齊普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）的新書《應變：變革困難之時的變通之道》(Switch: How to Change Things When Change Is Hard)，講述管理人員如何借助心理學家關(guān)于大腦工作原理的大量研究，來更有效地促進變革。在《應變》的第一章中，兩位作者表示，他們最希望幫助“沒有多少權(quán)力或資源的人”。但此書的觀點與高管也有很大關(guān)系。希思在與麥肯錫的 Allen Webb 進行的訪談中，就《應變》之道向 首席級高管作了說明。本訪談錄中會引用摘自此書的兩個案例。
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齊普·希思履歷 齊普·希思個人情況已婚，育有兩個孩子 教育背景1986年畢業(yè)于德克薩斯A&M大學，獲得工業(yè)工程學士學位 1991年獲得斯坦福大學心理學博士學位 工作經(jīng)歷目前是斯坦福大學商學院的組織行為學教授 其他情況與其兄弟丹·希思合著《讓創(chuàng)意持久發(fā)揮作用：成功與短命的創(chuàng)意》（Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die）一書，已翻譯成27種語言；在《認知心理學》（Cognitive Psychology）、《組織行為和人類決策過程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes）以及《經(jīng)濟學季刊》（Quarterly Journal of Economics）之類的學術(shù)出版物上發(fā)布研究成果，包括《科學美國人》（Scientific American）、《金融時報》（Financial Times）、《華盛頓郵報》（Washington Post）和《名利場》（Vanity Fair）在內(nèi)的出版物上也有對其研究成果發(fā)表的評論 是《斯坦福大學社會創(chuàng)新評論》（Stanford Social Innovation Review）編委會成員 | ||
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：能否請您簡要總結(jié)一下《應變》的中心思想，以饗尚未閱讀此書的讀者？
齊普·希思：此書的中心思想是人們思考任何問題的方式存在兩個方面。我們的大腦有理性、善于分析、解決問題的一面，由此產(chǎn)生的想法可能是“我要少吃。”但大腦還有情感的一面，癡迷于一時的沖動或感到舒適的常規(guī)行為，由此產(chǎn)生的想法是還想再來一塊餅干。在工作中，理性的一面可能會認為：公司需要改變發(fā)展方向。但情感的一面卻安于舊思維和舊的銷售方式，對公司變革能否成功深感焦慮。
對于這種矛盾，我最喜歡引用心理學家喬納森·海特的比喻，他經(jīng)常談?wù)撊蓑T象的例子1。騎象人代表我們有分析、有規(guī)劃的一面。騎象人決定“我要去某個地方，這是我要走的方向，”然后就出發(fā)了。然而，象提供了行進的動力，代表的是情感的一面。騎象人可以試著去引導象，但在意志的短兵相接中，象總是會占上風，因為象的優(yōu)勢是體重6噸。因此，無論是在生活中，還是在組織里，要實現(xiàn)變革不但要對騎象人指點迷津，而且還要對象進行激勵，以使其踏上征程，從而使得思維的兩個方面協(xié)調(diào)一致。當然，象的行進路線也很重要。在象不夠積極的情況下，高管可以設(shè)定路線，營造環(huán)境，掃平道路2。
《季刊》：在幫助企業(yè)化解這些沖突，掃平變革之路的過程中，高管的正式權(quán)力起多大作用？
齊普·希思：騎象人和象的沖突可能是不可太倚重正式權(quán)力的一個原因。對于企業(yè)為什么必須改變戰(zhàn)略方向，人們僅從理性上理解這一點還不夠。人是需要激勵的。
我們典型的溝通方式主要是（而且在很多情況下幾乎僅僅是）針對騎象人而溝通。這種溝通在闡述變革的理性緣由，且有賴于通過正式權(quán)力來實現(xiàn)。政府中的立法委員都有更改立法體系中有關(guān)規(guī)則的正式權(quán)力。例如，美國國會曾將美國車速上限改為55英里/小時。但這種變更自動改變了人們的行為了嗎？作為父母，正式權(quán)力改變了十幾歲子女的行為了嗎？
