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近二十年來(lái)，在經(jīng)濟(jì)全球化和金融創(chuàng)新的浪潮中，以美歐為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家大型金融機(jī)構(gòu)都在轉(zhuǎn)向金融控股公司。綜合化經(jīng)營(yíng)的商業(yè)銀行往往通過(guò)相關(guān)的業(yè)務(wù)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)，但業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大也導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的增加，加之綜合化業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)可能高于傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，一旦風(fēng)險(xiǎn)在不同的業(yè)務(wù)主體之間蔓延，將給綜合化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)極大沖擊。2008年由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的國(guó)際金融危機(jī)，再次將金融監(jiān)管和社會(huì)公眾的視線聚焦在金融控股公司的治理上。開(kāi)展綜合化經(jīng)營(yíng)的金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜性較高，交易透明度較低，從而對(duì)公司治理提出了更高的要求。

金融控股集團(tuán)的公司治理涉及集團(tuán)公司自身的治理、母子公司治理關(guān)系和子公司治理三個(gè)不同層面的制度安排。其中金融控股集團(tuán)層面的治理在三層治理結(jié)構(gòu)中起關(guān)鍵作用。金融控股集團(tuán)良好的公司治理由以下幾個(gè)關(guān)鍵要素構(gòu)成。

第一，相對(duì)集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于集團(tuán)層面的股東制衡，而母公司對(duì)子公司的股權(quán)集中控制則有利于集團(tuán)對(duì)子公司的掌控和集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同性。

根據(jù)不同的股權(quán)集中程度，金融控股集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)可分為股權(quán)高度分散、股權(quán)高度集中以及股權(quán)相對(duì)集中三種類型。金融控股集團(tuán)母公司股權(quán)集中度越高，越不利于集團(tuán)中的小股東權(quán)益保護(hù)。集團(tuán)大股東可能利用其優(yōu)越地位為自己謀取利益而犧牲小股東利益。因此隨著股權(quán)集中度的不斷提高，大股東對(duì)金融控股集團(tuán)的控制權(quán)不斷增強(qiáng)，而小股東對(duì)集團(tuán)的監(jiān)督積極性不斷減弱，這就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)積累。而從母子股權(quán)關(guān)系看，金融控股集團(tuán)對(duì)子公司股權(quán)集中度越高，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制權(quán)就越高，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的分離就越低。母公司作為整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略中心，其戰(zhàn)略意圖就容易實(shí)現(xiàn)，治理向管理的跨界也使得代理成本降低。

第二，董事會(huì)的戰(zhàn)略性、專業(yè)性和獨(dú)立性的運(yùn)作是金融控股集團(tuán)公司治理的核心要素。

董事會(huì)的有效規(guī)模是董事會(huì)治理的保障。金融控股集團(tuán)的董事會(huì)因其業(yè)務(wù)多元且風(fēng)險(xiǎn)特殊，往往設(shè)立比其他產(chǎn)業(yè)更多的董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)。同時(shí)，設(shè)立與專業(yè)委員會(huì)并行的董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)，有助于提高董事會(huì)治理的效率。為了提高董事會(huì)監(jiān)督和決策的獨(dú)立性，金融控股公司董事會(huì)的構(gòu)成趨向于執(zhí)行董事在董事會(huì)的比例降低。

摩根大通董事會(huì)主席兼任集團(tuán)CEO。董事會(huì)設(shè)立7個(gè)專業(yè)委員會(huì)，分別為審計(jì)委員會(huì)、薪酬與管理發(fā)展委員會(huì)、公司治理與提名委員會(huì)、公共責(zé)任委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和股票委員會(huì)。摩根大通銀行執(zhí)行高管團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰。最高層是運(yùn)營(yíng)委員會(huì)（operating committee），其成員是集團(tuán)CEO、各業(yè)務(wù)部門（一級(jí)事業(yè)部）CEO以及個(gè)別職能負(fù)責(zé)人。從2013年運(yùn)營(yíng)委員會(huì)的構(gòu)成來(lái)看，除集團(tuán)CEO和一名總顧問(wèn)以外，4名成員為各大業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人，包括CRO、CFO、COO和人力資源主管。第二層是執(zhí)行委員會(huì)由部分二級(jí)事業(yè)部主管、地區(qū)主管以及部分支持性職能部門主管組成。第三層是高級(jí)國(guó)別官員，主要是具體負(fù)責(zé)各個(gè)國(guó)家事務(wù)的主管。

