關(guān)于零庫存的風(fēng)險及可行性分析
王 郁 蔥
湖南鐵路科技職業(yè)技術(shù)學(xué)院
摘要：本文主要從零庫存的可行性角度入手，對實施零庫存這一物流管理手段所存在的風(fēng)險進行了分析，并對其可行性從多角度進行了理論上的支持、實例的分析。主要思路是由單一企業(yè)的庫存管理出發(fā)，延展到供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的庫存問題。文中分析牛鞭效應(yīng)及其給供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)實現(xiàn)零庫存帶來的困難，并對零庫存在整條供應(yīng)鏈上的實現(xiàn)可行性進行了分析。得出結(jié)論，需要保持有效的安全庫存以應(yīng)不時之需。
一、前 言
生產(chǎn)企業(yè)“零庫存”，又稱之為“ 準時化生產(chǎn)(Just-In-Time, JIT)”，它是在日本豐田汽車公司生產(chǎn)方式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種管理模式，其基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家十分重視對JIT的研究和應(yīng)用，并將它用于生產(chǎn)管理、物流管理等方面。JIT已從最初的一種減少庫存水平的方法，發(fā)展成為一種包括特定知識、原則、技術(shù)和方法的管理哲學(xué)。JIT的管理哲理是任何企業(yè)都應(yīng)該遵守的。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理中，同樣要遵守JIT的哲理，從一個節(jié)點企業(yè)擴展到整個供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，都要杜絕一切無效作業(yè)與浪費，控制庫存和成本，實現(xiàn)零庫存。然而，在實現(xiàn)零庫存的過程中，尚且存在著一定的障礙，零庫存給企業(yè)帶來的風(fēng)險同樣不可忽略，零庫存的可行性更加值得我們從正反兩個方面進行研究，以指導(dǎo)企業(yè)的實際操作。零庫存對于供應(yīng)鏈上某個企業(yè)的意義是顯而易見的，但它對于整條供應(yīng)鏈乃至社會的意義更應(yīng)該加以重視。
二、牛鞭效應(yīng)分析
1、牛鞭效應(yīng)
一直以來，許多制造企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們所面臨的產(chǎn)品需求量波動很大，其波動程度遠要大于產(chǎn)品的市場實際銷售量的變化幅度，并且在很大程度上導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)能力的過剩和產(chǎn)品庫存的大量積壓。一些企業(yè)往往將之簡單地歸因于生產(chǎn)計劃安排失誤和市場預(yù)測偏差。隨著近年來對供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用越來越深入，對這一現(xiàn)象的認識也逐漸明晰起來。
90年代初，美國寶潔公司曾組織了一批物流專家考察該公司的一種極為暢銷的產(chǎn)品“幫寶適”（Pampers）的訂貨方式，發(fā)現(xiàn)雖然產(chǎn)品的最終用戶（嬰兒）的需求量成相對穩(wěn)定的態(tài)勢，但隨著企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處位置的向后移動（即遠離最終用戶），其訂貨量的波動變化幅度卻呈現(xiàn)出放大趨勢：盡管零售商的銷售量波動不大，但批發(fā)商發(fā)向?qū)殱嵐镜挠嗀浟康淖兓潭葏s足以讓人吃驚；而進一步考察寶潔公司對其原料供應(yīng)商的訂貨量時，發(fā)現(xiàn)這一震動幅度變得更加劇烈。寶潔公司把這一現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”（Bullwhip Effect）[i]?！芭１扌?yīng)”使得需求信息在從供應(yīng)鏈的一端向另一端傳遞的過程中發(fā)生了嚴重扭曲，其結(jié)果是許許多多的無效率事件：過度的庫存投資、低下的顧客服務(wù)水平、收益損失、誤導(dǎo)的生產(chǎn)能力計劃、運輸過程的低效率、錯誤的生產(chǎn)安排等等。同樣的現(xiàn)象也發(fā)生在惠普公司、通用汽車、福特和克萊斯勒等諸多知名的大企業(yè)。