從理性的角度來闡述我們必須變革的理由，然后下達命令，規(guī)定變革的內(nèi)容，這并不夠。如果這樣做有效的話，更多的企業(yè)就會取得戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的成功。正式權(quán)力極其有用，但如果我們一開始就行使正式權(quán)力，騎象人和象很可能還未協(xié)調(diào)到一起。如果我們僅靠正式權(quán)力來引領(lǐng)變革，人們可能會跟不上——人們知道他們必須改變，但積極性還沒有被激勵起來。
1《幸福假說：以現(xiàn)代科學檢驗古人智慧》(The Happiness Hypothesis:Putting Ancient Wisdom to the Test of Modern Science)，倫敦：William Heinemann，2006年。
《季刊》：您認為高管誤用了哪種正式權(quán)力，有沒有別的更有效的辦法呢？請舉例說明。
齊普·希思：我們來考慮下變革計劃通常如何推出。在許多企業(yè)中，有關(guān)變革計劃的PowerPoint演示文稿中會有35張幻燈片用于分析變革的理由。但演示文稿中卻沒有任何內(nèi)容來闡述如何幫助雇員相信“我們就是能成功實現(xiàn)這項變革的那種人”。
通用電氣公司開始談?wù)?#8220;綠色創(chuàng)想”時，解決了這一問題。首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特說：“尋找可持續(xù)性更高的經(jīng)營方式，這種社會發(fā)展趨勢顯而易見，如果能乘此東風，我們就會為將來的發(fā)展而占得先機”。通用電氣公司開展了一次綠色審核，找出他們已有的在業(yè)內(nèi)一流的綠色產(chǎn)品，并開始對雇員突出強調(diào)這些現(xiàn)成的綠色產(chǎn)品的領(lǐng)域。LED3照明系統(tǒng)（可以發(fā)出很亮的光，但所耗電力僅為其他系統(tǒng)耗電量的10%）就是這樣的領(lǐng)域。然后，通用電氣公司就說：“我們就是能在這種日益注重可持續(xù)性的新業(yè)務(wù)環(huán)境中獲得成功的那種人”。這樣，就激勵了象。
《季刊》：您在《應變》中用“亮點”一詞描述內(nèi)部成功事跡，如通用電氣公司的LED系統(tǒng)，能否多談?wù)劻咙c的作用？
齊普·希思：許多公司都通過以其他企業(yè)為基準并借鑒其規(guī)程或做法來努力改變自身。以其他企業(yè)為基準，本質(zhì)上是告訴各個企業(yè)去仿效通用電氣公司、蘋果電腦公司或耐克公司，這很有諷刺意味。正如《傾心關(guān)懷》(Wired to Care)4的作者Dev Patnaik曾經(jīng)對我說過的那樣，我們知道，這從個人層面上講，不起作用：當家人說“要像你兄弟那樣”時，我們會抵觸。“亮點”的原則是，你不應該努力去仿效蘋果電腦公司，你應該盡量仿效最佳時刻中的你自己。想想自己過去做過的事情，或者現(xiàn)在正在做的事情，這樣，特別管用。
尤其是在變革的情況下，人們都有注重消極面的傾向。有大量研究成果都可以證明這種注重消極面的傾向——例如，如果問體育愛好者周末發(fā)生了什么事情，他們念念不忘的就是最喜歡的隊輸?shù)舻谋荣?。所有公司都過于關(guān)注問題，而不是多看“亮點”。
我無意說基準化毫無價值。但如果你相信企業(yè)因文化、能力和結(jié)構(gòu)而異，那么，想要讓自己去仿效另一家在文化、結(jié)構(gòu)和能力上大不相同的公司，這就令人匪夷所思了。注意自身亮點的主張，至少是另一種行之有效的方法。
《季刊》：如果用“置之死地而后生”的方式來激勵人們，變革就更容易一些。您對這種觀念怎么看？
齊普·希思：這是最糊涂的商業(yè)行話之一。“置之死地”的構(gòu)想認為，人們只是在感到恐懼時才會圖變。但恐懼作為一種情感會讓人視野狹隘。警官們將其稱為“只盯武器心理”：刑事案的受害人往往能詳細描述攻擊者所使用的武器，但對攻擊者是高還是矮，是否有胡子，一概說不清楚，因為他們注意的是令其感到恐懼的事物。
這種狹隘的視野在變革時破壞力極強。如果一切工作基本上都很令人滿意，只是需要改善執(zhí)行效果，那就可以向人們敲警鐘，大家的執(zhí)行效果會更好，執(zhí)行速度也會更快。但這并不適用于變革的大多實際情況，在變革的情況下，你需要開展一些以前從未做過的新工作。在這種情況下，恐懼是最糟糕的激勵因素，因為它會使人們更加努力地去做以前做過的那些事情。
