這是一道提高領(lǐng)導力的咨詢輔導題：1、你帶領(lǐng)一個團隊，目標是征服一座高山；2、每組的爬山水平和團隊合作精神都一樣；3、你是團隊唯一爬過這座山的人；4、你只能吶喊不能參與；5、你的團隊和其他團隊競爭，人均登頂時間最短者獲勝。
作為領(lǐng)導，你會怎么做呢？假如有這樣三種情況：1、為了盡快登頂，要求大家沿著你知道的那條路爬；2、告訴大家你知道有一條路，但是問大家是否愿意探索一條新路？大家有的說想，有的說不想。于是一部分走你的路，一部分去探索新的路；3、不告訴大家你知道路，讓大家自由決定。于是大家三兩成群，走了很多條不同的路。就此題目來看，你認為哪種情況會贏？
如果該比賽僅僅只做一次，顯然第一種情況會贏。創(chuàng)新總會帶來風險，摸著石頭過河效率很低。面對崎嶇不平又不熟的山路，最佳捷徑是找向?qū)е敢５绻@場比賽是漫長多次的，比如一周、一月等，鹿死誰手就不一定了。情景領(lǐng)導理論指出，不同情景有不同的領(lǐng)導方式，分析如下：
第一種領(lǐng)導方式是命令式。此法適合能力低的員工，要求所有成員統(tǒng)一步伐，統(tǒng)一行動，效率高，不會有人走彎路，短期看業(yè)績最好。對于新團隊，業(yè)績目標壓力大時適合采用。但是此法對員工能力的培養(yǎng)沒有好處，而且員工會認為領(lǐng)導過于專制，從而缺乏創(chuàng)新和新業(yè)務的開拓能力。
第二種領(lǐng)導方式是支持式。這種方式對于能力強的員工特別合適，而且對于有企業(yè)文化和團隊精神的公司很適合。因為這種松散式管理需要員工的高度自覺性和對領(lǐng)導目標的一致認同。長期來看，這種領(lǐng)導方式下的團隊具有創(chuàng)新精神，團隊協(xié)作能力和開拓新業(yè)務能力肯定是最強的，畢竟彎路他們走的最多，但是走彎路的回報就是員工能力的提升。讓員工成長必須要允許他們犯錯，作為一個領(lǐng)導者必須要認同這一點。
第三種領(lǐng)導方式是建議式。建議式的領(lǐng)導方式既有民主又有集中，可謂是第一種和第二種的折衷。在企業(yè)發(fā)展的中期階段可以采用。
總之，第一種情況成績可能短期看最好，但是人員滿意度不行；第二種情況短期成績不行，但是員工滿意度高。管理是一個長期系統(tǒng)的過程，不僅要關(guān)注業(yè)績的達成，也要關(guān)注人的成長和進步。難的就是這種平衡。
其實這樣的考驗在企業(yè)里屢見不鮮，在惠普中國公司就有成功案例。有一位總監(jiān)，不僅用8年時間自己從部門經(jīng)理做到了總監(jiān)，而且手下人才輩出，共培養(yǎng)了10位部門經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理。他的秘訣很簡單：從來不直接告訴手下有何捷徑，他只是訂個目標，讓手下自己想辦法完成，兩種結(jié)果，有的人完成了，他就為他們喝彩鼓掌；有些人沒有完成，他就會幫著分析原因，并告訴手下，有個捷徑可以走，手下就會對他感激萬分，崇拜無比。
做領(lǐng)導就是做輔導，就是一種教練。領(lǐng)導就是要動口不動手，那位惠普公司的總監(jiān)就是教練技術(shù)高手。教練不僅僅要教別人，首先要學會自我教練，和自己進行教練式的對話，調(diào)整自己的心態(tài)。自己變得好了，才能去教別人。教練自己的時候，是用自己的目標來教練自己，就是以終為始，目標導向；教練別人的時候，是用別人的目標來教練別人，幫助別人達成目標是教練的最大成果。從這個角度上說，劉翔拿了金牌，他只是一名優(yōu)秀的運動員，而孫海平才是真正的金牌教練。
