項(xiàng)目驗(yàn)收是否通過(guò)是項(xiàng)目成功與否的基本條件
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，普遍接受的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目應(yīng)該同時(shí)滿(mǎn)足質(zhì)量（Quality,Q）、成本（Cost,C）、時(shí)間（Time,T）和范圍（Scope,S）4個(gè)目標(biāo)
一個(gè)組織必須明確建立上述4個(gè)指標(biāo)的相對(duì)優(yōu)先級(jí)，不要期望一個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有方面。在質(zhì)量不可調(diào)整的要求下，進(jìn)度、成本、范圍，取其二
現(xiàn)代項(xiàng)目管理的目標(biāo)具有5個(gè)要素：時(shí)間、成本、范圍、質(zhì)量和干系人的滿(mǎn)意度（見(jiàn)圖1-1）
項(xiàng)目成功就是讓項(xiàng)目的干系人滿(mǎn)意
圖1-1 項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的演進(jìn)
在項(xiàng)目早期，制定出各干系人一致認(rèn)可的成功標(biāo)準(zhǔn)極為重要
圖1-2 項(xiàng)目的可交付成果、結(jié)果和期望的組合
PMP即所謂的拍馬屁，這里表示溝通等工作
圖1-3 項(xiàng)目成功的層次
完成合同約定的任務(wù)
項(xiàng)目的交付成果得到客戶(hù)認(rèn)可
收到了項(xiàng)目全部款項(xiàng)
客戶(hù)繼續(xù)追加項(xiàng)目
由于客戶(hù)滿(mǎn)意，向同行推薦
項(xiàng)目成為標(biāo)桿，公司在后續(xù)投標(biāo)時(shí)可以自信地引用該項(xiàng)目案例
客戶(hù)相關(guān)人員與項(xiàng)目成員建立了個(gè)人友誼
項(xiàng)目組成員得到了鍛煉，能力得到了提升
公司獲得了新知識(shí)和新技術(shù)
項(xiàng)目實(shí)施后取得了預(yù)期結(jié)果
公司品牌價(jià)值得到了提升
公司與客戶(hù)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系得到了加強(qiáng)
培養(yǎng)了后備項(xiàng)目人才
一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，絕對(duì)不能僅僅滿(mǎn)足于完成合同規(guī)定任務(wù)，而應(yīng)該有更高的追求，將該項(xiàng)目做成標(biāo)桿，能夠獲得后續(xù)項(xiàng)目、贏得口碑，能夠與客戶(hù)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠給公司創(chuàng)造新知識(shí)等
客戶(hù)的不滿(mǎn)意絕大部分跟遺漏實(shí)施操作要求有關(guān)，而不是因?yàn)檫z漏了功能上的要求，所以必須特別注意實(shí)施操作要求
失敗的項(xiàng)目可以分為以下4類(lèi)：
第一類(lèi)錯(cuò)誤：應(yīng)該采取某種行動(dòng)，卻沒(méi)有采取
第二類(lèi)錯(cuò)誤：不應(yīng)該采取某種行動(dòng)，卻采取了
第三類(lèi)錯(cuò)誤：選擇了錯(cuò)誤的問(wèn)題
第四類(lèi)錯(cuò)誤：選擇了正確的問(wèn)題，采取了錯(cuò)誤的行動(dòng)
糟糕的資源計(jì)劃可能是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的最常見(jiàn)原因之一
不能為了應(yīng)付某個(gè)要求而編制計(jì)劃，一個(gè)不被遵照?qǐng)?zhí)行的計(jì)劃是毫無(wú)用處的
每天將問(wèn)題進(jìn)展通報(bào)客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員
項(xiàng)目需求背后的問(wèn)題核心往往是其業(yè)務(wù)問(wèn)題
表2-1 項(xiàng)目受到挑戰(zhàn)的十大因素
第二列顯示了與需求管理有關(guān)的因素，2表示直接的影響；1表示加強(qiáng)需求管理可能會(huì)得到改進(jìn)的區(qū)域。10項(xiàng)中至少有4項(xiàng)可以識(shí)別出主要影響，至少有兩個(gè)因素具有一定影響。可見(jiàn)，需求管理問(wèn)題對(duì)于項(xiàng)目的成果和潛在的失敗有明確的影響
