【作者簡(jiǎn)介】楊國(guó)安，中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授，美國(guó)密歇根大學(xué)（University of Michigan）商學(xué)院企業(yè)管理教授，本刊編委，他與大衛(wèi)·歐里奇合著的《組織學(xué)習(xí)力：在多變環(huán)境中制勝》即將由華夏出版社出版。
究竟什么是組織學(xué)習(xí)？組織通過哪些方式進(jìn)行學(xué)習(xí)？不同的學(xué)習(xí)方式會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)斐墒裁从绊懀恳豁?xiàng)針對(duì)400多家全球企業(yè)、1，500名企業(yè)主管的實(shí)證研究，將為追求組織學(xué)習(xí)的主管們提供方向。
組織學(xué)習(xí)并不是一門新學(xué)問。早在20世紀(jì)60年代，管理學(xué)者們就開始了這方面的研究，但直到1990年，彼得·圣吉（Peter Senge）出版了《第五項(xiàng)修煉》（the Fifth Discipline Fieldbook）一書，才使“組織學(xué)習(xí)”這一概念廣為流傳。從那時(shí)起綿延至今，“組織學(xué)習(xí)”一直堪稱最時(shí)尚的管理名詞之一。
然而，現(xiàn)實(shí)情況卻不容樂觀，很多企業(yè)的高層管理者都反映：將組織學(xué)習(xí)這一觀念付諸行動(dòng)著實(shí)不易。其中一個(gè)重要的原因就是：直到現(xiàn)在，人們還無法給組織學(xué)習(xí)下一個(gè)確切的定義。管理學(xué)者對(duì)這一概念的描述五花八門，企業(yè)的經(jīng)理人們也未見得比學(xué)者們理解得更透徹。從某種意義上說，組織學(xué)習(xí)已成為管理學(xué)上的羅夏墨漬測(cè)試（Rorschach）——面對(duì)一攤墨漬，你想它是什么樣子，它就是什么樣子。
那么究竟什么是組織學(xué)習(xí)？組織通過哪些方式進(jìn)行學(xué)習(xí)？不同的學(xué)習(xí)方式會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)斐墒裁从绊?？又有哪些因素?huì)影響到企業(yè)對(duì)學(xué)習(xí)方式的選擇？更重要的是，企業(yè)主管該如何增進(jìn)組織學(xué)習(xí)？
這些問題是本文之核心。在這篇文章中，你將看到一項(xiàng)全球性研究結(jié)果，該研究基于對(duì)來自全球40個(gè)國(guó)家、超過400家公司的樣本分析，以及對(duì)1，500多名高層主管的訪談和問卷調(diào)查。研究發(fā)現(xiàn)：雖然企業(yè)采取的學(xué)習(xí)方式異彩紛呈，但總體上可以歸納為四種：從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、從內(nèi)部的持續(xù)改善中學(xué)習(xí)、向標(biāo)竿企業(yè)學(xué)習(xí)，或從員工的能力提升中學(xué)習(xí)。無論是韓國(guó)企業(yè)還是美國(guó)企業(yè)，無論是以賺取利潤(rùn)為目的公司還是像商學(xué)院這樣的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，其學(xué)習(xí)方式總是脫不開本文所歸納的四種。它們也許同時(shí)采用多種學(xué)習(xí)方式，并側(cè)重其中的一種；也許在不同的發(fā)展階段采用不同的學(xué)習(xí)方式；但不管怎樣，總是會(huì)擇一使用。此外，研究結(jié)果也證明：經(jīng)營(yíng)環(huán)境會(huì)影響到組織對(duì)學(xué)習(xí)方式的選擇，而不同的學(xué)習(xí)方式又將影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)——包括企業(yè)的創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)力和新產(chǎn)品推出能力。
一、組織學(xué)習(xí)新解
首先，什么是組織學(xué)習(xí)？在本文中，我們將組織學(xué)習(xí)定義為組織通過一些特定的管理措施來創(chuàng)造新意，并能跨越多重組織邊界，克服學(xué)習(xí)障礙，將具有實(shí)質(zhì)影響力的新意予以推廣應(yīng)用。在此，組織學(xué)習(xí)由三個(gè)主要部分構(gòu)成：創(chuàng)造新意、推廣及應(yīng)用新意，以及找出并克服學(xué)習(xí)障礙。（參見副欄“組織學(xué)習(xí)障礙的診斷及治療”）我們的研究發(fā)現(xiàn)，組織最后采用的學(xué)習(xí)方式往往取決于它們發(fā)現(xiàn)問題和發(fā)明解決方案的方式，也就是我們所說的創(chuàng)造新意的方式。
讓我們先來比較一下3M與三星電子（Samsung）兩家公司，兩者皆以出色的市場(chǎng)應(yīng)變能力著稱，在各自市場(chǎng)上也都占有舉足輕重的地位。這兩家公司都堪稱學(xué)習(xí)型組織，不過，它們的學(xué)習(xí)方式卻不盡相同。三星電子以合資伙伴、往來客戶與供應(yīng)商作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)對(duì)象，3M則通過鼓勵(lì)自己的員工勇于創(chuàng)新來不斷創(chuàng)造新意。
柯林斯（James C.Collins）與波勒斯（Jerry Porras）在他們1994年的暢銷書《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）中曾提到，3M公司在1902年初建的那段歲月里一直風(fēng)雨飄搖，他們?cè)诳目慕O絆中學(xué)到不少教訓(xùn)。早期的創(chuàng)業(yè)者將賭注押在了開采金剛砂礦的業(yè)務(wù)上，不過，他們很快就發(fā)現(xiàn)必須走產(chǎn)品多樣化的道路來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為達(dá)到這一目標(biāo)，公司從那時(shí)起就開始鼓勵(lì)員工進(jìn)行“異想天開的實(shí)驗(yàn)”，并漸漸使之形成一種組織文化。擁有這一文化的3M公司對(duì)任何新想法都有一種海納百川的胸懷，能從眾多想法中篩選出符合人類需要的創(chuàng)新構(gòu)思，哪怕有些構(gòu)想看起來很荒唐。
三星電子則代表著組織學(xué)習(xí)方式的另一種范例。從1969年創(chuàng)建以來，該公司始終以不斷滿足顧客的新需求為目標(biāo)。10世紀(jì)90年代，面對(duì)著顧客要求產(chǎn)品數(shù)量少、樣式多、交貨快的現(xiàn)實(shí)，三星電子開始醞釀大規(guī)模的改造計(jì)劃。他們發(fā)現(xiàn)：采用柔性制造系統(tǒng)的日本企業(yè)能在同一生產(chǎn)線上快速生產(chǎn)出少量多樣的產(chǎn)品，既滿足客戶需求，也不會(huì)損失利潤(rùn)。于是，三星公司高層主管決定對(duì)自己的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改造。由于他們中沒有任何人接觸過這種新系統(tǒng)，此舉風(fēng)險(xiǎn)可謂不小。公司要求主管們閱讀相關(guān)書籍、參加研討會(huì)，并求得咨向顧問的協(xié)助。所有這些做法都是涉足新領(lǐng)域的通行策略，并不值得大書特書，三星公司的過人之處在于他們能從戰(zhàn)略角度出發(fā)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、采購(gòu)以及生意往來與其他公司建立合作關(guān)系，從而有系統(tǒng)地從這些合作伙伴身上學(xué)習(xí)柔性制造系統(tǒng)技術(shù)。三星電子生產(chǎn)系統(tǒng)的改造，從啟動(dòng)到成功只花了6個(gè)月時(shí)間。
很明顯，三星電子與3M都有極強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)力，但是兩家公司的學(xué)習(xí)方式全然不同，一個(gè)是從自身的實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，另一個(gè)則是以他人為標(biāo)竿來學(xué)習(xí)。那么，我們?cè)撊绾螌?duì)這些不同的學(xué)習(xí)方式進(jìn)行分類呢？
