第一階段轉型：從管理自我到管理他人
在第一階段，一線經(jīng)理的轉型會遇到各種挑戰(zhàn)，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任務。更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉型時遇到的關鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在3個方面
1）把下屬提出的問題當成是障礙；
2）補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；
3）拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗
4）沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀
第二階段轉型：從管理他人到管理經(jīng)理人員
這第二階段，許多人會產(chǎn)生一個誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實現(xiàn)這個階段的領導力轉型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。部門總監(jiān)負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部門的生產(chǎn)性任務其結果直接與公司的產(chǎn)品和服務緊密相連?？梢韵胂?，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。
第三階段轉型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
第四階段轉型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
在第四階段，轉型的困難主要有4點：
缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學會從不同的角度來考慮業(yè)務
沒有能力組建強大的團隊：部門不協(xié)調、通過該產(chǎn)品或技術來運營業(yè)務而非通過人員
沒有掌握業(yè)務賺錢技巧：缺乏對業(yè)務核心流程的理解
時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業(yè)務的角度來看待優(yōu)先任務
第五階段轉型：從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：
像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導事業(yè)部總經(jīng)理的工作
維持一種集團公司對立的關系：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情
管理者容易忽略新的商業(yè)機會，只關注現(xiàn)在的業(yè)務
不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會，認為處于總經(jīng)理級別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。
第六階段轉型：從管理集團高管到首席執(zhí)行官
成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。