統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的缺陷與返工事件中41%～56%來(lái)自需求問(wèn)題[1]，在需求活動(dòng)期間糾正錯(cuò)誤或不犯錯(cuò)誤，產(chǎn)生的影響最大
重視干系人（特別是客戶(hù)）潛在或隱含的業(yè)務(wù)，是項(xiàng)目最終成功的關(guān)鍵因素之一
痛點(diǎn)表現(xiàn)出來(lái)就是其最擔(dān)心的方面，能否找到其痛點(diǎn)（或者說(shuō)看清其最擔(dān)心的事）幾乎決定了項(xiàng)目的成敗
尋找痛點(diǎn)的一個(gè)更簡(jiǎn)單方法關(guān)注對(duì)方的重復(fù)語(yǔ)言，人擔(dān)心的事情喜歡在對(duì)話中重復(fù)提到
在做需求調(diào)研前，一定要了解關(guān)鍵干系人的背景，對(duì)其結(jié)構(gòu)屬性、期望、痛點(diǎn)做分析和預(yù)判。為此，項(xiàng)目管理者需要收集如下信息：
關(guān)鍵干系人的職位、匯報(bào)對(duì)象
年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、基本收入等背景信息
工作履歷、從事現(xiàn)職位的時(shí)間
特殊愛(ài)好、婚姻、子女等家庭信息
最近的工作狀態(tài)、受到的獎(jiǎng)懲
本項(xiàng)目對(duì)該干系人的影響
表2-2 關(guān)鍵干系人檔案卡
一個(gè)最常見(jiàn)問(wèn)題是，項(xiàng)目管理者在需求調(diào)研前已經(jīng)形成了一套解決方案，在雙方會(huì)談時(shí)往往根據(jù)內(nèi)心的方案來(lái)聽(tīng)對(duì)方講述，從而忽略了對(duì)方語(yǔ)言中真正的“痛點(diǎn)”信息
為了防止自己選擇性知覺(jué)，需求調(diào)研人員可以利用錄音筆把訪談對(duì)話錄下來(lái)
不要介入甲方的政治斗爭(zhēng)，看戲不入戲
需求調(diào)研一定要以詢(xún)問(wèn)情況、傾聽(tīng)對(duì)方的答案為主，切忌說(shuō)教。不需要向?qū)Ψ阶C明自己的觀點(diǎn)有多正確，更沒(méi)有必要向?qū)Ψ秸宫F(xiàn)你的知識(shí)、技能
應(yīng)從客戶(hù)的立場(chǎng)記錄每一項(xiàng)可交付成果
為了探究需求背后的真實(shí)業(yè)務(wù)，又不給自己招惹麻煩，建議大家嘗試一個(gè)簡(jiǎn)單方法。你只需簡(jiǎn)單地記下每個(gè)需要和期望，然后跳倫巴舞（RUMBA）！
表2-3 倫巴舞要素
我們?cè)務(wù)摿薙MART法則，用以表達(dá)需求，這的確是一個(gè)好辦法。實(shí)踐中，有人將其擴(kuò)展為SMARTTT
可追蹤的（Traceable）：需求、干系人及測(cè)試都完全具有可追溯性
可測(cè)試的（Testable.）：定義測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，以證實(shí)完成的成果
寫(xiě)方案不難，知道怎么寫(xiě)才難。這里只總結(jié)一點(diǎn)，其核心是結(jié)構(gòu)化地組織思想。有結(jié)構(gòu)就有思路，有思路就有方案
一般是寫(xiě)方案者不熟悉自己產(chǎn)品體系造成的，知道一兩個(gè)甚至更多的賣(mài)點(diǎn)不難，但難在形成體系，知識(shí)是一系列的點(diǎn)通過(guò)體系構(gòu)成的網(wǎng)
要寫(xiě)好方案，首先要把項(xiàng)目的來(lái)龍去脈、功能模塊、適應(yīng)領(lǐng)域、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)、典型客戶(hù)的實(shí)施情況等做全面了解，在此基礎(chǔ)上建立完整的知識(shí)體系，唯有此才能形成系統(tǒng)的方案
很多客戶(hù)看多了同質(zhì)化的方案后，很關(guān)心方案的個(gè)性化內(nèi)容。此時(shí)就到了你彰顯自己優(yōu)勢(shì)的時(shí)候
了解業(yè)務(wù)的最有效方法是親自做幾次詳盡的業(yè)務(wù)調(diào)研，可能的話還要到現(xiàn)場(chǎng)去看看甚至體驗(yàn)一下客戶(hù)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。在調(diào)研過(guò)程中把握客戶(hù)關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就容易形成較好的思路和方案