通過大量的文獻(xiàn)研究和案例分析，我們把學(xué)習(xí)方式以兩個(gè)維度分成四類，這兩個(gè)維度是由兩大學(xué)習(xí)來源（親身體驗(yàn)與借鏡他人）和兩大學(xué)習(xí)方向（開發(fā)新領(lǐng)域與利用既有機(jī)會(huì)）構(gòu)成的。
組織學(xué)習(xí)的兩大來源：親身體驗(yàn)或借鏡他人 不管是個(gè)人還是組織，學(xué)習(xí)不外乎來自親身體驗(yàn)或借鏡他人這兩大源頭，兩種來源都很重要，也都對(duì)組織貢獻(xiàn)良多。首先，組織經(jīng)由親身體驗(yàn)而學(xué)習(xí)的方法很多，不管是市場(chǎng)測(cè)試、新產(chǎn)品推出、新管理方法的試行，還是工作磨煉，都是企業(yè)或個(gè)人從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，而非從既有的知識(shí)中學(xué)習(xí)。3M公司就是以自己作“白鼠”，從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)什么是可行的、什么是不可行的，由此從實(shí)踐中學(xué)到竅門、創(chuàng)造新意的。
組織學(xué)習(xí)的第二種來源是借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，也就是說，組織不必親身試驗(yàn)便能學(xué)習(xí)新知。借鏡他人的學(xué)習(xí)方式包括：標(biāo)竿學(xué)習(xí)、招募員工以吸納新知、求助咨詢顧問、從教育機(jī)構(gòu)與專業(yè)組織取得知識(shí)等等。經(jīng)由觀察、檢視、標(biāo)竿學(xué)習(xí)以及模仿別家公司成功的產(chǎn)品、流程與做法，公司主管及員工會(huì)受到啟發(fā)，從而開發(fā)出屬于自己的新產(chǎn)品及流程。三星電子公司的成功就是借鏡他人學(xué)習(xí)方式的最佳范例。
組織學(xué)習(xí)的兩大方向：開發(fā)新領(lǐng)域以及利用既有機(jī)會(huì) 除了學(xué)習(xí)的方式不同外，組織學(xué)習(xí)的方向也各有不同。組織學(xué)習(xí)可分為“開發(fā)新領(lǐng)域”（Exploration）及“利用既有機(jī)會(huì)”（Exploitation）兩大方向。開發(fā)新領(lǐng)域指公司通過全新的核心能力、科技或思路方面的實(shí)驗(yàn)，以求在產(chǎn)品、流程及經(jīng)營(yíng)效率上有重大突破，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如思科公司（Cisco）的e化運(yùn)作、索尼公司（Sony）的智能寵物等。相反，利用既有機(jī)會(huì)則是對(duì)現(xiàn)有核心能力、技術(shù)與戰(zhàn)略進(jìn)行修改及延伸，以求充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)品、流程與經(jīng)營(yíng)效率的潛力。對(duì)有闖勁的公司而言，利用既有機(jī)會(huì)的目的是為了對(duì)那些以現(xiàn)有技術(shù)制造的產(chǎn)品進(jìn)行跨躍式改良或流程再造，如阿爾卡特-貝爾（Alcatel Bell）在20世紀(jì)90年代初的變革計(jì)劃。不過，大多數(shù)公司只不過是更有效地利用現(xiàn)有技術(shù)和資源而已。
當(dāng)然，組織對(duì)學(xué)習(xí)方向的選擇會(huì)隨時(shí)間的推移發(fā)生變化，比如，中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）就在發(fā)展的不同階段根據(jù)環(huán)境變化采用了不同的學(xué)習(xí)方式。在1994年到1999年的起步階段，它主要通過實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)和標(biāo)竿學(xué)習(xí)來獲取新意并推廣新意；在1999年到2003年的發(fā)展階段，它通過不斷改良，鞏固并加強(qiáng)在中國(guó)大陸已經(jīng)取得的優(yōu)勢(shì)地位；而從2003年開始，中歐國(guó)際工商學(xué)院進(jìn)入了第三階段，在此階段，它通過提升能力來與世界一流商學(xué)院展開角逐。
二、四種學(xué)習(xí)方式及其對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響
組織學(xué)習(xí)的四種學(xué)習(xí)方式
根據(jù)兩個(gè)維度——組織學(xué)習(xí)的兩大來源和兩大方向——將組織學(xué)習(xí)方式分為四類：
附圖
提升能力
實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)
利用既有機(jī)會(huì)
標(biāo)桿學(xué)習(xí)
借鏡他人
開發(fā)新領(lǐng)域
親身體驗(yàn)
持續(xù)改善
我們的400多份回收問卷證實(shí)了組織學(xué)習(xí)方式至少有四種：實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)、提升能力、標(biāo)竿學(xué)習(xí)及持續(xù)改善（experimentation，competency acquisition，benchmarking，continuous improvement）。同時(shí)，我們也分析了不同的學(xué)習(xí)方式對(duì)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的三項(xiàng)指標(biāo)——競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新能力及新產(chǎn)品推出能力（注：在本研究中，指過去三年內(nèi)的新產(chǎn)品銷售額占公司年度總營(yíng)收百分比。）所產(chǎn)生的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間有著密不可分的關(guān)系，其中尤以與創(chuàng)新能力的關(guān)系最為顯著——企業(yè)越是善于實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)，它的創(chuàng)新能力越強(qiáng)。（參見副欄“學(xué)習(xí)方式與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度”）另外，競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新能力和新產(chǎn)品推出能力還與提升能力這一學(xué)習(xí)方式有關(guān)。由此我們得出結(jié)論：提升能力與實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)均對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有重大影響。
提升能力是受訪組織使用最多的一種方式。這類公司通過吸納或培養(yǎng)新能力、新技術(shù)來達(dá)到學(xué)習(xí)目的。對(duì)采用這種方式的組織而言，學(xué)習(xí)是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中極為重要的一個(gè)組成部分，他們借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，幫助組織成員快速構(gòu)思并開發(fā)出新產(chǎn)品、新技術(shù)與新流程。常見的做法包括招募關(guān)鍵人才、投資培訓(xùn)關(guān)鍵能力及技術(shù)、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并有特別技術(shù)和能力的公司、與大學(xué)及顧問公司等合作。像摩托羅拉、通用電氣，惠普、思科、微軟等公司，通過建立企業(yè)大學(xué)、聘請(qǐng)尖端人才、培養(yǎng)新技術(shù)能力、兼并擁有特殊技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，來累積智能資產(chǎn)，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們那是采用提升能力策略的成功范例。以思科為例，為了快速提升公司的技術(shù)能力，它從1984年創(chuàng)業(yè)至1999年，短短15年間便并購(gòu)了50家有特殊技術(shù)的公司。