《季刊》：您在《應變》中用大量篇幅討論“身份特征”，為何身份特征如此重要？
齊普·希思：我的斯坦福大學同事Jim March說，有兩種截然不同的決策邏輯。一種是后果邏輯。我們在商業(yè)上非常擅長于通過改變后果來改變行為。如果我們想讓客戶增加購買量，我們會降低價格。如果我們想讓銷售人員賣出更多產(chǎn)品，我們提高他們的獎金。但另一種邏輯是身份邏輯。我們在生活中許多經(jīng)過深思熟慮后做出的決策，都是因為身份，而不是后果。我們的新生兒晚上啼哭時，我們不會去進行凈現(xiàn)值分析，琢磨一小時的睡眠會多有價值。我們會起床哄孩子，因為我們是盡心盡責的父母。
這在在生意場上也很有用，尤其是推行變革的情況下：如果我們能把握好身份特征的力量，那就有助于激勵大象，使其踏上漫長而艱辛的征程。推行變革的情況下，需要創(chuàng)造性和靈活性，而這兩種特質(zhì)更有可能來自于身份特征，而不是來自于后果。集中大家的注意力時，基于后果的邏輯作用極大，但出于同樣的理由，這也可能適得其反。例如，如果通過刺激措施去促使大家銷售大量的抵押貸款，大家會去這么做。但大家未必把恰當?shù)馁J款貸給了恰當?shù)娜巳骸?/p>
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《應變》摘錄：創(chuàng)造一種身份特征Brasilata 是巴西的一家鋼罐生產(chǎn)商，擁有1.7億美元的資產(chǎn)，這家生產(chǎn)商創(chuàng)造的身份特征確實變成了它成功的引擎。罐制造業(yè)相對成熟，沒多大的增長或令人興奮的事情。但 Brasilata 打破了這種沉悶的局面，掙脫了令人裹足不前的陳規(guī)。實際上，這家生產(chǎn)商是拉美公司中因創(chuàng)新而最負盛名的公司之一。 金屬罐公司是如何成為知名創(chuàng)新者的？Brasilata 創(chuàng)始人受到日本汽車制造商（如本田和豐田）的思想啟發(fā)，這些制造商讓一線員工感受到自己對自己的工作成果有所有權(quán)感。1987年，幾位創(chuàng)始人推出了他們自己的雇員創(chuàng)新計劃。 新身份是這項計劃的核心。雇員都被稱為“創(chuàng)新者”，而且公司還要求新雇員簽訂“創(chuàng)新合同”。這不只是安慰人的話。員工們面臨的挑戰(zhàn)是尋求如何創(chuàng)造更好的產(chǎn)品、改進生產(chǎn)流程、降低成本的創(chuàng)意。公司開發(fā)了相應的系統(tǒng)，以便員工更方便地提交創(chuàng)意。這項計劃的成功令人喜出望外。員工在2008年總共提出了134,846個創(chuàng)意，每位創(chuàng)新者平均提出了145.2個創(chuàng)意！ 這些提議往往引出新產(chǎn)品的開發(fā)。例如，2008年底，該公司提出了一種旨在用于運送易燃或危險液體的鋼罐的新生產(chǎn)方法。為了達到聯(lián)合國標準，此類鋼罐必須能承受從大約四英尺高處落下所產(chǎn)生的沖擊力。大多數(shù)公司都通過加厚金屬層來解決這個問題，原料用量因此而增大。這種加厚的鋼罐如果是邊角落地，甚至還很容易裂開。Brasilata 的創(chuàng)新者從受到?jīng)_擊時會塌陷的汽車保險杠中找到了靈感，提出了一種新設(shè)計。新的鋼罐受沖擊時略有變形，從而減小關(guān)鍵接縫處所承受的壓力。這些鋼罐既能在落下時承受更大的沖擊力，又能減少鋼罐的用鋼量。 創(chuàng)新者們還引領(lǐng)該公司闖過了一些緊要關(guān)頭。2001年，巴西政府迫于嚴峻的能源危機對所有企業(yè)設(shè)置了嚴格的用電配額。為了應對這種情況，Brasilata 雇員提出了幾百個節(jié)能創(chuàng)意。Brasilata 的能耗幾周之內(nèi)減少了35%，從而將能耗降到配額以下，這樣，該公司還能將多余的能源轉(zhuǎn)賣出去。 我們要記住一件事情：這種發(fā)明家的身份推動了該公司業(yè)務(wù)取得成功，并提高了雇員的滿意度，但這種身份是設(shè)計出來的。沒有任何一位 Brasilata 雇員生來就是發(fā)明家。這種身份是企業(yè)介紹給他們的，但他們決定，這身行頭值得穿，因為那是自豪感和力量之源。 | ||