解決方案是客戶(hù)利益和項(xiàng)目特性之間建立邏輯的橋梁
圖2-4 常見(jiàn)的業(yè)務(wù)構(gòu)架圖
和什么特征都具備相比，那些有著自己獨(dú)特突出特點(diǎn)的方案，更容易讓別人接受
圖3-2 項(xiàng)目過(guò)程充滿(mǎn)不確定
實(shí)踐中的常見(jiàn)計(jì)劃問(wèn)題有：
項(xiàng)目目標(biāo)不夠清晰明確
計(jì)劃重要性的意識(shí)不夠
計(jì)劃流于形式
制訂計(jì)劃時(shí)沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通
計(jì)劃沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃沒(méi)有余量
任務(wù)和職責(zé)劃分不夠清晰或有遺漏
工作分工或進(jìn)度計(jì)劃單元的粒度太大
理想的假設(shè)或約束
計(jì)劃重點(diǎn)不突出
團(tuán)隊(duì)成員能力與工作不匹配
即便合理的偏差也會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生影響
項(xiàng)目管理者的價(jià)值就是在要素不完備情況下尋求可行解
一個(gè)注重實(shí)效的項(xiàng)目經(jīng)理，為了先讓項(xiàng)目啟動(dòng)起來(lái)，會(huì)做“恰到好處“的規(guī)劃，并隨項(xiàng)目進(jìn)展不斷進(jìn)行規(guī)劃和重新規(guī)劃
短期明確的工作詳細(xì)規(guī)劃，要在未來(lái)遠(yuǎn)期才完成的可交付成果或子項(xiàng)目，等到這些可交付成果或子項(xiàng)目的信息足夠明確后，再制訂詳細(xì)計(jì)劃
當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃前期用詳細(xì)方式表現(xiàn)出來(lái)，會(huì)給閱讀計(jì)劃的人一種感覺(jué)——該計(jì)劃制訂者的態(tài)度是認(rèn)真和負(fù)責(zé)的。看到項(xiàng)目估算困難、比較概括、粒度較大的項(xiàng)目后期工作，也往往會(huì)接受一種心理暗示：這部分的確不容易估算。這樣的項(xiàng)目計(jì)劃，較容易被干系人接受
使用滾動(dòng)式規(guī)劃的方式，可以讓每個(gè)人把注意力放在項(xiàng)目近期的工作安排上。一旦大家知道最近一段時(shí)間內(nèi)要做什么，項(xiàng)目經(jīng)理就可以考慮規(guī)劃和進(jìn)度計(jì)劃中還需要補(bǔ)充哪些內(nèi)容了
圖3-7 項(xiàng)目的5階段過(guò)程及項(xiàng)目過(guò)程中的不確定性
沒(méi)有人能將100%的精力投入一個(gè)工作，如果同一時(shí)間分配給員工大量的工作任務(wù)，都會(huì)降低工作效率！
眼睛盯住細(xì)節(jié)的，是工程師。
眼睛盯住結(jié)果的，是老板。
眼睛盯住過(guò)程的，是項(xiàng)目經(jīng)理
在計(jì)劃過(guò)程中，合理規(guī)劃里程碑節(jié)點(diǎn)，使其有可行性，有驗(yàn)收價(jià)值。在執(zhí)行過(guò)程中，圍繞每一個(gè)里程碑安排工作，找到項(xiàng)目的節(jié)奏。在管理過(guò)程中，將里程碑的壓力傳遞給項(xiàng)目中的每一個(gè)人
發(fā)起人不會(huì)認(rèn)同你提出來(lái)的每一個(gè)截止日期——你的日期總是離他們的期望值很遙遠(yuǎn)
給“牛人”們分配任務(wù)的一個(gè)重要技巧是不要向他們過(guò)多闡述任務(wù)劃分的意義和工作方法，最有效的辦法是讓他們自己得到任務(wù)的意義和方法，對(duì)于那些的確需要指導(dǎo)他們?nèi)绾瓮瓿傻娜蝿?wù)，也要給他們留有一定空間讓他們自己得到方案
不值得做的事情，就不值得做好
“按照你說(shuō)的辦”比較關(guān)鍵，表明這個(gè)任務(wù)是小張?zhí)岢鰜?lái)的。這其實(shí)和強(qiáng)迫選擇一樣，就是通過(guò)對(duì)話把主題引導(dǎo)到自己想要的方向上來(lái)，最后讓對(duì)方說(shuō)出自己想要的結(jié)果
當(dāng)需要各部門(mén)協(xié)作面對(duì)跨職能部門(mén)的復(fù)雜項(xiàng)目時(shí)，職能型組織的效率十分低下
表4-1 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響
圖4-7 跑在崎嶇山路卡車(chē)上的木桶