而在另一個(gè)例子中，摩托羅拉則通過全面系統(tǒng)的教育培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工從潛在客戶、現(xiàn)有客戶、供應(yīng)商及其他信息來源醞釀新想法，協(xié)助開創(chuàng)公司的未來。例如，為了幫助管理層尋找未來契機(jī)，摩托羅拉曾安排他們與一些十六七歲的學(xué)生聚會(huì)，了解青少年對(duì)未來的看法以及他們喜歡的產(chǎn)品。正是通過這些接觸，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)手機(jī)在青少年中有巨大的市場(chǎng)潛力，從而設(shè)計(jì)出了備受“新生代”們青睞的MOTO等新款產(chǎn)品。同樣，由于在教育和培訓(xùn)方面的努力，當(dāng)摩托羅拉進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí)，他們能很快了解并適應(yīng)東道國(guó)的文化與經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并為該國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出顯著貢獻(xiàn)。比如，文革十年曾造成中國(guó)大陸工商管理人才的斷層，1987年當(dāng)摩托羅拉開始進(jìn)入中國(guó)電信市場(chǎng)時(shí)，該公司與當(dāng)時(shí)的中國(guó)郵電工業(yè)部合作，提供高品質(zhì)的培訓(xùn)課程，10，000多名中國(guó)電信行業(yè)的管理人員因此受惠。在培訓(xùn)過程中，摩托羅拉不但深入了解了中國(guó)的企業(yè)文化與實(shí)踐，還與政府部門建立了良好的合作基礎(chǔ)。可以說，他們達(dá)到了提升能力這一學(xué)習(xí)方式的極高境界?，F(xiàn)在，中國(guó)大陸已經(jīng)成為摩托羅拉成長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一，年?duì)I業(yè)額從1990年的5，000萬美元增加到2003年的近50億美元。橫跨17國(guó)、17個(gè)辦事處的摩托羅拉大學(xué)所提供的所有培訓(xùn)課程，都本著一個(gè)目的——培訓(xùn)學(xué)員構(gòu)思、推廣新經(jīng)營(yíng)方法及策略的能力。1987至1993年，摩托羅拉在不解聘一名員工的情況下，單憑教育員工簡(jiǎn)化流程、減少浪費(fèi)并提高質(zhì)量，總共減少了33億美元的成本費(fèi)用。
持續(xù)改善也是一種受訪組織廣泛歡迎的學(xué)習(xí)方式。這類公司強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、流程上不斷改進(jìn)，以達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。此種類型的組織通常要求員工高度參與，參與方式包括群策群力、品管圈、問題解決小組或自我管理團(tuán)隊(duì)等，他們以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過親力親為不斷改良現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和流程，滿足內(nèi)部和外部客戶提出的各類需求。阿爾卡特-貝爾和通用電氣都是持續(xù)改善的模范企業(yè)。
以阿爾卡特-貝爾為例，該公司的改革并非在一朝一夕之間，而是經(jīng)歷了一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，而正是這樣一個(gè)全員參與的、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的不斷改進(jìn)使得它在極度不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中得以生存。20世紀(jì)90年代初期，通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著革命性技術(shù)變革的陣痛。當(dāng)時(shí)，阿爾卡特公司的高層管理者認(rèn)為，如果無法對(duì)阿爾卡特-貝爾這家子公司的企業(yè)文化實(shí)行變革，不通過技術(shù)提高生產(chǎn)力并進(jìn)行員工再培訓(xùn)，這家公司終究會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。1990年12月，首席執(zhí)行官約翰·古森斯（John Goossens）邀請(qǐng)1，200位阿爾卡特-貝爾公司的經(jīng)理們共商改革大計(jì)，并制訂出執(zhí)行計(jì)劃。比起全面變革或是新價(jià)值觀這類抽象的概念，阿爾卡特-貝爾變革計(jì)劃的目標(biāo)是摘下那些“伸手可及的果實(shí)”，即對(duì)現(xiàn)有流程、技術(shù)和制度做出改善。這種變革的規(guī)模較小但是切實(shí)可行，而且是持續(xù)和漸進(jìn)的，鼓勵(lì)組織各層級(jí)的積極參與。因此，它能夠使得公司業(yè)績(jī)穩(wěn)健成長(zhǎng)。
通用電氣公司的“群策群力”（Work-Out）計(jì)劃也是持續(xù)改善的一個(gè)范例，該計(jì)劃通過為員工創(chuàng)造一個(gè)輕松的環(huán)境，賦予員工權(quán)力挑戰(zhàn)“一貫的做事方式”，鼓勵(lì)他們針對(duì)公司業(yè)務(wù)中的弊端坦率地向上級(jí)主管提出自己的看法，從而使自己的管理流程和做事方法更簡(jiǎn)單、更快速，使生產(chǎn)效率大大提高。通用電氣公司實(shí)行“群策群力”計(jì)劃后，生產(chǎn)效率提高之顯著有目共睹：從1981年到1987年間，公司年增長(zhǎng)率是2％；而從1988年到1992年間，公司年增長(zhǎng)率達(dá)到4％。
不過我們也看到，持續(xù)改善這種學(xué)習(xí)方式雖然能夠幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)創(chuàng)新能力及新產(chǎn)品推出能力沒有太大影響。
實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)在受訪組織中并不是最為普遍的學(xué)習(xí)方式。但是，我們相信它是最能增進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)造能力的方法，對(duì)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也極具助益。實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)是指組織通過嘗試新構(gòu)想、新產(chǎn)品、新流程來達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。其新意的創(chuàng)造主要依靠組織成員的各種嘗試與實(shí)驗(yàn)，以及對(duì)顧客需求的了解。像3M公司，以及非營(yíng)利組織中歐國(guó)際工商學(xué)院等，都是實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)的典型代表。
前面已經(jīng)提過，3M公司的“實(shí)驗(yàn)”傳統(tǒng)可謂由來已久。1920年，3M公司中一位名叫迪克·德魯（Dick Drew）的員工在拜訪客戶途中，經(jīng)過一家專為雙色汽車噴漆的烤漆房，他看見噴漆工正對(duì)著噴得斑駁不勻的漆面唉聲嘆氣，這都是用來做分色保護(hù)的膠帶惹得禍。噴漆工用的那種臨時(shí)在背面刷一層膠水的所謂膠帶根本無法阻止兩種油漆相互滲透，而且還會(huì)形成膠轉(zhuǎn)移，以至在剝離膠帶的時(shí)候留下殘膠。這名噴漆工懊喪地喊道：“難道就沒人能想出個(gè)辦法嗎？”德魯回答他說：“我們能?！庇谑?，他回實(shí)驗(yàn)室后開始了研究，最后發(fā)明了遮蔽膠帶。現(xiàn)在，為了鼓勵(lì)那些以客戶需要為本的發(fā)明，3M定期送一批被稱為問題解決小組的技術(shù)人員到客戶那里，了解并解決顧客的問題。公司希望通過此舉能激發(fā)3M人想出更多有創(chuàng)意的解決方案。3M公司還有一條眾所周知的“15％規(guī)則”——技術(shù)人員可以將工作時(shí)間的15％花在個(gè)人計(jì)劃上，“漫無邊際地隨想”以產(chǎn)生新意。正是因?yàn)楣竟膭?lì)員工將各種奇思妙想大膽付諸實(shí)踐，3M公司才能在過去的100年中成功發(fā)明并創(chuàng)造出6萬多種產(chǎn)品。
