詳細(xì)的流程。當(dāng)然我對此我是持保留意見的。
很多人對于成本經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)識，只是看是否在大型集團(tuán)（雖然大型集團(tuán)數(shù)據(jù)量大，但是如果還是停留在一步一步操作層面，其經(jīng)驗(yàn)也是流程思維下的經(jīng)驗(yàn)）；用的是什么軟件（你用什么軟件算出來的成本，和你是否理解系統(tǒng)運(yùn)行邏輯是兩回事）；以及是否熟知核算流程。
成本核算如果以核算為目的，最終只是按照成本核算流程點(diǎn)擊下一步的“操作工”。成本核算的重點(diǎn)工作如果只是應(yīng)付式解決各種繁雜問題，最終只是“問題之鍋”，在所謂跨部門溝通中甩來甩去。而真正的成本核算經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是熟知成本核算邏輯，深入了解業(yè)務(wù)，最終運(yùn)用業(yè)務(wù)和核算邏輯架構(gòu)一套能為管理提供指揮棒的成本核算方式。
熟悉成本核算流程，只能說明你知道這么一回事，大概率能按照這個流程去進(jìn)行成本核算操作。但是能否準(zhǔn)確地進(jìn)行成本核算，能否得到精準(zhǔn)的成本核算結(jié)果，則在成本核算邏輯。
比如某系統(tǒng)下成本核算流程如下所示：
步驟一：檢查未審核交易單據(jù)
步驟二：檢查未完工的工單
步驟三：檢查異常單據(jù)
步驟四：設(shè)置賬務(wù)凍結(jié)日期
步驟五：確定庫存資料的正確性
步驟六：材料成本計(jì)價(jià)
步驟七：統(tǒng)計(jì)間接材料成本
步驟八：工時(shí)的收集
步驟九：匯總工作中心工時(shí)及人工制費(fèi)
步驟十：確定低階碼的正確性
步驟十一：成本計(jì)算前異常資料檢查
步驟十二：成本計(jì)算
步驟十三：成本計(jì)算后異常資料檢查
步驟十四：成本計(jì)算后的成本檢視
步驟十五：調(diào)整殘留期末成本
步驟十六：庫存成本調(diào)整
步驟十七：解除凍結(jié)日期
步驟十八：確認(rèn)成本調(diào)整資料
步驟十九：拋轉(zhuǎn)成本分錄
步驟二十：月結(jié)
步驟二十一：關(guān)賬
對于以上成本核算流程，如果只是停留在“流程思維”層面，那么只是點(diǎn)擊“下一步”的操作工。而要實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本核算，則需要建立“成本核算邏輯”思維。
首先成本核算邏輯，我畫了下圖：
上圖只是將成本核算數(shù)據(jù)的邏輯予以展示，因?yàn)樵贓RP系統(tǒng)，很多成本會計(jì)對于系統(tǒng)的數(shù)據(jù)邏輯是缺乏的。根本原因就是不懂?dāng)?shù)據(jù)之間的關(guān)系，數(shù)據(jù)之間的邏輯。
什么是成本核算的數(shù)據(jù)邏輯？也就是成本數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。對此我制作了系統(tǒng)中成本核算的邏輯圖：
在上圖中，成本核算數(shù)據(jù)底層是BOM清單和生產(chǎn)清單，這些底層數(shù)據(jù)直接關(guān)系成本核算是否精準(zhǔn)。成本核算的數(shù)據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)是系統(tǒng)中的各類單據(jù)（采購入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料、成品入庫），成本核算數(shù)據(jù)的記錄則是根據(jù)各工序的設(shè)計(jì)，設(shè)置數(shù)據(jù)記錄點(diǎn)位和記錄方式。
比如建立生產(chǎn)工單A001（其為工序1的生產(chǎn)任務(wù)單），系統(tǒng)指定成本對象A之后，自動帶入a001、a002材料，生產(chǎn)環(huán)節(jié)領(lǐng)取材料，操作生產(chǎn)領(lǐng)料單（a001、a002材料），此時(shí)領(lǐng)料單只有數(shù)量，金額需要根據(jù)進(jìn)銷存系統(tǒng)設(shè)定的計(jì)價(jià)辦法，獲取a001、a002材料的單價(jià)。直接人工和制造費(fèi)用，根據(jù)以工序作為成本中心，對工序1中直接歸屬直接人工和制造費(fèi)用進(jìn)行歸集，同時(shí)對于需要分?jǐn)傆?jì)入工序1的制造費(fèi)用，按照一定的分配辦法，在工序1、工序2、工序3之間分配，最終獲得工序1總共的直接人工和制造費(fèi)用數(shù)據(jù)。同時(shí)生產(chǎn)過程中記錄工序一中工時(shí)和產(chǎn)品相關(guān)數(shù)據(jù)。