物理學(xué)中用熵度量一個(gè)系統(tǒng)的有序性或混亂度，系統(tǒng)中的元素趨向于理想的位置，理想位置是元素能量消耗最小、最舒適的位置
系統(tǒng)的意志決定了元素做事情的阻力系數(shù)，符合系統(tǒng)的意志是做事阻力最小的方式
角色變了，人也跟著改變
圖4-9 基于項(xiàng)目的組織中的治理結(jié)構(gòu)
從職能型、矩陣型到項(xiàng)目型，3種基本組織形式之間有著明顯的差異，但這3種基本形式在大型組織中時(shí)常并存，這在客觀上增加了項(xiàng)目職能的復(fù)雜性
承諾很重要，簽字就意味著牽制
項(xiàng)目經(jīng)理需要看戲不入戲，盡可能置身事外而不要陷入公司的政治斗爭(zhēng)中去
只有一塊手表，戴手表的人可以知道時(shí)間；而擁有兩塊或者兩塊以上的手表，并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間反而會(huì)制造混亂，這讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這就是著名的手表定律
閑下來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)把注意力放在其他方面：瀏覽各種網(wǎng)頁(yè)消息、開(kāi)始試驗(yàn)各種新技術(shù)（未必與項(xiàng)目相關(guān)），更甚者還有人關(guān)注其部門(mén)內(nèi)部的人員關(guān)系和政治斗爭(zhēng)等。這不可避免地對(duì)還在緊張工作的人造成影響。要人為地為團(tuán)隊(duì)成員找一些工作，讓大家保持忙碌的狀態(tài)
在項(xiàng)目型組織中，建立項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威，讓團(tuán)隊(duì)成員行動(dòng)一致，比花很大氣力制定合理流程更重要
“牛人”的個(gè)數(shù)是有限的，他們很難完全歸某個(gè)項(xiàng)目所有。他們經(jīng)常被迫在多個(gè)項(xiàng)目中充當(dāng)救火隊(duì)員或清潔工的角色
良好的組織因素和建設(shè)性的政治是項(xiàng)目成功的有力保證
資源掌握在部門(mén)經(jīng)理和高層經(jīng)理手上，要學(xué)會(huì)同掌握資源的人打交道，不只是在你需要資源的時(shí)候，平時(shí)也要和他們始終保持良好的溝通
更重要的是，你要讓團(tuán)隊(duì)成員們都看到，你是在為大家努力爭(zhēng)取資源，這樣也會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)地提升你在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的影響力
一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，有時(shí)候顯得很“強(qiáng)勢(shì)”，因?yàn)槟闶冀K在爭(zhēng)取資源
團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)活力、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與企業(yè)成功之間的關(guān)系不言而喻，不管你的團(tuán)隊(duì)屬于什么類(lèi)型，最大的挑戰(zhàn)是讓每位成員做到既主動(dòng)又高效，尤其對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更是如此
當(dāng)一個(gè)新的小項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)剛組建時(shí)，一般可以先采取外科手術(shù)式組織形式，主要任務(wù)由項(xiàng)目經(jīng)理本人親自操刀，但當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)比較熟悉項(xiàng)目的情況下，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)榫羰繕?lè)隊(duì)式團(tuán)隊(duì)