學(xué)習(xí)方式與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度
學(xué)習(xí)方式 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 創(chuàng)新能力 新產(chǎn)品推出能力*
實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí) .248** .360** .181**
提升能力 .245** .275** .180**
標(biāo)竿學(xué)習(xí) .046 .023 .030
持續(xù)改善 .229** .224 .083
注：*新產(chǎn)品推出能力以過去三年內(nèi)推出的新產(chǎn)品占年度銷售額百分比計(jì)算。
**此結(jié)果達(dá).01統(tǒng)計(jì)顯著水平。
成立于1994年的中歐國(guó)際工商學(xué)院在起步階段也是一個(gè)實(shí)驗(yàn)者。學(xué)院的管理者大膽摸索，在中國(guó)創(chuàng)出了一條體制外辦學(xué)的新路。這個(gè)年輕的組織在中國(guó)管理教育界創(chuàng)下了很多第一：第一個(gè)實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作，第一個(gè)從一開始就同時(shí)開辦MBA、EMBA和各類工商管理短期培訓(xùn)課程，第一個(gè)組織自己的入學(xué)筆試，第一個(gè)聘請(qǐng)企業(yè)高管參與考生面試，第一個(gè)進(jìn)行全英語教學(xué)，第一個(gè)與海外商學(xué)院交換學(xué)員，第一個(gè)提供MBA助學(xué)貸款……這些大膽的嘗試使中歐國(guó)際工商學(xué)院在短短10年內(nèi)挺入世界百?gòu)?qiáng)商學(xué)院。
既然實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)是最有效的學(xué)習(xí)方式，為何卻叫好不叫座呢？我們認(rèn)為造成這一現(xiàn)象的原因主要有兩個(gè)。第一，雖然實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)對(duì)于組織長(zhǎng)期業(yè)績(jī)有促動(dòng)作用，但從短期而言，會(huì)暫時(shí)降低組織競(jìng)爭(zhēng)力。這是因?yàn)閷?shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)通常耗資不菲、風(fēng)險(xiǎn)高，又費(fèi)時(shí)，而且得經(jīng)過數(shù)年才能收回成本，所以組織在資源不足時(shí)，多不愿意采納實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)，而改用成本較低的其他學(xué)習(xí)方式。第二項(xiàng)原因與組織的主流文化及組織管理模式有關(guān)，比如層級(jí)式文化及管理，就可能壓抑主管及員工嘗試新方法、新技術(shù)的積極性（參見副欄“企業(yè)文化與學(xué)習(xí)方式的關(guān)聯(lián)度”）。值得一提的是，我們相信實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的組織學(xué)習(xí)中將占有越來越大的比重，組織能否鼓勵(lì)員工創(chuàng)造、嘗試、實(shí)驗(yàn)與眾不同的新意將成為未來成功的關(guān)鍵。因此，我們提倡，組織應(yīng)該通過組織文化、高層主管引導(dǎo)、管理制度、獎(jiǎng)酬機(jī)制等積極發(fā)展實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)的能力。
標(biāo)竿學(xué)習(xí)也是受訪組織較少采用的學(xué)習(xí)方式。這種以別家公司的經(jīng)驗(yàn)為主要借鑒的學(xué)習(xí)方式，首先了解、分析別人的營(yíng)運(yùn)方式及最佳實(shí)踐，然后對(duì)其進(jìn)行消化、改良，繼而應(yīng)用于自己的組織，以達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。整體業(yè)績(jī)卓越或是在某一領(lǐng)域營(yíng)運(yùn)有術(shù)的公司，往往都會(huì)成為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象。所以說，標(biāo)竿學(xué)習(xí)主要是吸取他人的成功經(jīng)驗(yàn)，利用的是現(xiàn)成的成功技術(shù)及運(yùn)作方式。三星電子、中歐國(guó)際工商學(xué)院及通用電氣公司等都強(qiáng)調(diào)這種學(xué)習(xí)方式。
三星電子積極效法日本公司的成功經(jīng)驗(yàn)，建立了自己的柔性制造系統(tǒng)。截至2003年，這家韓國(guó)公司營(yíng)業(yè)額高達(dá)368億美元，利潤(rùn)為61億美元。通用電氣則早在20世紀(jì)80年代就鎖定了一些20年來生產(chǎn)力增長(zhǎng)率比自己高的公司為標(biāo)竿對(duì)象，進(jìn)行系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)結(jié)果總結(jié)歸納成培訓(xùn)課程，及時(shí)與各單位主管分享。他們從照明公司學(xué)到如何提高生產(chǎn)力，從家電公司學(xué)到“快速響應(yīng)”的資產(chǎn)管理方法，從資金公司學(xué)到有效交易，從摩托羅拉學(xué)會(huì)了六西格瑪，將世界上商業(yè)精華和管理才智都掌握在手中。
但是，在我們調(diào)查的組織中，標(biāo)竿學(xué)習(xí)方式未能廣受青睞而且效果也不甚理想。我們相信并非標(biāo)竿學(xué)習(xí)這種方式不好，而是組織未能對(duì)其加以妥善運(yùn)用。我們認(rèn)為真正的標(biāo)竿學(xué)習(xí)，必須是有系統(tǒng)地進(jìn)行，而不是只派少數(shù)人參觀幾家像海爾或摩托羅拉這樣的標(biāo)竿企業(yè)，別人的經(jīng)驗(yàn)必須經(jīng)過消化，改良才能應(yīng)用于本組織。在這方面，中歐國(guó)際工商學(xué)院提供了一個(gè)很好的參考。中歐國(guó)際工商學(xué)院在招生中采用的“路演”方法最早就源自沃頓（Wharton）和INSEAD等商學(xué)院的“全球早餐會(huì)”（Global Breakfast）（注：沃頓商學(xué)院和INSEAD商學(xué)院每年都會(huì)在歐洲和亞洲舉行若干次早餐會(huì)，參加者超過百人，均為當(dāng)?shù)卮笮推髽I(yè)的人力資源主管。在這一聚會(huì)上，企業(yè)人力資源主管可以推介自己的最新項(xiàng)目，而更重要的是學(xué)院為自己做了宣傳。），但不同于沃頓和INSEAD的是，中歐國(guó)際工商學(xué)院在借鑒的過程中結(jié)合了中國(guó)的特色，與之聯(lián)袂出演的不是企業(yè)，而是知名教授。讓教授在招生咨詢會(huì)上唱主角，與參加者分享最新的管理理論和管理方法，這一做法為參加者帶來了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，同時(shí)也是最有說服力的宣傳。中歐國(guó)際工商學(xué)院從成立至今，報(bào)考生源無論從數(shù)量和質(zhì)量上每年都在中國(guó)大陸保持第一位，這與其洋為中用的“路演”不無關(guān)系。
企業(yè)文化與學(xué)習(xí)方式的關(guān)聯(lián)度
學(xué)習(xí)方法 家族式文化 多變式文化 層級(jí)式文化 市場(chǎng)式文化
實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí) .330** .388** .259** .208**
提升能力 .488** .401** .120 .301**
標(biāo)竿學(xué)習(xí) .073 .086 .036 .034
持續(xù)改善 .303** .219** .020 .257**
注：**此結(jié)果達(dá).01統(tǒng)計(jì)顯著水平.