在我們心中，大多數(shù)成功的企業(yè)都有與眾不同的身份特征。我的腦海中能浮現(xiàn)出沃爾瑪公司、西南航空公司或IBM雇員的特征。但我很難勾畫出這些公司的某些競爭對手的特征。英特爾公司最近在全美國推出了一項廣告活動，其中就有該公司的雇員。這一廣告活動名為“我們的明星，有別于你們的明星”。Ajay Bhatt是USB的發(fā)明者之一，在廣告中走進公司餐廳，周圍都是雇員們仰慕的眼光。這一廣告活動的宣傳重點是，英特爾公司內(nèi)部的價值觀可能不同于外界的價值觀，但如果要成為下一個Ajay Bhatt，想為英特爾公司工作，您的才能就會在這里受到重視。Brasilata公司就是另一個通過賦予雇員身份特征認同感來激勵員工的絕佳范例。
《季刊》：高管怎樣才能創(chuàng)造恰如其分的身份？
齊普·希思：高管們用不著虛構(gòu)身份，因為可以從亮點入手。例如，Lou Gerstner加入IBM時，IBM的“大鐵塊”（大型計算機）已經(jīng)銷售了很長時間。但也有一個分部銷售未必涉及IBM硬件的解決方案。對客戶來講，IBM雇員有能為客戶解決問題的這一身份特征。Gerstner把握了IBM已有的那一專長，進而推出了IBM的戰(zhàn)略。
作為高層領(lǐng)導，你希望利用自己的平臺，表揚像Ajay Bhatt那樣創(chuàng)造并維持本公司身份特征的人。在Brasilata，人們講述來自一線員工的偉大創(chuàng)新的事跡。在基于身份的邏輯中，我們會為了維護某種身份而琢磨“同類人”的行為方式。宣揚成功的案例研究正是公司應該做的事情。
《季刊》：您剛才說，象的行進路線很重要，能否詳細說明一下？
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《應變》摘錄：杜絕不良行為Rackspace 為其他公司托管網(wǎng)站，用服務(wù)換來的回報也是盆滿缽滿。但該公司對客戶卻不總是那么友好。該公司的創(chuàng)始人 Graham Weston 說，Rackspace 一開始就采用“拒絕服務(wù)”的業(yè)務(wù)模式。將客戶服務(wù)互動視為成本，因而，要最大程度地減少這類成本——為防止電話鈴聲響起而設(shè)置的路障越多，利潤就越高。 后來，1999年秋天，來了一個電話。一位客戶嘗試撥打 Rackspace 的電話尋求支持。他按5求助，但卻播放了一封語音郵件，內(nèi)容是“請在此留一封語音郵件，但我們不常查看語音郵件，因此，您最好向我們發(fā)送電子郵件”。他很不情愿地發(fā)了一封電子郵件，但 Rackspace 從來沒有答復過。在如此激怒這位客戶幾次之后，這位客戶大發(fā)雷霆，他做了一些走訪調(diào)查，終于在 Weston 所擁有的一家房地產(chǎn)企業(yè)的辦公室里找到了Weston。Weston 答應對此事進行調(diào)查。 Weston仔細查看了越來越憤怒的一長串電子郵件。他 說，“我很受震動，對客戶所反映的事情，我們本可以輕松解決。我在想，我們?yōu)槭裁床荒芴峁┝己玫姆?wù)，讓客戶高高興興地呢？”Weston 知道，他的團隊回避客戶，長此以往，企業(yè)是維持不下去的。“我們來了個180度的大轉(zhuǎn)彎”。 Weston 雇用了 David Bryce，讓其領(lǐng)導客戶支持部門。一與自己的團隊會面，Bryce 就宣布 Rackspace 會轉(zhuǎn)變態(tài)度，從以前懼怕開展客戶支持工作，轉(zhuǎn)變成熱愛客戶支持工作。他將自己的遠大抱負做成橫幅，貼在墻上：“Rackspace 全心全意地提供支持。”這段話立即引起了強烈的反響。 當然，這只是口號，但也采取了相應的措施來支持這一口號。Weston 首先整改公司的業(yè)務(wù)模式。提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)難免會推高成本，如果 Rackspace 既要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，又要采用尖端技術(shù)，那價格就會定得過高。因此，Weston 敦促公司放慢技術(shù)進步的步伐，這個決定非同尋常。“我們不想追求最尖端的技術(shù)。我們篤信標準化。我們要集中精力，有所為，有所不為”，他如是說——這是騎象人的明確方向。 