當(dāng)一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì)式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，到了一定程度時(shí)就應(yīng)該及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻豁憳?lè)隊(duì)式團(tuán)隊(duì)，這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就必須從“不脫產(chǎn)”帶領(lǐng)大家做事的爵士樂(lè)隊(duì)協(xié)調(diào)人，轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊摦a(chǎn)”的交響樂(lè)隊(duì)指揮，不能再陷入某項(xiàng)具體事務(wù)中去
圖5-2 基于價(jià)值觀—能力的員工分類(lèi)
表5-1 組織中的四類(lèi)人及其使用
項(xiàng)目干系人之間建立責(zé)任分配矩陣（ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM）是很有幫助也是很有必要的。正確使用RAM可以明確項(xiàng)目活動(dòng)負(fù)責(zé)人、制定干系人已知的項(xiàng)目責(zé)任，可以效降低項(xiàng)目工作無(wú)人負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)
一般的責(zé)任分配矩陣是一個(gè)二維表格（見(jiàn)圖53），其中包含干系人名單、完成項(xiàng)目需要的活動(dòng)或任務(wù)，以及每項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)與各干系人的對(duì)應(yīng)關(guān)系
在大型項(xiàng)目中，可在多個(gè)層次上制定RAM。例如，高層次的RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS中的哪部分工作，而低層次的RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。RAM能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)及與每項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員
圖5-3 責(zé)任分配矩陣
RAM的一個(gè)例子是RACI,R、A、C、I是Responsible（負(fù)責(zé)）、Accountable（批準(zhǔn)）、Consulted（咨詢(xún)）、Informed（知悉）4個(gè)英文單詞的首字母
每項(xiàng)活動(dòng)有且只能有一個(gè)R。如果不能對(duì)某項(xiàng)職務(wù)劃分責(zé)任，則該活動(dòng)需要進(jìn)一步細(xì)分
表5-2 某軟件項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣（包含項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外干系人）
圖5-4 塔克曼團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段
形成期的主要工作是明確方向、確定職責(zé)、制定規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行員工培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要向團(tuán)隊(duì)說(shuō)明工作目標(biāo)、工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及進(jìn)度計(jì)劃，并根據(jù)工作目標(biāo)要求對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行技能和知識(shí)培訓(xùn)
團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)形成階段以后，團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展信心，但同時(shí)也形成了各種觀念激烈競(jìng)爭(zhēng)、碰撞的局面，出現(xiàn)人際沖突與分化
作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)具有解決沖突和處理問(wèn)題的能力，創(chuàng)造出一個(gè)積極向上的工作環(huán)境
通過(guò)震蕩期的磨合，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入規(guī)范期，規(guī)則、流程、價(jià)值觀、行為、方法、工具均已建立，團(tuán)隊(duì)成員的工作技能開(kāi)始慢慢提升，新技術(shù)慢慢被掌握