當(dāng)然，以上這四種學(xué)習(xí)方式只是概念上的分類。正如一個(gè)人不可能只有一種個(gè)性，組織也不會(huì)只采用一種學(xué)習(xí)方式，尤其是像通用電氣或摩托羅拉等大企業(yè)。通常組織都會(huì)同時(shí)采用一種以上的學(xué)習(xí)方式，但混合方式與運(yùn)用程度皆不相同。那么，到底有哪些因素會(huì)影響到組織對(duì)學(xué)習(xí)方式的選擇呢？
三、組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境影響學(xué)習(xí)方式
我們?cè)僭O(shè)產(chǎn)業(yè)特性、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及組織文化都會(huì)影響學(xué)習(xí)力，并促使組織采用不同的學(xué)習(xí)方式。然而，問卷調(diào)查結(jié)果顯示，只有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織文化這兩個(gè)因素對(duì)組織學(xué)習(xí)方式有較顯著的影響。而包括供應(yīng)商關(guān)系、市場(chǎng)集中度及技術(shù)依賴性在內(nèi)的諸多產(chǎn)業(yè)特性，對(duì)于學(xué)習(xí)方式的選擇并無顯著影響。下面讓我們探究組織的戰(zhàn)略和文化與學(xué)習(xí)方式之間的關(guān)系。
戰(zhàn)略確實(shí)會(huì)影響組織的學(xué)習(xí)方式 整體而言，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司以產(chǎn)品創(chuàng)新為戰(zhàn)略，把重點(diǎn)放在產(chǎn)品差異性時(shí)，它們通常都是持續(xù)改善者、實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)者或是提升能力者。這是因?yàn)楣灸芡ㄟ^對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品特性的不斷改進(jìn)，或是以嘗試或吸納新技術(shù)來研發(fā)新產(chǎn)品，從而達(dá)到產(chǎn)品差異化的目的。毫無疑問，靠標(biāo)竿學(xué)習(xí)及借用他人構(gòu)想，是無法獨(dú)樹一幟的，因此標(biāo)竿學(xué)習(xí)與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略沒有明顯關(guān)系，即使是制造日用品的公司也是如此。就拿樂柏美公司（RubberMaid）來說，它不斷嘗試新的產(chǎn)品創(chuàng)意，以使自己有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司首席執(zhí)行官沃爾夫?qū)な访芴兀╓olfgang Schmit）曾說過：“我們每年都會(huì)開發(fā)出400多種新產(chǎn)品……我們的5，000多種產(chǎn)品中，哪一種不是經(jīng)過好幾代的革新？而革新正是樂柏美公司能在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出的原因?！?div style="height:15px;">
相反，那些強(qiáng)調(diào)成本而非產(chǎn)品創(chuàng)新或差異化的公司，則傾向使用標(biāo)竿學(xué)習(xí)方法，通過模仿現(xiàn)成的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或流程來降低學(xué)習(xí)成本。此外，以成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，會(huì)使用持續(xù)改善的方法，它們改進(jìn)制造流程及產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低生產(chǎn)和原材料的成本。有新意的產(chǎn)品未必就能穩(wěn)勝不敗，有時(shí)候質(zhì)優(yōu)價(jià)廉才是制勝法寶，臺(tái)積電（Taiwan Semiconductor Manufacturing Company，TSMC）便是這方面的典型例子。臺(tái)積電在創(chuàng)立10年之內(nèi)，年收入便超過10億美元；1991年到1994年間，公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了28倍，營(yíng)收也提高了6倍；1995年，公司毛利更是達(dá)到52％。然而，臺(tái)積電自己從不設(shè)計(jì)或試制任何新產(chǎn)品，它只為德州儀器（Texas Instruments）、摩托羅拉、西門子等知名公司代工生產(chǎn)半導(dǎo)體。臺(tái)積電的優(yōu)勢(shì)在于：它制造的芯片比這些業(yè)界大牌自己制造的質(zhì)量更好、生產(chǎn)速度更快、價(jià)格更便宜。臺(tái)積電因?yàn)椴粩喔牧技夹g(shù)和流程而建立了符合自身運(yùn)營(yíng)所需要的學(xué)習(xí)力。
組織采用何種學(xué)習(xí)方式，往往是基于對(duì)內(nèi)部和外部諸多因素的考量。那些效法或模仿他人的企業(yè)也能達(dá)到創(chuàng)造新意的目的，而它們之所以選擇利用現(xiàn)成的技術(shù)或流程，而不自行開發(fā)突破性的技術(shù)和流程，一定有其充分的原因。基于戰(zhàn)略與學(xué)習(xí)方式的研究結(jié)果，我們建議企業(yè)應(yīng)思考三個(gè)問題：一、目前我們公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？二、我們公司現(xiàn)行的主要學(xué)習(xí)方式是否與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相符？三、我們的學(xué)習(xí)方式雖與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相符，但力度是否夠大？是否有加強(qiáng)的必要？
組織文化也會(huì)影響學(xué)習(xí)方式 我們?cè)谘芯恐凶铒@著的發(fā)現(xiàn)是，層級(jí)式（hierarchy）文化的公司很少采用實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)（參見副欄“企業(yè)文化與學(xué)習(xí)方式的關(guān)聯(lián)度”）。層級(jí)式文化的公司循規(guī)蹈矩，強(qiáng)調(diào)各司其責(zé)。因此，層級(jí)式文化占主流的企業(yè)想要成為創(chuàng)新者，要么必須徹底改變組織文化，要么就得另創(chuàng)一個(gè)文化迥異的子公司。通用汽車就采用了后一種方法——于20世紀(jì)90年代初期另外成立了土星汽車分部，以全新的生產(chǎn)技術(shù)，加上全新的管理方法——全面自動(dòng)化、高績(jī)效小組、存量控制、勞資合作等展示自己有能力與日本對(duì)手抗衡。相比之下，家族式（clan）文化重視與員工的長(zhǎng)期關(guān)系以及組織內(nèi)部的凝聚力。這類企業(yè)以日本公司為代表，他們多采用提升能力、實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)及持續(xù)改善的學(xué)習(xí)方式。事實(shí)上，具有濃厚家族式文化的企業(yè)通常愿意不惜重金培訓(xùn)員工，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為投資于人力資本從長(zhǎng)期看回報(bào)豐厚。家族式文化為主導(dǎo)的企業(yè)也較能營(yíng)造一個(gè)讓員工嘗試新想法的環(huán)境，因?yàn)檫@些公司視員工為長(zhǎng)期資產(chǎn)，比較能夠容忍失敗，這便增加了員工創(chuàng)新的勇氣。的確，如果3M公司沒有這種實(shí)驗(yàn)兼容忍的文化，如果3M不為實(shí)驗(yàn)新構(gòu)想提供了一個(gè)“安全可靠”的環(huán)境，報(bào)事貼可能永遠(yuǎn)不會(huì)問世。另外，家族式文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，因此常常還會(huì)采用持續(xù)改善的學(xué)習(xí)方式。