因篇幅所限，上圖的數(shù)據(jù)邏輯在此篇就不一一闡述了。要快速掌握企業(yè)成本核算的數(shù)據(jù)邏輯，其實(shí)有一個辦法是可以的。那就是利用EXCEL表格，模擬ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)運(yùn)行邏輯，構(gòu)建一套簡易成本核算表格。
關(guān)于系統(tǒng)成本邏輯，可見此前文章《ERP系統(tǒng)下財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯探析》、《廠長和ERP系統(tǒng)雙視角下成本核算的邏輯》、《ERP系統(tǒng)下成本計(jì)算的邏輯》、《ERP系統(tǒng)下分錄模板背后的邏輯》，在理解系統(tǒng)數(shù)據(jù)邏輯基礎(chǔ)上，要強(qiáng)化對系統(tǒng)成本核算細(xì)節(jié)點(diǎn)的關(guān)注。
以下舉例幾個成本核算需要關(guān)注的系統(tǒng)問題。
（1）成本計(jì)算前要及時(shí)刷新成本對象，以確保新發(fā)生的訂單、產(chǎn)品能被納入成本核算范圍；
（2）對新增的產(chǎn)品本月及時(shí)進(jìn)行公共材料、制造費(fèi)用、直接人工的分配系數(shù)的定義（制造費(fèi)用系數(shù)可以根據(jù)直接人工的系數(shù)取數(shù)）；
（3）成本相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)錄入或取數(shù)；如產(chǎn)品定額沒有變動表要及時(shí)根據(jù)訂單全展；
（4）業(yè)務(wù)上企業(yè)必須建立訂單檢查規(guī)范：月底統(tǒng)一檢查是否存在以前月份已全部完工、關(guān)閉的訂單，本月打開訂單并進(jìn)行了退料。如果存在會致使該部分訂單本月末產(chǎn)生負(fù)的在產(chǎn)材料成本。此類退料如果業(yè)務(wù)上的確有發(fā)生，就按其他入庫單處理（入庫類型為“生產(chǎn)退料”，不在成本核算范圍內(nèi)），如果退料成本需要沖減本月生產(chǎn)成本，可通過成本系統(tǒng)制造費(fèi)用錄入中手工扣減單月制造費(fèi)用實(shí)現(xiàn)，也可通過紅字公共材料出庫單沖減，但如果成本對象沒有領(lǐng)過該材料，成本項(xiàng)目構(gòu)成中則可能會出現(xiàn)負(fù)數(shù)現(xiàn)象；
（5）對于本月已全部完工的訂單，務(wù)必進(jìn)行訂單關(guān)閉，否則會在下月可能會出現(xiàn)該訂單既沒有在產(chǎn)數(shù)量也沒有完工數(shù)量，但有在產(chǎn)成本，因?yàn)樵诋a(chǎn)品按倒擠法分配時(shí)訂單在上月沒關(guān)閉時(shí)在產(chǎn)成本是可能被倒擠出來的。通過訂單條件查詢，對于本月已全部完工的訂單，務(wù)必進(jìn)行訂單關(guān)閉；如果沒有進(jìn)行關(guān)閉的在下月初通過成本系統(tǒng)期初在產(chǎn)品成本調(diào)整進(jìn)行成本調(diào)整。
出現(xiàn)以上問題，根本原因就是只是按照“流程”思維下，可以進(jìn)行系統(tǒng)操作。因未理解系統(tǒng)運(yùn)行邏輯，對于出現(xiàn)業(yè)務(wù)變化和特殊業(yè)務(wù)，無法主動發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，并制定規(guī)范辦法。
用“利益”，抓住成本核算問題的“牛鼻子”
面對成本核算問題的亂象，本文第一點(diǎn)講對于問題需要分類思維，找到問題本質(zhì)原因，本文第二點(diǎn)講對于ERP系統(tǒng)下的成本問題，需要懂邏輯，用系統(tǒng)數(shù)據(jù)邏輯來處理成本核算問題。但是這兩點(diǎn)其實(shí)都是從財(cái)務(wù)人員自身能力，來梳理問題，提升解決問題的能力。但是如果僅僅是財(cái)務(wù)部門把核算當(dāng)一回事，財(cái)務(wù)人員自身能力再強(qiáng)，問題依舊會層出不窮。