成員的目光重新聚焦到工作上來(lái)，關(guān)注目標(biāo)與任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員有意識(shí)地解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織和諧。他們開(kāi)始關(guān)心彼此的合作和團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，并逐漸適應(yīng)環(huán)境、技術(shù)和各種規(guī)范的要求
團(tuán)隊(duì)要順利地度過(guò)規(guī)范期，最重要的是形成團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍。團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力、合作意識(shí)能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。這一時(shí)期的最大危險(xiǎn)是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)震蕩期存在的問(wèn)題心有余悸，害怕引發(fā)矛盾而不敢表達(dá)自己的聲音
拿破侖說(shuō)：“在有效地管理下屬問(wèn)題上，榮譽(yù)比鞭子重要得多
鼓勵(lì)建議，讓成員在多提意見(jiàn)的過(guò)程中
實(shí)行參與制，讓每個(gè)成員認(rèn)識(shí)到自己是團(tuán)隊(duì)中的一員
對(duì)成員進(jìn)行工作授權(quán)，激發(fā)他們的責(zé)任心
表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)賞
必須強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)施激勵(lì)應(yīng)該在工作過(guò)程中，而不應(yīng)只是在完成時(shí)
對(duì)于成熟期的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)人應(yīng)掌舵而不是劃槳，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)集中精力關(guān)注進(jìn)度、成本、質(zhì)量、業(yè)績(jī)和成員的教育培訓(xùn)等事關(guān)全局的事，其他工作應(yīng)進(jìn)行授權(quán)
表5-3 團(tuán)隊(duì)高效與低效指標(biāo)
邁爾斯布里格斯類(lèi)型指標(biāo)（MyersBriggsTypeIndicator,MBTI）表征人的性格，是由美國(guó)的凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定的。該指標(biāo)以瑞士心理學(xué)家榮格劃分的8種類(lèi)型為基礎(chǔ)，加以擴(kuò)展形成4個(gè)維度（見(jiàn)表54），這4個(gè)維度就是4把標(biāo)尺，每個(gè)人的性格都會(huì)落在標(biāo)尺的某個(gè)點(diǎn)上，這個(gè)點(diǎn)靠近哪個(gè)端點(diǎn)，就意味著這個(gè)人就有哪方面的偏好
表54 MBTI的4個(gè)維度
表5-5 內(nèi)向型的人與外向型的人的特征比較
感覺(jué)型的人注重“是什么”，直覺(jué)型的人更關(guān)心“可能是什么
表5-6 感覺(jué)型的人與直覺(jué)型的人的特征比較
據(jù)研究，大約2/3的女性偏好情感型，2/3的男性偏好思考型
表5-7思考型的人與情感型的人的特征比較
表5-8 判斷型的人與感知型的人的特征比較
取每個(gè)維度上偏好類(lèi)型的代表字母，即可以由4個(gè)字母構(gòu)成你的性格類(lèi)型，如ISFJ即內(nèi)向感覺(jué)情感判斷型，ENFP即外向直覺(jué)情感感知型。4個(gè)維度、8個(gè)端點(diǎn)可組合成表59的16種性格類(lèi)型
表5-9 MBTI的性格類(lèi)型
面對(duì)“鬧情緒”型團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該想辦法重建其對(duì)項(xiàng)目的好感：實(shí)事求是地指出其優(yōu)缺點(diǎn)，嘗試詢(xún)問(wèn)其為什么會(huì)這樣，現(xiàn)在想怎么辦，自己可以做些什么，鼓勵(lì)其重建“我與項(xiàng)目和/或公司”的思路，傾聽(tīng)他的想法，努力建立信任和理解，鼓勵(lì)他釋放出來(lái)；提高其對(duì)現(xiàn)狀的認(rèn)知，使其理解行為的不良影響