多變式（adhocracy）文化的企業(yè)追求靈活、速度和創(chuàng)新，美國(guó)硅谷多數(shù)高科技公司都是這種文化。多變式文化的企業(yè)最常使用提升能力與實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)的方法來創(chuàng)造新意，通過不斷嘗試及提升能力（例如吸納人才、兼并有特殊技術(shù)的公司、自我學(xué)習(xí)、求教于大學(xué)教授或咨詢顧問等），快速推出新產(chǎn)品和新技術(shù)。此外，我們的問卷調(diào)查結(jié)果還顯示，多變式文化的公司也非常看重不斷改良，為的是使現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品的潛能得以充分發(fā)揮，以應(yīng)用于不同領(lǐng)域和客戶群。根據(jù)我們問卷調(diào)查的組織文化分類，阿爾卡特-貝爾公司可以說是多變式文化和家族式文化的綜合體。所以，當(dāng)面臨科技新挑戰(zhàn)的最高管理層提出變革計(jì)劃時(shí)，各級(jí)別的員工多半是躍躍欲試，而非憂心忡忡，因?yàn)樗麄儗?duì)變化無所畏懼。
最后，市場(chǎng)式（market）文化的企業(yè)，即那些以搶奪當(dāng)前市場(chǎng)份額和客戶為重的企業(yè)，通常會(huì)采用提升能力，持續(xù)改善與實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)的方式。比如西南航空（Southwest Airlines）、迪士尼樂園（Disney）、麗嘉酒店（Ritz-Carlton）等市場(chǎng)和客戶導(dǎo)向型公司就常以招聘志趣相投的員工，輔之以系統(tǒng)化的課程及在職培訓(xùn)來提升員工的能力。不僅如此，這類企業(yè)還不斷搜集外部客戶和內(nèi)部客戶的反饋，了解產(chǎn)品和服務(wù)的主要瓶頸，并制訂改進(jìn)計(jì)劃。市場(chǎng)式文化的組織也會(huì)針對(duì)顧客需求的改變，嘗試新產(chǎn)品與新服務(wù)。值得注意的是，標(biāo)竿學(xué)習(xí)與任何類型的組織文化都沒有顯著關(guān)系，這表明不論組織擁有的是哪種類型的文化，都有可能采用或不采用標(biāo)竿學(xué)習(xí)。
在考慮組織學(xué)習(xí)方式與組織文化的契合性時(shí)，我們建議組織的管理者思考另外三個(gè)問題：一、為了符合我們的文化和做事方法，組織需要何種學(xué)習(xí)方式？二、我們的組織文化與所需的學(xué)習(xí)方式是相符，還是相抵觸？三、為了建立所需要的學(xué)習(xí)方式，組織文化應(yīng)做出什么樣的改變和調(diào)整？
四、如何增進(jìn)組織學(xué)習(xí)？
設(shè)想以下的場(chǎng)景：你是某公司的一名高層主管，由于行業(yè)市場(chǎng)日趨成熟，加上來自國(guó)外廠商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率逐漸趨緩；隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織，你深信只有邁向東南亞（如泰國(guó)、越南、馬來西亞）等新興市場(chǎng)，才有進(jìn)一步的成長(zhǎng)空間。
不幸的是，在這個(gè)地區(qū)，你們公司的幾個(gè)事業(yè)部在建立獨(dú)資或合資工廠以及銷售渠道的過程中，有些業(yè)務(wù)進(jìn)行得很順利，有些則不然。它們中有幾個(gè)成功地找到了合作伙伴，并達(dá)成合作協(xié)議，而有些卻始終沒有開花結(jié)果。此外，雖然在東南亞投資設(shè)立新公司并不困難，但要有效管理當(dāng)?shù)厝瞬?，發(fā)揮他們的積極性卻相當(dāng)艱巨。
你所在公司的管理團(tuán)隊(duì)至少已跨出了重要的第一步——認(rèn)識(shí)到組織需要發(fā)展學(xué)習(xí)力以及向國(guó)際市場(chǎng)拓展。你深知新興市場(chǎng)的游戲規(guī)則與本國(guó)市場(chǎng)截然不同，你迫不及待地想在最短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)如何在這些國(guó)家有效經(jīng)營(yíng)；你也明白各事業(yè)部必須系統(tǒng)地整理和分享經(jīng)驗(yàn)，才能避免重復(fù)勞動(dòng)或重蹈覆轍；你還知道公司同時(shí)還需要把管理方式及技術(shù)從母公司移植到海外新廠。現(xiàn)在，你要跨出的第二步便是如何圓滿地完成這些任務(wù)。
這種全球化的場(chǎng)景對(duì)許多企業(yè)并不陌生。雖然企業(yè)高層管理人員多半意識(shí)到組織學(xué)習(xí)對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略的重要性，但是他們?nèi)钥嘤跓o法增進(jìn)組織的學(xué)習(xí)力。
我們從不否認(rèn)增進(jìn)組織學(xué)習(xí)是件難事；如果你是公司中級(jí)主管或人力資源主管，而你所在的公司又尚未將學(xué)習(xí)納入公司目標(biāo)及文化價(jià)值，那更是一件苦差事。不過，我們創(chuàng)造的“學(xué)習(xí)架構(gòu)”（參見副欄“組織學(xué)習(xí)架構(gòu)”）可以幫助主管在增進(jìn)組織學(xué)習(xí)力時(shí)做出系統(tǒng)及整體性的分析，并選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ?。我們將以“學(xué)習(xí)架構(gòu)”來說明那些影響組織學(xué)習(xí)的重要領(lǐng)域，并闡釋這些領(lǐng)域是如何彼此關(guān)聯(lián)的。主管可將此架構(gòu)運(yùn)用于自己的公司，根據(jù)自己的選擇，制定組織學(xué)習(xí)的藍(lán)圖。
學(xué)習(xí)架構(gòu)的組成部分
“組織學(xué)習(xí)架構(gòu)”演示的是我們用來評(píng)估一個(gè)組織學(xué)習(xí)力的架構(gòu)。此架構(gòu)分為三大部分。最上面的是文化，它就如同組織的天花扳，是將管理實(shí)務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的核心價(jià)值觀。中間部分是四限支柱，分別代表員工學(xué)習(xí)力、員工學(xué)習(xí)后果、治理制度與變革能力，組織必須依靠這四根支柱，才能“撐”起文化的屋頂，也才能使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行?；糠质穷I(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者如何分配時(shí)間、如何確定重點(diǎn)以及如何承擔(dān)責(zé)任等都是建筑學(xué)習(xí)架構(gòu)的堅(jiān)固基石。
組織學(xué)習(xí)架構(gòu)
下面的架構(gòu)圖可以幫助組織管理者評(píng)估所在組織的學(xué)習(xí)力，然后制定出改進(jìn)的藍(lán)圖。
附圖
領(lǐng)導(dǎo)者
員工
學(xué)習(xí)能力
公司員工、團(tuán)隊(duì)與組織的整體學(xué)習(xí)能力達(dá)到什么水平？
人員配置
培訓(xùn)/發(fā)展
員工
學(xué)習(xí)結(jié)果
公司獎(jiǎng)勵(lì)制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)與組織學(xué)習(xí)的鼓勵(lì)程度如何？
考核
獎(jiǎng)勵(lì)