抓不住成本核算問題的“牛鼻子”，一方面是因?yàn)?，成本核算如果只是?cái)務(wù)部的事情，基于財(cái)務(wù)人員對于業(yè)務(wù)了解的深度不夠，很容易陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，最終被表面問題牽著走。一方面是因?yàn)椋渌块T不關(guān)注成本核算，沒有把各部門的利益與成本核算關(guān)聯(lián)起來，即使財(cái)務(wù)部門自身能力多強(qiáng)（什么業(yè)財(cái)融合，什么成本BP），其他部門可能也會為了其自身利益，而把本質(zhì)問題隱藏起來，然后財(cái)務(wù)部門被表面問題牽著走。
如果成本只是財(cái)務(wù)部門的事情，同時(shí)成本報(bào)價(jià)也沒有財(cái)務(wù)參與（不需要財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)，以BOM材料為基礎(chǔ)，用采購部門最近采購價(jià)，加上其他一些項(xiàng)目，然后根據(jù)競爭對手產(chǎn)品報(bào)價(jià)確定一個對外報(bào)價(jià)）。這種情況下成本核算就只是數(shù)據(jù)的加工整理。
比如一家彩色鋼管產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)先采購鋼管材料，然后進(jìn)行切割、再在鋼管上進(jìn)行表面工藝加工，最后在鋼管表面進(jìn)行顏色處理。產(chǎn)品成本構(gòu)成中，原材料成本占整個產(chǎn)品成本的40%左右，制造費(fèi)用（包括設(shè)備折舊、水、電、燃?xì)猓┱?5%，人工成本在25%。
在成本只是財(cái)務(wù)部門的事情下，原來的成本會計(jì)，對于材料根據(jù)不同產(chǎn)品領(lǐng)料進(jìn)行核算，對于直接人工和制造費(fèi)用的分?jǐn)?，按照不同產(chǎn)品的銷售金額進(jìn)行分?jǐn)?。在材料占?0%，直接人工和制造費(fèi)用占比60%的情況下，如果以不同產(chǎn)品銷售金額來分?jǐn)偛煌a(chǎn)品直接人工和制造費(fèi)用（實(shí)際上不同類型產(chǎn)品的加工工藝，作業(yè)時(shí)間，所耗用的水電氣等費(fèi)用不同），會造成成本數(shù)據(jù)失真，最終哪一種產(chǎn)品銷售的多，哪一種產(chǎn)品直接人工和制造費(fèi)用分?jǐn)偟木投?，最終這類產(chǎn)品毛利就低。這種核算方式，只有財(cái)務(wù)關(guān)注成本核算，且財(cái)務(wù)也只是以結(jié)賬為目的，只要把賬結(jié)平了就可以了。
這家彩色鋼管公司，算總賬是賺錢的。但是沒法算細(xì)賬，因?yàn)槎荚谝粋€鍋里面，分不清哪個系列產(chǎn)品賺錢，哪個系列產(chǎn)品虧錢。更別說同一個系列，哪個訂單賺錢，哪個訂單虧錢了。后來這家公司從深圳搬到惠州，理論上來說廠房租金便宜了，應(yīng)該比深圳賺的更多才是。但是這種算賬模式，最后算總賬也發(fā)現(xiàn)竟然比在深圳還虧錢了。老板百思不得其解，最后認(rèn)為是不是新公司的風(fēng)水不行，要不然就是搬家的日子沒有選好，再不然就是從深圳搬過來的佛臺出了問題。賺錢的時(shí)候，老板認(rèn)為之其個人努力的結(jié)果，現(xiàn)在虧錢了，老板認(rèn)為是運(yùn)氣不行，風(fēng)水不佳。也許這就是民企老板的發(fā)財(cái)思維吧。
不算細(xì)賬，無法知道企業(yè)盈利的點(diǎn)在哪？在產(chǎn)品成本、產(chǎn)品交期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特性哪個方面滿足客戶需求。不算細(xì)賬，更無法知道在“產(chǎn)品成本”方面，是工藝水平、員工技能、機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)排產(chǎn)等，哪方面是產(chǎn)品成本最優(yōu)的關(guān)鍵因素。
算細(xì)賬，且在細(xì)賬中算出“效率”，關(guān)鍵不在會計(jì)成本核算，而是基于利益，讓各部門對算賬上心，并同時(shí)把賬算細(xì)。
要讓各部門把成本核算當(dāng)成關(guān)乎部門及個人利益的事情，首先是要把各方對于成本改善的科學(xué)規(guī)律認(rèn)識統(tǒng)一到一個層面上來。
如下圖所示，成本改善是有一條規(guī)律可循的。
各部門必須遵照上圖成本改善規(guī)定，把各部門涉及成本核算的事情做好。只有這樣我們才不會被問題牽著鼻子走，而是抓住了成本核算問題的“牛鼻子”。
