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文 / 洪天峰，華夏基石商學(xué)院大師塾首席導(dǎo)師，華為前副董事長、首席運營官、首任EMT輪值主席
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)華夏基石商學(xué)院“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內(nèi)容整理，未經(jīng)本人審核
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干部很重要的一項工作就是要“走進(jìn)下屬的心”
在干部的履職過程中，必須要真正做到不斷提升員工的生產(chǎn)力。
員工的生產(chǎn)力從哪來？其實包括兩個方面：能力和意愿。所以，主管的責(zé)任也包括兩個方面：1.如何提升員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情？2.如何提升員工的工作技能、經(jīng)驗，幫助員工發(fā)展能力。很多調(diào)查認(rèn)為，員工的側(cè)重點和干部認(rèn)為的員工的側(cè)重點存在很大的差異。比如說干部認(rèn)為員工看重的是待遇，但員工并不見得是這么認(rèn)為的。所以，干部很重要的一項工作就是要“走進(jìn)下屬的心”。要想營造高績效的氛圍，建立高績效的組織文化，就要求干部必須要走進(jìn)下屬的內(nèi)心。
另外，還要提升員工的工作準(zhǔn)備度。它要求干部把精力用于開展組織建設(shè)，幫助下屬實現(xiàn)成長，并實現(xiàn)組織的整體提升上。很多人認(rèn)為，奮斗的干部就是好干部。但是干部個人成為了奮斗者，卻沒有幫助下屬實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，他就只是一個個人英雄，他就上升不到好干部這個層面。組織不能僅僅滿足于干部是一個個人英雄。但是，假如干部是一個個人英雄，我們要批評甚至懲罰嗎？也不行，這可能會導(dǎo)致干部的流失。所以，一方面，企業(yè)任命干部以后，不但要定位好，而且還要培養(yǎng)好，讓他能夠從個人英雄向組織英雄轉(zhuǎn)變。
這就要求我們對干部有明確的定位。干部主要要做什么？是為員工服務(wù)。華為對高層干部的考核，并不會偏重于直接的財務(wù)結(jié)果，但社會上大多數(shù)企業(yè)對高層干部的考核還是直接進(jìn)入財務(wù)目標(biāo)的，我們認(rèn)為，這樣的導(dǎo)向隱患很多。我們對干部的定位應(yīng)該是服務(wù)，管理就是服務(wù)。進(jìn)一步定義，服務(wù)的本質(zhì)就是將管理者的才能和知識進(jìn)行轉(zhuǎn)化。才能和知識本身并不是成果，管理者通過卓有成效的工作把才能和知識轉(zhuǎn)化為下一步的行動，要把人的才能和知識轉(zhuǎn)化為下屬的行動，從而實質(zhì)性地影響組織的經(jīng)營能力和績效。
所以，我們講，端茶倒水是不是服務(wù)？是。跟下屬談心是不是服務(wù)？是。那么，嚴(yán)厲地批評下屬是不是服務(wù)？可能是，也可能不是。不管什么樣的服務(wù)，最終都要轉(zhuǎn)化為下屬的行動。干部要以實現(xiàn)組織的目標(biāo)為己任，而不是為自己。企業(yè)的企業(yè)家能夠為企業(yè)加冕，每一個干部也要為他所以的組織和部門加冕，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不是小團(tuán)隊的目標(biāo)奮斗。要有內(nèi)心之火和精神之光，點燃全體員工的信心，為員工思想提供導(dǎo)航，為員工成長提供航標(biāo)。干部要成為價值觀的踐行者，和員工創(chuàng)造共識，以共識創(chuàng)造效益，以認(rèn)同使管理有效。用兵狠，愛兵切，但不是高壓式管理。真正創(chuàng)造能激發(fā)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的環(huán)境，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)，并致力于把機(jī)會轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果。
從員工視角來看，遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工會從打工心態(tài)轉(zhuǎn)變成追隨者心態(tài)，真正把隊伍打造成召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的狼性團(tuán)隊。所以，任正非說過，一個企業(yè)長治久安的關(guān)鍵，是他的核心價值觀能夠為接班人和后備干部所確定。CEO需要接班人，副總裁也需要接班人，總監(jiān)也需要接班人，經(jīng)理也需要接班人，因此，每一個層級都要有這樣的能力。而企業(yè)的主管、干部要如何成就員工，如何幫助員工成長，如何實現(xiàn)組織的目標(biāo)，就成為了干部思考的關(guān)鍵。
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要做好這一切，管理者需要實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。角色轉(zhuǎn)換的方式有很多種，其中之一就是要從一名非管理者轉(zhuǎn)變成為管理者，由自己做事變成由他人做事?；蛘哂苫鶎庸芾碚呦蛑袑庸芾碚咿D(zhuǎn)變，從是以業(yè)務(wù)為主向以關(guān)系協(xié)調(diào)為主轉(zhuǎn)變。所以，管理者要發(fā)揮技術(shù)操作能力，提高問題處理的能力，特別是人與人、人與部門、部門與部門之間的關(guān)系。還有從中層管理者向高層管理者轉(zhuǎn)變，就要由關(guān)系的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)和使用人才的能力。再向更高發(fā)展，就要從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)略、文化的角度，由管理人事到管理人才，由側(cè)重做事到側(cè)重做人的事，做人的工作和自己做事。