治理制度
組織架構(gòu)以及溝通方法對(duì)學(xué)習(xí)的鼓勵(lì)程度如何？
組織設(shè)計(jì)
溝通方法
變革能力
工作流程與系統(tǒng)對(duì)學(xué)習(xí)的促進(jìn)程度如何？
改革動(dòng)力、工作流程與系統(tǒng)制度
文化
文化 許多專家學(xué)者都將組織文化定義為組織內(nèi)部共享的價(jià)值觀。但我們將文化視為組織內(nèi)部員工與外部相關(guān)人士（供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者）對(duì)組織整體的看法。文化的核心價(jià)值觀涵蓋廣泛，它可以是強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或成本，也可以是“我們對(duì)社會(huì)責(zé)任的承諾”，或是“我們是業(yè)界最負(fù)盛名的領(lǐng)導(dǎo)者”。如果高層管理者想在組織中建立學(xué)習(xí)力，就必須使學(xué)習(xí)成為組織核心價(jià)值的一部分。為了確保學(xué)習(xí)力成為組織文化的重要一環(huán)，組織可以使用不同管理方法來創(chuàng)建、保持、改變文化。想要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)型文化的主管應(yīng)該鼓勵(lì)員工彼此學(xué)習(xí)，歡迎大家對(duì)所有決策提出疑問并進(jìn)行分析，對(duì)于因目標(biāo)設(shè)定過高而導(dǎo)致的失敗采取支持態(tài)度，鼓勵(lì)交換經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)等。
員工學(xué)習(xí)力 能力這個(gè)名詞在過去幾年被廣泛使用。它的初始意義包括了知識(shí)、技能以及經(jīng)驗(yàn)。如果管理者將建立組織學(xué)習(xí)力設(shè)定為主要目標(biāo)，毋庸置疑，員工相關(guān)能力就是達(dá)到這一目標(biāo)的基本條件。這些能力包括質(zhì)疑、反省、系統(tǒng)性思考、沖突管理、以數(shù)據(jù)說話、建立人際關(guān)系網(wǎng)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、具有創(chuàng)造性，或?qū)Ψ制绲娜淌芰Φ?。為了使員工與團(tuán)隊(duì)獲得這些能力，企業(yè)可以實(shí)行人員調(diào)配或是加強(qiáng)培訓(xùn)。事實(shí)上，以提升能力作為學(xué)習(xí)方法的企業(yè)，更有可能廣泛使用招聘、訓(xùn)練、在職培訓(xùn)、晉升等工具，從而有系統(tǒng)地建立員工的學(xué)習(xí)力。
員工學(xué)習(xí)后果 通常情況下，人們總是會(huì)以個(gè)人利益作為行動(dòng)取向。如果有選擇的自由，人們總是將時(shí)間和精力花在那些會(huì)產(chǎn)生好結(jié)果的事情上，而不會(huì)去做那種勞而無功的事情。要想讓員工相信“種瓜得瓜，種豆得豆”的道理，就要確保好的行為必得好報(bào)（比如加薪、公司嘉獎(jiǎng)、贊許等），而壞的行為不得好報(bào)（比如降級(jí)、記過等）。為了確保增進(jìn)學(xué)習(xí)力會(huì)得到回報(bào)，主管必須做到兩件事：首先，要找出與學(xué)習(xí)相關(guān)的好行為，例如創(chuàng)造新意、將新意與他人分享、有效率的團(tuán)隊(duì)合作等；其次，主管必須籌劃好如何表彰這些行為，從而帶動(dòng)學(xué)習(xí)風(fēng)氣。
治理制度 治理制度包括組織架構(gòu)方式、決策方式以及信息分享方式。事實(shí)上，這三項(xiàng)管理要素直接影響著內(nèi)部的組織行為。為了建立鼓勵(lì)學(xué)習(xí)力的治理制度，組織架構(gòu)、決策過程與信息系統(tǒng)都須采用鼓勵(lì)創(chuàng)造與推廣有影響新意的方式。很明顯，傳統(tǒng)的層級(jí)式組織（或官僚式組織）妨礙學(xué)習(xí)的進(jìn)行，而虛擬組織卻對(duì)學(xué)習(xí)有推動(dòng)作用。組織架構(gòu)越是靈活簡(jiǎn)潔，創(chuàng)意越容易被大家分享。
變革能力 工作分配與系統(tǒng)流程的設(shè)計(jì)也有助于學(xué)習(xí)。更重要的是，工作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與架構(gòu)能夠持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)的整體改革能力。諸如像邀請(qǐng)客戶參與決策、擺脫差的客戶、與“創(chuàng)意孵化器”建立合作關(guān)系等，都是借由工作設(shè)計(jì)促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法。具有高度變革能力的公司更有可能創(chuàng)新，在項(xiàng)目執(zhí)行方面也更有效率，他們大多是“行動(dòng)者”。
領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在。能否建立學(xué)習(xí)力最后還要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否全力支持新意的創(chuàng)造與推廣。如果領(lǐng)導(dǎo)人注重學(xué)習(xí)、了解學(xué)習(xí)的價(jià)值、自己肯花時(shí)間去學(xué)習(xí)，并鼓勵(lì)別人也跟著做，全體員工就能了解學(xué)習(xí)的重要性。事實(shí)上，組織文化通常會(huì)反映出領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性：通用電氣、三星、摩托羅拉、惠普及3M等公司都是如此。
文中的組織學(xué)習(xí)架構(gòu)展現(xiàn)了組織內(nèi)部學(xué)習(xí)層面的各種領(lǐng)域，若要增進(jìn)組織學(xué)習(xí)，主管必須統(tǒng)籌考慮這六項(xiàng)因素，找出其中對(duì)組織學(xué)習(xí)影響最大的項(xiàng)目，然后從那里著手進(jìn)行改進(jìn)。最后，讓我們回到本節(jié)一開始描述的某公司全球化情景。這位公司高層主管可以檢視其學(xué)習(xí)架構(gòu)中的六個(gè)領(lǐng)域：文化、員工學(xué)習(xí)力、員工學(xué)習(xí)后果、治理制度、改革能力及領(lǐng)導(dǎo)者，找出需要改進(jìn)加強(qiáng)的地方，并依先后順序排列，然后采取行動(dòng)。
舉例來說，想要在東南亞及印度等新興市場(chǎng)發(fā)展，你可以考慮讓資深主管組成地區(qū)運(yùn)作委員會(huì)，定期通報(bào)在東南亞及印度進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)展情況并分享經(jīng)驗(yàn)，制訂出找尋潛在合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)流程與核對(duì)清單，成立專業(yè)才能中心來協(xié)調(diào)并引薦高潛力的亞洲戰(zhàn)略伙伴，經(jīng)由跨地區(qū)工作輪崗加速知識(shí)傳送，以及開發(fā)最佳實(shí)踐培訓(xùn)課程等等。盡管每一家公司的學(xué)習(xí)架構(gòu)藍(lán)圖都不相同，但在所有成功的范例中，有系統(tǒng)的管理方法和制度是任何成功學(xué)習(xí)的動(dòng)力來源。
學(xué)習(xí)的重要性盡人皆知，但要使企業(yè)主管真的把增進(jìn)組織學(xué)習(xí)當(dāng)成要?jiǎng)?wù)并不容易。不錯(cuò)，企業(yè)是需要保持核心能力、增進(jìn)應(yīng)變能力、提高競(jìng)爭(zhēng)力，但是在現(xiàn)今工作環(huán)境下——每周長(zhǎng)達(dá)80個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，還有那跨洋越海的會(huì)議，高層主管必須理性與激情兼?zhèn)?，才能激起學(xué)習(xí)與變革的決心。他們當(dāng)然不該等到受挫或營(yíng)收下滑時(shí)才去抱佛腳。對(duì)那些不想臨陣再磨槍的人，尤其是沖在人力資源管理第一線的主管，增進(jìn)組織學(xué)習(xí)是刻不容緩的事。