Weston 和 Bryce 所采取的最有效的變革措施大概也是最簡單的措施。Rackspace 與所有托管公司一樣，也有來電排隊系統(tǒng)。（“您的來電對我們很重要。請按1播放提示錄音，如果這些提示對解決您的問題沒有幫助，請按5，給我們留言，但我們不會回復。請按8，返回上述選項”）。來電隊列大概是最基本的客戶支持工具。Weston 拋棄了這個工具。 “客戶來電則表示他們需要我們的幫助，我們必須接電話”，他說。沒有來電排隊系統(tǒng)，就沒有安全網(wǎng)；電話鈴會一直響到有人接聽為止。對于 Weston，這是服務(wù)道德規(guī)范的重要象征，客戶遇到問題時，我們應該在客戶而不是自己方便時處理問題。Weston 杜絕了回避客戶的行為。 隨后，該公司又推出了“緊身衣獎”，獎品中有真正的緊身衣，授予那些全心全意提供服務(wù)，簡直到了熱衷地步的雇員。（這是一種對大象有吸引力的身份：我們是狂熱者，這讓我們與眾不同。）果不其然，2008年《財富》雜志“最佳雇主”排行榜中，Rackspace 再度榜上有名。 到2007年底為止，Rackspace 平均每周與客戶溝通三次。公司對服務(wù)的重視得到了回報。2001年，該公司成為率先扭虧為盈的因特網(wǎng)托管公司，此后六年的平均年增長率為58%。到2008年底為止，該公司超過了美國電話電報公司，成為業(yè)內(nèi)毛利最高的公司。 是什么轉(zhuǎn)變了Rackspace 客戶服務(wù)人員的特點？根本就沒有什么轉(zhuǎn)變因素。他們只是在新的環(huán)境中工作。（忽視客戶）的舊行為很難再有市場，而（為客戶服務(wù)）的新行為找到了更易于生長的環(huán)境。看似一個特點問題，但往往是一個環(huán)境問題。 | ||
齊普·希思：Rackspace是一家因特網(wǎng)托管公司，是我們的研究對象之一。該公司的董事長Graham Weston用其權(quán)力清除了變革道路上的障礙——一個令雇員以懶散的方式回應客戶需求來電的電話排隊系統(tǒng)。他還用自己的權(quán)力，不采用最尖端技術(shù)而簡化了戰(zhàn)略。這似乎令人心驚膽戰(zhàn)，尤其是對一個技術(shù)公司而言。但Weston說，我們想要采用樸實無華的技術(shù)，因為我們會以服務(wù)取勝。
大量行為經(jīng)濟學方面的研究成果表明，選擇余地太大，會使人麻痹。尤其是在變革情況下，釋放變革所需的創(chuàng)造性在很大程度上可能就在于簡化內(nèi)部流程。Weston一旦想清自己的戰(zhàn)略，便簡化了Rackspace的工程部門，而提高了客戶服務(wù)人員的地位。
《季刊》：有時變革很難，領(lǐng)導者如何營造一種環(huán)境，讓大家從中把變革道路上的失敗看作是學習的機會？
齊普·希思：在任何組織變革的情況下，都會遇到挫折和迷茫。大型組織的變革計劃中都有規(guī)劃階段和執(zhí)行階段，但其間，卻沒有在黑暗中徘徊恍惚的階段。我們自以為，會從規(guī)劃階段直接躍進到輝煌的執(zhí)行階段。高層領(lǐng)導應該讓大家意識到，困難在所難免，但困難不會阻止我們?nèi)〉米罱K的成功。
我們在《應變》中討論了設(shè)計公司IDEO，該公司經(jīng)常要解決這種問題，因為該公司往往要設(shè)法培訓頑固的官僚主義組織，以便設(shè)計出更新穎的產(chǎn)品。一位IDEO公司的設(shè)計人員草繪了一張心態(tài)圖，預測了雇員在一個項目的不同階段的感受。這是一條U形曲線，開頭的峰頂標著“希望”，末尾的峰頂標著“信心”。中間是被稱為“領(lǐng)悟”的下沉的低谷。從IDEO公司的經(jīng)驗來看，創(chuàng)新團隊總是有感到士氣低落的時候。但最終還是會找到答案，所以，如果創(chuàng)新團隊受到挫折時仍堅持不懈，情況就會好轉(zhuǎn)。每一位管理人員都應該在變革過程中偷師IDEO公司的心態(tài)圖，因為每一個變革過程都會按那樣的順序經(jīng)歷心態(tài)變化。
《季刊》：對那些設(shè)法促進變革的高管，您有什么建議？
齊普·希思：要注意從情感的角度提出變革的理由，而不只是從分析的角度提出理由。擴大“亮點”成功事跡的影響范圍。用自己的高層領(lǐng)導權(quán)力鋪平變革道路。下屬已準備好承擔自己的責任，但如果系統(tǒng)或規(guī)程有礙于變革，你就得運用權(quán)力來消除障礙。
