商業(yè)戰(zhàn)場上水土不服的故事繼續(xù)上演。
趕在2019年上半年之前，本土零售巨頭蘇寧宣布了對家樂福的收編——后者是最早進入中國的外資品牌。
為什么蘇寧如此看中家樂福中國？
2018年，家樂福中國營業(yè)收入接近300億元，位居2018年中國快速消費品（超市/便利店）連鎖百強前十，答案或許在此。
中國零售業(yè)最近四十年發(fā)生的，其實是中國資本從敗局走向勝局的翻盤，是中國人消費認知的升級，更是互聯(lián)網對于中國真實的改變。
管理之變：從粗放到精細
1930年的美國紐約，世界零售業(yè)的第三次革命正在發(fā)生。8月美國人邁克爾·庫侖在美國紐約州開設了第一家超級市場——金庫侖聯(lián)合商店。
此時，美國正值經濟危機時期。為了保證售價的低廉，邁克爾以連鎖的方式開設分號，建立起保證大量進貨的銷售系統(tǒng)。它首創(chuàng)了自助式銷售方式，采取一次性集中結算。
后來，它有了一個名字——超級市場。
改革開放的元年1978，春風在中國大地吹拂。
超級市場低廉的價格所展現(xiàn)出來的競爭力，抓住了聰明的中國人。隨著人們的生活水平不斷提高，巨大的購買欲望滿足一間大型超市的高流動率高無問題。在北京、上海、廣州，這種商店模式最早落地。
為了體現(xiàn)出中國智慧，它有了另一個名字：自選市場。
這是一個歷史性的時刻。而實際上，這次中國商超行業(yè)的初次試水并不成功：盡管琳瑯滿目的商品深深攫取了人們的注意力，但實際上中國人并不了解超市的邏輯，以為這是高檔的菜市場。
在“高級餅干高級糖”前，涌入的人群拆開包裝。有的人覺得不喜歡，嘗了一口就走了。
因為管理的不成熟、過高的物品損耗率，第一批超市很快退出歷史舞臺。但一部分人仍沒有放棄。超市強大的商品力、高周轉率，都意味著可靠的現(xiàn)金流。
1995年之后，是中國超市行業(yè)真正步入正軌。深圳走出新一佳、山東走出家家悅，大潤發(fā)在臺灣孕育。1998年，福建的張軒松和張軒寧兄弟兩兄弟成立了永輝超市。
值得對比的是，這一段時間也是外資連鎖超市進入中國市場的時間。家樂福、麥德龍、沃爾瑪相繼進入中國。在管理層面，外資超市有著巨大的優(yōu)勢，一時間，內資超市壓力巨大，許多小品牌紛紛告急。
在2000年-2003年4年間，沃爾瑪、家樂福門店增加了超過200個，同時，消逝的本土品牌則有20多個。
那些活下來的中國超市也在考慮如何生存。實際上，他們很快意識到，占據(jù)著主場之利，只要在資本不敗下陣來，要對付巨頭們也并不難——如何彌補過于沉重的業(yè)態(tài)結構、學習經營組織方式，是最核心的問題。
大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端就是零售行業(yè)的探索者之一。
2010年，大潤發(fā)營收為人民幣404.3169億元，成為大陸零售業(yè)冠軍。我們都知道，他曾創(chuàng)造19年一家店不關閉的奇跡；在此背后，經營人員和經營成本的成倍減少、坪效的全面碾壓。
傳統(tǒng)商超如何突破重圍？
必由之路是，貨，即品類，從做廣、到做精；場，即店面，從做大、到做小；人，即服務，從做低，到做美。
以江蘇的蘇果超市、上海的永輝超市為例，它們建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，并將選址定在居民區(qū)之內。解決補足最后一公里空缺，共同構筑出了一種本地化的生活方式。
傳統(tǒng)零售商們嘗試著建立會員體系、搭建移動商城、增加體驗式消費場景等舉措，不斷要求技術為商超提供更好的消費體驗。
2017年開始，隨著新零售概念興起，同時伴隨著租金、人力成本的大幅增長及移動支付等技術手段的日臻成熟，無人零售逐漸興起。以蘇寧小Biu為代表的品牌，利用自身技術優(yōu)勢延伸著無人的含義。從無人便利店、無人貨架到無人支付技術。
“消費升級”或者說“消費分級”成為了時代熱詞。
概念的進化，讓消費者有了更加豐富的選擇，可以更加便捷去選擇商品，按照自己品質消費需求去判斷什么適合自己，什么不適合自己。
消費服務升級，還體現(xiàn)在讓個性化服務成為可能。不少商超在關鍵品牌、關鍵商品柜臺前提供一對一導購服務，推出后平均交易轉換率從7%上升了57%。
在暗中，一種力量正在悄悄改變著商超市場，線上和線下的邊界已然擦去了。
戰(zhàn)場之變：從“地面”到空中
據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2018年中國社會消費品零售總額是38萬億。
其中，網上零售額9萬億，線下500萬人民幣以上的零售渠道規(guī)模約占14.5萬億。網上實物商品零售額占中國社會消費品零售總額已經高達18.4%，增速高達25.4%。
電商的降維打擊，讓傳統(tǒng)商超猶如“甕中之鱉”。
家樂福在2013年-2015年三年關店數(shù)量達30家、沃爾瑪近三年關閉了70家門店。傳統(tǒng)商超唯一的生存機會，看起來就是快速擁抱網絡，但受制于供應鏈、管理機制、模式等“基因”，變革往往難以令人滿意，大潤發(fā)圍繞飛牛網展開的電商業(yè)務三年多，燒錢10億卻仍然收效甚微。
許多經典商超品牌，甚至都無奈成為了新零售大浪淘沙中的過客。
2017年，阿里巴巴以224億港幣收購高鑫零售31.6%的股權。
2018年1月24日，騰訊、永輝都曾向家樂福發(fā)出過收購意向書。隨著不久之前，蘇寧收購家樂福中國80%股份，蘇寧、阿里、騰訊各自完成重要線下資產的并購，新零售正式進入線下“三國殺”。
從資本看，這是一場內資戰(zhàn)勝外資的戰(zhàn)役。從打法看，這是互聯(lián)網企業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)的深度塑造。但“人貨場”的現(xiàn)實質感永遠無法取代，無論如何，并購絕不僅僅看中了家樂福中國、大潤發(fā)們品牌價值和資產價值，更類似于零售業(yè)走入變革的深水區(qū)新故事的起筆開鋒。
應該正視的是，并購，不是為了拔掉了線下“釘子”，如何盈利、如何結合自有特質發(fā)展處迎合市場的模式，將“左右互搏”化為合力，才是核心問題。
從短時間的現(xiàn)狀看，不管是阿里還是永輝交出的成績單中，這些問題都沒有解決。
沒有人有資格“溫柔地走進那個良夜”。線下商超的出路，究竟在何處？
可能還需要經歷漫長的等待與摸索吧。
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