在消費升級的時代，餐飲品牌也應(yīng)順應(yīng)時代步伐，緊抓消費者口味。從1.0時代主產(chǎn)品到2.0時代主服務(wù)，再到3.0時代主消費者體驗，在不斷延伸、升級體驗感的同時，也應(yīng)逐漸打造更立體飽滿的品牌形象。
呷哺呷哺是吧臺小火鍋的“鼻祖”，自1998年創(chuàng)立以來已有20個年頭，正值青春年華。即使在餐飲一片紅海的時代，“快火鍋之王”呷哺呷哺超高翻臺率的神話還在持續(xù)，他以近50%的市場份額成為了目前行業(yè)的龍頭。
呷哺呷哺主打中低檔消費人群，讓吃火鍋像吃快餐一樣方便。但隨著主力消費者更偏愛有品質(zhì)的消費方式，呷哺呷哺面臨較大的挑戰(zhàn)，也一直在謀求改變。他像個追夢的有志青年，在探索及轉(zhuǎn)型的路上，緊伺時機、特立獨行。
2016年初，呷哺推出獨立運營的中高端火鍋品牌“湊湊”，不斷搶占高端火鍋市場，主打 “臺式火鍋＋手搖茶飲”的運營模式，像金風(fēng)玉露一相逢那樣的偶遇，像酒逢知己千杯少那樣的暢快，都是火鍋最好的作料。
即使在火鍋市場一片紅海，逃離、縮減規(guī)模下，“呷哺呷哺”也是一路“反殺”， “逆流而上”，發(fā)展速度十分驚人。2016年，“呷哺呷哺”以每4天開一店的速度擴張超過640家，遍布八個省份31個城市；至2017年便擁有738間呷哺呷哺餐廳和21家湊湊餐廳，1年新開了155家門店。
2017全年營收達到36.64億元人民幣，同比上升32.8%；經(jīng)營利潤達到8.02億元人民幣，同比上升了25.4%。呷哺單店投資120萬元，店面每平方米的年產(chǎn)值為2.1萬元，3個月可收支平衡，15個月單店成本回收，現(xiàn)金回報率高達82%，而投資少、回報高的背后，到底有什么運營秘籍呢？
呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟，出生于珠寶世家，在33歲之前紙醉金迷吊兒郎當(dāng)，直到1年賠光5億家產(chǎn)逼得老父親差點跳樓，才痛改前非；40歲陰差陽錯做起了火鍋生意，憑借一場非典實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，一舉做出36億的大買賣。他在餐飲領(lǐng)域沉淀了20年終登行業(yè)龍頭寶座，靠的是這4點經(jīng)營秘訣。
1.找準(zhǔn)定位，實現(xiàn)差異化競爭
“比正餐快捷，比快餐正式”的特殊定位使得呷哺在這一細(xì)分領(lǐng)域沒有直接對手。呷哺呷哺主要面向中低端消費人群，人均消費40-60元/位；湊湊主攻中高端火鍋市場，人均消費130元/位，“好吃、經(jīng)濟、實惠”抓住了這個外來人口超出本地人口好多倍的北京消費人群的心理。
2.控制成本，讓利空間優(yōu)勢明顯
U型吧臺及U型椅子設(shè)計在很大程度上節(jié)省了用餐空間；平均每個服務(wù)員可同時服務(wù)10-12名顧客，在一定程度上大大節(jié)省了人力成本；菜品的標(biāo)準(zhǔn)化流程節(jié)省了廚師成本。呷哺呷哺”集中采購食材，通過與供應(yīng)商定立框架協(xié)議、大規(guī)模、多元化的采購方式使其存在一定的讓利空間，降低采購成本。
3.高品質(zhì)的食材
呷哺在全國有130條物流線路，為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送，可保證食材的高品質(zhì)和新鮮度。
4.人才儲備和制度管理是關(guān)鍵
制度管人，流程管事。團隊打天下，管理定江山。其核心就是抓住“人性”兩字。
隨著企業(yè)的擴張，門店越來越多，賀光啟一個人根本管理不過來，只能引進新人當(dāng)?shù)觊L，而優(yōu)秀的員工既難招又難留。他就開出高薪和各種激勵制度留住人才，給予門店店長以分紅、身股激勵，以激勵激發(fā)人性的沖力，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮。
賀光啟說：“當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，想要靠一己之力經(jīng)營和管理整個企業(yè)是根本不可能的，必須有合作商愿意配合，管理團隊一起奮斗企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大?！彼嬲]現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者：“創(chuàng)業(yè)者一定要認(rèn)清自己，要明白自己的優(yōu)勢，學(xué)會整合資源，要把別人的長處能夠為自己所用，這個既包括外部的合作商，也包括內(nèi)部的高管和團隊。但需要強調(diào)一點，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會分錢讓利，舍得利益共享，要不人家憑什么跟著你干？但是很多創(chuàng)業(yè)者想不明白這一點，把錢都攥在自己手里，眼前是多賺了點，但企業(yè)注定做不大?！?/p>
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