事實上，牛鞭效應(yīng)有可能發(fā)生在任何一個行業(yè)、任何一家企業(yè)當(dāng)中，而不論其行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模如何。有關(guān)的一個經(jīng)典例子是麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院于六十年代首先運用的“啤酒游戲”（Beer Distribution Game）。這個游戲模擬了一個在所有工業(yè)國家都有的、負責(zé)商品生產(chǎn)與銷售的產(chǎn)銷系統(tǒng)，參加者在這個生產(chǎn)和配銷單一品牌啤酒的游戲中分別扮演三個不同角色：零售商、批發(fā)商和制造商，每個人都根據(jù)自己的銷售量和庫存狀況來決定向其供應(yīng)商的訂貨量（或者根據(jù)訂貨量和庫存狀況決定其生產(chǎn)量）。幾十年來上萬次的實驗結(jié)果，雖然參加游戲的人有不同的國籍、年齡、文化和行業(yè)背景，相同的危機始終發(fā)生：零售商銷售量的一次小幅擾動，透過整個系統(tǒng)的加乘作用，竟使得大家的訂貨量（生產(chǎn)量）都大幅增加或下降，并且這種變化形態(tài)從零售商到制造商，愈往上游愈放大。這種現(xiàn)象被P. M. Senge 稱為“蝴蝶效應(yīng)”[ii]。而生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實狀況往往比啤酒游戲的情形還要糟糕：零售商會同時向三、四家批發(fā)商訂貨，等到有一家交貨了就取消還未交貨的其他訂貨；制造商常常會碰到游戲中所沒有的生產(chǎn)能力限制問題，使整個配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化，或者是制造商不斷提高生產(chǎn)能力并最終陷入過剩的困境。就連整個國家的經(jīng)濟也常經(jīng)歷這種經(jīng)濟學(xué)家稱為“存貨加速器理論”（Inventory Accelerator Theory）的商業(yè)景氣循環(huán)——需求小幅上揚，導(dǎo)致庫存過度增加，然后引起滯銷和不景氣。
2、牛鞭效應(yīng)的成因
關(guān)于牛鞭效應(yīng)的成因，簡單地說，在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下，由于供應(yīng)鏈中的委托代理關(guān)系是結(jié)構(gòu)內(nèi)生的，而委托和代理雙方的目標利益不協(xié)調(diào)（甚至是沖突的），不完善信息和契約的不合理安排（缺乏有效的激勵與監(jiān)督機制）導(dǎo)致了委托代理雙方利益目標和博弈決策結(jié)果之間的次優(yōu)選擇，這就是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的基于結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟學(xué)原因。而隨著供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)的增多，委托代理關(guān)系的梯次也就增加，利益目標和博弈決策結(jié)果之間的次優(yōu)選擇也就被多次重復(fù)，而每一次重復(fù)都意味著次優(yōu)選擇的進一步次優(yōu)，這也是牛鞭效應(yīng)隨供應(yīng)鏈長度的增加而逐漸向上游放大的原因。
三、
供應(yīng)鏈管理下的零庫存問題
在JIT的定義中我們看到初始它主要是針對生產(chǎn)系統(tǒng)而言的，但降低物流成本是要從整條供應(yīng)鏈上考慮的，這才是研究物流成本的根本思想。
從存貨管理與存貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨水平是在供應(yīng)鏈成員中協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最小。傳統(tǒng)的管理方法是把存貨向前推或向后延，根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動權(quán)而定。例如，汽車制造時采用JIT存貨管理時，供應(yīng)商的存貨水平大大地提高了，以滿足汽車制造商強加的JIT送貨計劃。把存貨推向供應(yīng)商并降低管道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個問題的方法可通過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息（透明度），共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。