匯豐集團(tuán)董事會(huì)由4名執(zhí)行董事和13名非執(zhí)行董事組成，下設(shè)包括集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、集團(tuán)監(jiān)察委員會(huì)、金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)委員會(huì)和行為及價(jià)值觀委員會(huì)在內(nèi)的8個(gè)專業(yè)委員會(huì)。董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)中的集團(tuán)管理委員會(huì)（GMB）是集團(tuán)高管層與董事會(huì)密切聯(lián)系的紐帶，由董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)匯豐集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的管理核心。集團(tuán)管理委員會(huì)主席由集團(tuán)首席執(zhí)行官擔(dān)任，成員為業(yè)務(wù)、職能和地區(qū)的主要負(fù)責(zé)人。伴隨著業(yè)務(wù)和地域的擴(kuò)張，匯豐集團(tuán)不斷調(diào)整以形成與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，匯豐管理委員會(huì)的構(gòu)成則間接反映了該集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變遷。

第三，金融控股集團(tuán)公司治理的重心是內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。

金融行業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特殊性，要求金融控股公司從組織架構(gòu)、功能設(shè)置到監(jiān)督執(zhí)行等不同層面，都圍繞著風(fēng)險(xiǎn)管理的重心而不斷完善。例如，匯豐集團(tuán)建立了一個(gè)由董事會(huì)、高管層和子公司形成的多層級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在董事會(huì)層面由集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、集團(tuán)監(jiān)察委員會(huì)、集團(tuán)金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)委員會(huì)負(fù)責(zé)確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和策略，任命集團(tuán)高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人，轉(zhuǎn)授風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)限，評(píng)估集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系的有效性，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)情況等。集團(tuán)監(jiān)察委員會(huì)和金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)委員會(huì)則分別負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)和金融犯罪等風(fēng)險(xiǎn)。在高管執(zhí)行層面，風(fēng)險(xiǎn)管理職能由風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議、環(huán)球標(biāo)準(zhǔn)督導(dǎo)會(huì)議、環(huán)球風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來(lái)履行。

風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議是匯豐集團(tuán)負(fù)責(zé)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：制定集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理政策，履行董事會(huì)授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)管理決策權(quán)，監(jiān)督檢查集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)狀況和風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行情況，全面監(jiān)測(cè)集團(tuán)各類風(fēng)險(xiǎn)，并決定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)防控措施。環(huán)球風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)確保了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理政策的落實(shí)，它由集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官、環(huán)球業(yè)務(wù)線和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)、風(fēng)險(xiǎn)管理部的各類風(fēng)險(xiǎn)主管組成，其主要職責(zé)是通過(guò)為風(fēng)險(xiǎn)管理部提供策略方向、制定工作的優(yōu)先次序并監(jiān)督其實(shí)施從而為風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議和首席風(fēng)險(xiǎn)官提供支持。在匯豐集團(tuán)子公司層面，子公司董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由子公司獨(dú)立非執(zhí)行董事及其他獨(dú)立成員組成，其主要職責(zé)是執(zhí)行落實(shí)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，并就子公司的風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控相關(guān)事宜向上級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和其他風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)報(bào)告。

富國(guó)銀行是一家以美國(guó)本土市場(chǎng)為主的綜合化金融集團(tuán)。富國(guó)銀行董事會(huì)目前由14名董事組成，除董事長(zhǎng)外全部為外部董事。富國(guó)銀行董事會(huì)下設(shè)7個(gè)委員會(huì)，包括審計(jì)和審查委員會(huì)、信貸委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、治理和提名委員會(huì)、人力資源委員會(huì)以及2008年國(guó)際金融危機(jī)之后新增設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和公司責(zé)任委員會(huì)。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的董事成員為其他6個(gè)專業(yè)委員會(huì)的主席，負(fù)責(zé)支持董事會(huì)和各個(gè)專業(yè)委員會(huì)履行各個(gè)領(lǐng)域端到端的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督。

第四，當(dāng)前金融控股公司治理要注重糾正扭曲的薪酬制度。

在國(guó)際金融危機(jī)背景下，高管薪酬問(wèn)題備受關(guān)注。一些國(guó)家針對(duì)參與政府救援計(jì)劃的金融機(jī)構(gòu)公布了一系列限薪措施，同時(shí)還規(guī)定董事會(huì)應(yīng)收回基于出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤而賦予高管的獎(jiǎng)金紅利和激勵(lì)性報(bào)酬，即要求這些公司披露相應(yīng)的追回條款。這一做法在最新修訂的《G20/OECD公司治理原則》（2015）中得到認(rèn)可，增加了薪酬管理引入薪酬追回政策（claw-back policy）的內(nèi)容。