因?yàn)閷?shí)務(wù)中，生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門對于成本核算并沒有統(tǒng)一到上圖的成本改善方案中來。如此會造成以下這些問題：
1、車間管理比較粗放，流程規(guī)范、作業(yè)效率、現(xiàn)場管理制度等還有很大改進(jìn)空間；
2、工序作業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性相對較差；
3、由于缺乏真實(shí)、精細(xì)的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，制造、加工費(fèi)用分?jǐn)偙容^粗放，費(fèi)用定額的準(zhǔn)確性也不太高；制造費(fèi)用也沒有分?jǐn)偟骄唧w的產(chǎn)品（僅到大類）。
造成以上問題，一方面財(cái)務(wù)和生產(chǎn)各自為戰(zhàn)，生產(chǎn)指責(zé)財(cái)務(wù)不懂生產(chǎn)過程，財(cái)務(wù)指責(zé)生產(chǎn)不懂財(cái)務(wù)成本核算。其實(shí)兩個部門核心是基于生產(chǎn)業(yè)務(wù)，比如生產(chǎn)太陽能電池板的企業(yè)，其工藝流程（分選→串焊（正反面焊接）→EL檢測→排版鋪設(shè)→層壓→安裝邊框→裝接線盒→成品組件測試→EL組件測試→清潔→包裝→入庫），財(cái)務(wù)需要在BOM層級、ERP系統(tǒng)設(shè)置、成本中心設(shè)置、各成本中心數(shù)據(jù)取數(shù)設(shè)置方面與生產(chǎn)協(xié)同配合。否則你生產(chǎn)叫我一個財(cái)務(wù)完全懂生產(chǎn)也不太現(xiàn)實(shí)。
但是造成以上問題的更重要的原因，其實(shí)就是成本核算與各部門利益不相關(guān)。所以事不關(guān)己高高掛起，成本核算是財(cái)務(wù)部的事情，生產(chǎn)部門肯定對于成本數(shù)據(jù)，成本規(guī)范不會關(guān)注，甚至認(rèn)為只要把其職責(zé)就是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，至于其他事情和他們沒有一毛錢關(guān)系。
如何以“利益”，抓住成本核算問題亂象的本質(zhì)？我認(rèn)為稻盛和夫推行的阿米巴，在一定程度上來說是一種嘗試。
我們知道阿米巴在中國走向了兩個極端，一個極端是阿米巴被神話了，認(rèn)為實(shí)施了阿米巴就可以無所不能；一個極端是阿米巴被唾棄，認(rèn)為中國的民企老板只要求員工“利他”，而自己卻“利我”，因此是一種對員工的剝削方式。本文不討論阿米巴在中國的成功或失敗，只討論稻盛和夫的阿米巴中，以我看來有用的觀點(diǎn)。
我通過閱讀稻盛和夫的相關(guān)書籍（相關(guān)財(cái)稅書籍在此前公眾號已經(jīng)推薦了差不多七八十本），然后整理出如下圖。
上圖此處不詳細(xì)闡述，后面有專門的文章對此進(jìn)行分析。本篇只討論，通過阿米巴思維，讓各部門關(guān)心會計(jì)核算的數(shù)據(jù)，進(jìn)而不被成本問題牽著走，而是各部門主動去找尋成本問題的“牛鼻子”。
在上圖中，如果阿米巴之間交易有科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)，同時(shí)生產(chǎn)部門直接面向客戶，那么必然讓生產(chǎn)部門對成本細(xì)節(jié)予以關(guān)注。
剛開始阿米巴可能關(guān)注成本是怎么核算的，公共費(fèi)用是怎么分?jǐn)偟桨⒚装偷摹：髞砜赡荛_始追問為什么公共服務(wù)部門（非核算部門）為什么分?jǐn)傁聛淼馁M(fèi)用這么多，是不是分?jǐn)傄蜃涌梢愿茖W(xué)，甚至提出各個阿米巴可以向公共服務(wù)部門（非核算部門）進(jìn)行市場化采購。
再后來隨著對本阿米巴利益的追求，可能開始關(guān)注生產(chǎn)效率的提升，成本改善，降本增效的措施。這樣成本核算不僅僅滿足結(jié)賬，而是開始成為生產(chǎn)經(jīng)營的指揮棒。
這一些的改變，核心就是成本（成本核算、成本管控、成本分析等）不再是財(cái)務(wù)部門的事情了，開始與其部門和個人息息相關(guān)了。因?yàn)槿魏稳硕急焕嫠鶢縿?，抓了利益，就是抓住了問題的本質(zhì)。
當(dāng)然因篇幅所限，對于如何不被成本核算問題牽著走，本文就淺析到這。詳細(xì)內(nèi)容見下一篇《如何抓住成本管控的牛鼻子》