目前，在我國，有些零售企業(yè)的商品供應(yīng)鏈中，環(huán)節(jié)已經(jīng)很少，供應(yīng)商主要有兩類：一類是生產(chǎn)商，另一類是中間商。零售企業(yè)的供應(yīng)鏈通常只有三、四個環(huán)節(jié)。近幾年，我國零售業(yè)在業(yè)態(tài)及市場營銷方面進行了一系列創(chuàng)新，零售商業(yè)具有了領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈的能力，但是普遍忽略了與供應(yīng)鏈上伙伴進行合作也是提升競爭力的有效途徑。很多零售企業(yè)只注重從供應(yīng)商處獲得利潤，將市場競爭壓力傳遞給供應(yīng)商。他們在選擇供應(yīng)商時，往往是多家供應(yīng)商分別向他們發(fā)出訂貨信息，并且附加一些條件，諸如質(zhì)量要求、價格折讓、交貨時間、售后服務(wù)等。有意促成供應(yīng)商之間的競爭，以獲得最大利益。在這種情況下，供應(yīng)商為了取得競爭優(yōu)勢往往需要囤積庫存以備不時之需，這樣才能在交貨時間上取得高于其它供應(yīng)商的優(yōu)勢，那么，庫存便出現(xiàn)在了供應(yīng)鏈上，在這樣的供應(yīng)鏈上是無法實現(xiàn)零庫存的。即使生產(chǎn)環(huán)節(jié)能夠順利地實現(xiàn)原材料適時入庫，并將產(chǎn)成品適時送出庫，但不可避免在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)形成庫存；即使在經(jīng)銷商處實現(xiàn)了零庫存，零售商處便會有庫存積壓。
四、對零庫存可行性的條件分析
對于供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)來說，都希望采用一些降低庫存的可行性方式，實現(xiàn)零庫存。但實際上，這只是一種供應(yīng)鏈上自我?guī)齑娼档偷姆绞剑芸赡軙虼藢齑孓D(zhuǎn)移到上游企業(yè)。并且由于種種壓力及成本分析結(jié)果，零庫存并不一定是盈利的最好方式。
讓我們來理性和全面地審視一些實施“零庫存”的企業(yè)，通過這些實例可以分析實現(xiàn)零庫存可行性的前提條件，或者說是其現(xiàn)實性。
豐田汽車裝配線確實可以做到“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”的零庫存，但除了本身先進有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供應(yīng)商不是將配套廠設(shè)在其周圍，就是有原材料倉庫安排在豐田廠的四周，零庫存不僅是基于“零”距離供應(yīng)之上，也是基于供應(yīng)商可靠庫存的基礎(chǔ)上。
同樣，Dell計算機公司可以做到?jīng)]有原材料庫存，因為通過“供應(yīng)商管理庫存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，計算機的零部件都以供應(yīng)商的名義放在由第三方物流公司管理的倉庫之中。Dell的產(chǎn)成品一定是零庫存的，因為當(dāng)你通過電話或網(wǎng)絡(luò)下達訂單的時候，Dell的客戶服務(wù)人員會告訴你大約需一周的交貨時間。產(chǎn)成品的零庫存除了Dell引以為豪的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之外，也是基于非現(xiàn)貨交易來實現(xiàn)的。
個人計算機生產(chǎn)對最低生產(chǎn)批量和生產(chǎn)設(shè)備柔性化的要求不像汽車那么大，也幫了Dell的大忙。豐田汽車起碼目前還不能說產(chǎn)成品也力求做到零庫存，國外的消費者可不會像國內(nèi)的愛車族那樣先把錢交了，再等上幾個月來提車，因為還有更多的汽車在通用或福特的分銷商那里等您開走。當(dāng)然，不管生產(chǎn)系統(tǒng)多么柔性，要等到客戶下達的訂單數(shù)足夠湊足裝配線的最低批量要求，也決不會是幾周的時間。
再看網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的典范——亞馬遜網(wǎng)上商店。根據(jù)其業(yè)務(wù)模式，網(wǎng)上交易根據(jù)每個客戶的訂貨進行采購和配送，因而能將庫存降為零，但事實上為了達到一定的產(chǎn)品交付時間，亞馬遜公司在全美建立多個大型的貨物配送中心（委托專業(yè)的第三方物流公司管理），根據(jù)其年報，2000年第二和第三季度的庫存分別達到1.7236億美元和1.6388億美元。