容我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)，本文所提倡的四種學(xué)習(xí)方式不是憑空杜撰出來的，而是建構(gòu)于理論基礎(chǔ)之上并經(jīng)過實(shí)際調(diào)查研究論證的。這四種學(xué)習(xí)方式會(huì)對(duì)組織的業(yè)績(jī)?cè)斐芍苯佑绊?，其是否有效取決于它是否與經(jīng)營(yíng)環(huán)境契合。作為管理人員，應(yīng)該采用特定的管理措施和計(jì)劃來增進(jìn)組織的學(xué)習(xí)力——?jiǎng)?chuàng)造新意，推廣及應(yīng)用有影響力的新意，并找出和克服組織學(xué)習(xí)的障礙。
側(cè)欄：1
組織學(xué)習(xí)障礙的診斷及治療
我們?cè)趯?duì)問卷調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)，400多家樣本企業(yè)所遇到的學(xué)習(xí)障礙總體可歸納為7種類型。這些障礙會(huì)不同程度地削弱企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力。表中分別列出7種學(xué)習(xí)障礙的病征以及它們對(duì)業(yè)績(jī)的影響。主管們可以按1到5分對(duì)本企業(yè)的組織學(xué)習(xí)障礙進(jìn)行自我評(píng)估（1分代表障礙程度極低，5分代表障礙程度極高），然后根據(jù)病征，使用我們建議的處方。
學(xué)習(xí)障礙 病征 自我評(píng)價(jià)（1-5） 結(jié)果 建議處方
視障： 1.我們不善于從外在環(huán)境中找出當(dāng)前的機(jī) 降低企業(yè) ·培養(yǎng)危機(jī)感和迫切感
無法正確觀察企 會(huì)與問題。 ______________ 創(chuàng)造能力 ·大力提倡客戶導(dǎo)向文化，以全面
業(yè)潛在的機(jī)會(huì)與 2.我們不會(huì)主動(dòng)尋找或創(chuàng)造新市場(chǎng)。 ______________ 和競(jìng)爭(zhēng)力 的顧客滿意為目的
威脅，無法發(fā)現(xiàn) 3.我們不善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期威脅與機(jī)會(huì)。 ______________ ·建立信息系統(tǒng)，快速了解公司運(yùn)
現(xiàn)況與目標(biāo)之間 平均分?jǐn)?shù)=題目1至3的總和÷3 ______________ 營(yíng)現(xiàn)況
的差距 ·在客戶和員工中建立反饋渠道
簡(jiǎn)單化： 4.我們不善于找出影響業(yè)績(jī)的原因。 ______________ 降低企業(yè) ·采用較完整的分析工具（例如
缺乏完備的分析 5.我們不善于制訂行動(dòng)計(jì)劃和縮小業(yè)績(jī) 競(jìng)爭(zhēng)力 模擬分析，情景分析）
與解決問題能力 差距。 ______________ ·借助專業(yè)智囊或咨詢顧問的分析
6.我們難以從各種增進(jìn)業(yè)績(jī)的解決方案中
擇優(yōu)執(zhí)行。 ______________
平均分?jǐn)?shù)=題目4至6的總和÷3 ______________
同質(zhì)化： 7.每位員工除本職工作要求外，沒有獲得 降低企業(yè) ·鼓勵(lì)逆向思維或反面觀點(diǎn)
信息來源，思考 更多信息的渠道。 ______________ 創(chuàng)新能力 ·經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的多元化（來自不同性
模式及觀點(diǎn)不夠 8.我們不鼓勵(lì)多元化的工作團(tuán)隊(duì)和百家 卻提高競(jìng) 別、專業(yè)、國(guó)家）
多元化 爭(zhēng)鳴。 ______________ 爭(zhēng)力 ·參與式?jīng)Q策模式（而不是獨(dú)裁式
9.計(jì)劃周詳?shù)膭?chuàng)新行動(dòng)，如果失敗，將遭 決策）
受處分。 ______________
平均分?jǐn)?shù)=題目7至9的總和÷3 ______________
組織耦合過緊： 10.我們對(duì)各部門高度控制，降低它們做事 降低企業(yè) 重新思考
企業(yè)各部門的政 和決策的差異性。 ______________ 創(chuàng)新能力 ·哪方面需要全公司統(tǒng)一運(yùn)作（確
策和程序過于整 11.企業(yè)中各小組與部門互相配合行事，不 保協(xié)同效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)力）
齊劃一 會(huì)獨(dú)立作業(yè)。 ______________ ·哪方面應(yīng)該授權(quán)（確保靈活性和
平均分?jǐn)?shù)=題目10至11的總和÷2 ______________ 創(chuàng)新空間）
組織癱瘓： 12.在貫徹新構(gòu)想之前，我們耽于對(duì)問題的 降低企業(yè) ·確保高管人員及員工參與討論并
無法推行新計(jì)劃， 分析，因而錯(cuò)失最佳行動(dòng)時(shí)機(jī)。 ______________ 創(chuàng)新能力 接受改革觀點(diǎn)
新產(chǎn)品或新流程 13.員工對(duì)于做事方法的決定權(quán)不大。 ______________ 和競(jìng)爭(zhēng)力 ·培訓(xùn)及授權(quán)員工，讓其協(xié)助解決
14.新計(jì)劃或新流程常常難以付諸行動(dòng)。 ______________ 問題和推行計(jì)劃
平均分?jǐn)?shù)=題目12至14的總和÷3 ______________ ·改變考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)創(chuàng)新
和嘗試，不鼓勵(lì)固步自封
偏差學(xué)習(xí)： 15.我們對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的解讀常常與實(shí)際原因 降低企業(yè) ·各計(jì)劃和項(xiàng)目結(jié)束后，馬上回顧
無法正確解讀以 不符。 ______________ 創(chuàng)新能力 和分析
往經(jīng)驗(yàn) 16.我們采取的行動(dòng)通常對(duì)業(yè)績(jī)幫助不大。 ______________ 和競(jìng)爭(zhēng)力 ·各計(jì)劃和項(xiàng)目必須填寫報(bào)告，才
17.員工完成任務(wù)后，久久得不到相關(guān)反饋 算完成
信息。 ______________ ·持開放態(tài)度，不斷檢視以往理解
平均分?jǐn)?shù)=題目15至17的總和÷3 ______________ 是否正確
擴(kuò)散力不強(qiáng)： 18.某小組或部門的學(xué)習(xí)心得沒有流傳至其 降低企業(yè) ·以信息科技構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)分享機(jī)制
無法與企業(yè)內(nèi)所 他部門。 ______________ 創(chuàng)新能力 ·通過會(huì)議或培訓(xùn)，分享各單位或
有相關(guān)部門分享 19.個(gè)別員工有可能學(xué)到新知，但無法將所 部門在某一方面的做法以及成敗
學(xué)習(xí)心得 學(xué)傳授給他人。 ______________ 經(jīng)驗(yàn)
平均分?jǐn)?shù)=題目18至19的總和÷2 ______________