我們要認(rèn)識到，這樣一些角色的轉(zhuǎn)變，首先是職責(zé)變化職能的轉(zhuǎn)換，從運動員到教練員轉(zhuǎn)變；第二是貢獻(xiàn)方式的轉(zhuǎn)換，從個人方式向組織化方式轉(zhuǎn)變；第三是工作技能的轉(zhuǎn)變，從業(yè)務(wù)技能轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者技能；第四是控制方式的轉(zhuǎn)變，以前是直接控制，現(xiàn)在是間接控制；第五是心理滿足方式的轉(zhuǎn)變，從被人喜歡變成受人尊敬；第六是自我評價方式的轉(zhuǎn)變，注重個人績效到關(guān)注組織績效，關(guān)心下屬績效。原來，我們親自做事，做得很辛苦，但是樂在其中?，F(xiàn)在是別人在做事，管理要在背后提供支持與服務(wù)。
要實現(xiàn)這樣六個方面的轉(zhuǎn)變，就要為不同層級的管理者做好角色定位。也就是說，企業(yè)對他的期待是什么？對高層領(lǐng)導(dǎo)者，對中層，對一線員工的期待分別是什么？在戰(zhàn)略、執(zhí)行和人員管理三個方面，可以有不同的描述方式，包括我們對這三個業(yè)務(wù)層面去描述有哪些期待？我們會發(fā)現(xiàn)，高層領(lǐng)導(dǎo)花費在戰(zhàn)略方面的時間很多，更多的是管理執(zhí)行過程中的體系建設(shè)，分配給執(zhí)行的時間就相對較少。從人員的角度，他們更加注重價值觀和公司整體氛圍的影響。而中層主管和一線主管更多會把精力用于人的管理。
從戰(zhàn)略角度，我們提倡中層領(lǐng)導(dǎo)的適度參與，基層領(lǐng)導(dǎo)主要執(zhí)行，各自的主要任務(wù)和目標(biāo)是不同的。不同的企業(yè)對此有不同的期待，因此也應(yīng)該有不同角度的描述。
在培養(yǎng)新的干部的成長方面，企業(yè)也有很多方法可以運用，比如導(dǎo)師制。導(dǎo)師制不只是針對新員工的，也可以針對新干部。因為對于大多數(shù)企業(yè)來說，提拔的行為都是基于員工的既往表現(xiàn)的，是在他把本職工作做到位以后，為他增加的擔(dān)子。但是提到一個新的崗位上，并不意味著他依然勝任。所以管理學(xué)中非常知名的彼得原則認(rèn)為，人總是傾向于被提拔到一個他不勝任的崗位。既然如此，就有必要幫助新的干部來勝任新的崗位，所以要幫助他成長。幫助干部成長最重要的內(nèi)容是賦予他以新的技能，比如，一個原本掌握了技術(shù)技能的人，現(xiàn)在要讓他形成概念性技能、分析技能和人際關(guān)系技能等等，從而形成整體的技能。當(dāng)然，不同層級的管理者對這幾項技能的要求是不一樣的，高層領(lǐng)導(dǎo)必須要掌握概念技能，基層領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重于技術(shù)能力和業(yè)務(wù)技能，而人際技能是各層級領(lǐng)導(dǎo)都需要的。
同時，企業(yè)還要通過干部任職資格和干部素質(zhì)建立起干部畫像來。華為的干部畫像主要體現(xiàn)在三個方面，一是與客戶的連接，是否有成就客戶，是否能建立和發(fā)展客戶。二是組織和團(tuán)隊，是否有確定合同的團(tuán)隊能力。三是建立和發(fā)展管理者個人。這三個方面都屬于“術(shù)”的層面，因為華為不會從“道”的角度出發(fā)，更加注重的是干部履職的能力需要，諸如發(fā)展客戶，發(fā)展組織，發(fā)展個人等等。華為對管理者的管理，或者說領(lǐng)導(dǎo)力，是體現(xiàn)于工作行為中的，也體現(xiàn)于管理決策過程中的能力，還有戰(zhàn)略能力，包括描繪未來、愿景、構(gòu)建文化的能力等等。所以，管理者、干部的領(lǐng)導(dǎo)力是一個很復(fù)雜的工程。
總的來說，就是把三者結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)就是要確定方向，是和團(tuán)隊一起調(diào)動資源，幫助他們解決問題，實現(xiàn)動員和激發(fā)。而管理是制定計劃和具體組織實施。所以，很多管理行為當(dāng)中是既包括領(lǐng)導(dǎo)層面，也包括了管理層面，二者緊密關(guān)聯(lián)的。
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方向確定了以后，干部就要做計劃，之后是組織相應(yīng)的資源，再去做具體的工作。在這個過程中，要營造良好的組織氛圍，調(diào)動大家積極性，監(jiān)督和解決過程中的問題。全部任務(wù)完成之后，還要進(jìn)行表彰，是這三個活動的有機(jī)結(jié)合。因此，干部不是簡單地得到任命和獲得權(quán)力，而是要經(jīng)過通過良好的溝通和組織氛圍的打造，獲得大家的逐步認(rèn)可的過程。在這個過程中，干部的領(lǐng)導(dǎo)力會得到不斷地發(fā)展和升級，同時也能夠不斷培養(yǎng)并成就下屬，最終帶領(lǐng)大家創(chuàng)造高績效，并獲得高回報，從而引發(fā)下屬的不斷追隨。而事實上，所有的管理都需要經(jīng)過長時間的積累，它是“過程”而不是“事件”。