除了某些企業(yè)在某些環(huán)節(jié)的“偽”零庫存外，豐田是實現(xiàn)了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零庫存，Dell也做到了銷售環(huán)節(jié)的零庫存，但同樣不容忽視的是，零庫存的實現(xiàn)僅僅局限在供應(yīng)鏈的某一個環(huán)節(jié)，并且零庫存的實現(xiàn)是有其難點和管理成本：例如單一供應(yīng)源的風(fēng)險、小批量供應(yīng)造成較高的運輸或配送物流成本、投資較大的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，以及較高成本的一體化信息系統(tǒng)平臺等。
是否能夠?qū)嵤┖蛯崿F(xiàn)零庫存，實際上需要綜合考慮它帶來的收益以及為此付出的成本，或者更全面地說為此付出的代價。例如，豐田在生產(chǎn)設(shè)備和管理上的大量投入，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程中的零庫存，但在制品、半成品成本的節(jié)約，以及零庫存所帶來的效率提高的收益一定比這種投入高得多。Dell銷售和采購環(huán)節(jié)的零庫存，規(guī)避了個人計算機行業(yè)技術(shù)更新快，成品和原材料降價迅速的風(fēng)險和損失。不僅如此，通過用戶貨款和供應(yīng)商貨款中間的時間差取得資金運作的優(yōu)勢和利潤等，這些收益當(dāng)然要高于在復(fù)雜的客服系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等方面的投入。至于在整個供應(yīng)鏈中零庫存的實施，則必須要由一個能夠準確、即時反應(yīng)市場需求的系統(tǒng)（包括軟件和管理）；必須要有一個能根據(jù)市場信息進行迅速調(diào)節(jié)的采購和柔性生產(chǎn)系統(tǒng)；必須要有一個協(xié)同一致的物流配送系統(tǒng)。
在什么樣的時間和環(huán)節(jié)去實施零庫存，企業(yè)也需要根據(jù)自身所處的行業(yè)、商業(yè)環(huán)境、管理水平綜合加以判斷和決策。例如，如果在北京的黃金地段開一家超市，你一定會將超市的有限空間都擺上貨品，做到所謂的零庫存，短缺或即將短缺的貨品則通過小批量、多頻率的配送來實現(xiàn)，這樣，相對于高額的房租來說市內(nèi)配送費用低多了。但如果在北京郊區(qū)一個偏僻地域開雜貨店，則一定會有一個小倉庫，因為長途的運費比當(dāng)?shù)氐牡刈赓F。任何管理手段和技術(shù)都是需要成本和代價的。作為明智的企業(yè)，必須做到投入小于產(chǎn)出，因為企業(yè)總是要有盈利才能夠生存。
總之，零庫存是存在極大風(fēng)險并且可行性較弱的，在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中需要通過各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)信息共享及良好的合作才能有效降低整條供應(yīng)鏈上的庫存，適當(dāng)保持一定的安全庫存是有必要并且是對企業(yè)盈利有益的。所以在倡導(dǎo)零庫存的同時應(yīng)該考慮實際情況，及是否會增大社會庫存，而不僅僅是考慮企業(yè)自身，這樣才能對供應(yīng)鏈實現(xiàn)更加有效的控制及管理。
參考文獻：
(1) 郭毅，梅清豪 主編，駱溫平 編著。 《物流與供應(yīng)鏈管理》北京：電子工業(yè)出版社，2002年10月
(2) 林勇 《基于提前期的通用件庫存模型研究》 博士論文 馬士華教授指導(dǎo)，2002年4月
(3) 馬士華，林勇，陳志祥?！豆?yīng)鏈管理》。北京：機械工業(yè)出版社，2000年5月
(4) 呂大昭 《庫存中提前實踐問題的研究》 博士論文 大連理工大學(xué) 2003年6月
(5) 秦明森，王方智。 《實用物流技術(shù)》。北京：中國物資出版社，2001年10月
(6) 劉麗文等編著 ?！冬F(xiàn)代生產(chǎn)管理學(xué)》北京：清華大學(xué)出版社 1994年2月
(7) 何明珂 著?！段锪飨到y(tǒng)論》 北京：高等教育出版社 2004年11月
(8) 《中國物流與采購》（ISSN1671-6663）中國物流與采購聯(lián)合會中國物流協(xié)會主辦 2003年第19~24期
[i]在其他行業(yè)里，這一現(xiàn)象也被稱為Whiplash Effect 或者 Whipsaw Effect。
[ii] “蝴蝶效應(yīng)”一詞出自混沌理論，形容由于北京的一只蝴蝶揮動了一下翅膀而引起佛羅里達的風(fēng)暴。