獨(dú)立王國(guó)思維：人們傾向于先考慮單個(gè)部門(mén)的需求、利益和目標(biāo)，而不是優(yōu)先考慮組織的整體利益
跨部門(mén)協(xié)作問(wèn)題不是溝通技巧和溝通能力提升能解決的
由于有長(zhǎng)期的工業(yè)化文化傳承，西方國(guó)家的很多企業(yè)有度量的習(xí)慣，甚至“沒(méi)有度量就沒(méi)有管理”已成為它們的基本原則
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)細(xì)節(jié)關(guān)注的多少常取決于他對(duì)你信任的程度
系統(tǒng)工程的一個(gè)基本原理是超越系統(tǒng)本身解決問(wèn)題，即：n維系統(tǒng)產(chǎn)生的問(wèn)題只有在n+l維的系統(tǒng)中才能解決
項(xiàng)目需求是否經(jīng)常變更，每個(gè)項(xiàng)目的變更頻次是多少？
項(xiàng)目組是否存在工作返工？
各項(xiàng)目之間是否只存在同一個(gè)功能模塊重復(fù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)象？
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否存在被部門(mén)或其他項(xiàng)目占用的問(wèn)題？
表面上看起來(lái)是進(jìn)度拖延，很多時(shí)候是需求、質(zhì)量、成本、組織等問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的解決方案，其結(jié)果可想而知
建立有效的組織體系是管理人員的本分，“缺乏高素質(zhì)人才”是管理者逃避應(yīng)盡本分的借口
一個(gè)組織要提升組織效率，就必須使系統(tǒng)綜合最優(yōu)，這就是系統(tǒng)工程的基本思想
很多時(shí)候，員工的不滿(mǎn)意不是來(lái)自對(duì)自己的前后比較，而是來(lái)自和別人相比較。好的激勵(lì)應(yīng)該建立在公正和公平的考核與評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)上，而且考核與評(píng)價(jià)體系本身也是影響成本的重要因素。體系合理，項(xiàng)目成本就能很好地控制，從而大大節(jié)約成本開(kāi)支
一個(gè)人的成就大小有差別，但成就感沒(méi)有差別
保護(hù)、培養(yǎng)并利用好成就感，可以將一個(gè)人的內(nèi)在潛力充分激發(fā)出來(lái)，產(chǎn)生令人意想不到的力量
企業(yè)賺更多的錢(qián)、研發(fā)人員掙更多的錢(qián)不應(yīng)分誰(shuí)先誰(shuí)后，一起實(shí)現(xiàn)才是有效的方式
毛澤東說(shuō)“你辦事，我放心”，他深諳國(guó)人文化特性。事實(shí)上，中國(guó)人最喜歡聽(tīng)的話還有一句：“我支持你，你放手去做
項(xiàng)目管理者可以參考米哈里激勵(lì)模式，培養(yǎng)和保護(hù)員工的成就感
圖7-4 米哈里激勵(lì)模式
霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上最著名的事件之一。這一系列在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究，由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持，旨在研究工人的生產(chǎn)效率
訪談?dòng)?jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從30分鐘延長(zhǎng)到1～1.5小時(shí)，多聽(tīng)少說(shuō)，詳細(xì)記錄工人的不滿(mǎn)和意見(jiàn)。訪談?dòng)?jì)劃持續(xù)了兩年多，工人的產(chǎn)量大幅提高
事實(shí)上，員工對(duì)于工作的認(rèn)識(shí)很大程度是來(lái)源于管理者的導(dǎo)向。為了激發(fā)員工的成就感，管理者必須要讓員工深信工作是具有價(jià)值的，或者具有重要的意義
研發(fā)人員是一個(gè)非常需要及時(shí)表?yè)P(yáng)的群體，他們的工作比較單調(diào)，生活也比較封閉，一次真誠(chéng)的贊美，對(duì)他們起到的激勵(lì)作用勝過(guò)千百句語(yǔ)重心長(zhǎng)的教導(dǎo)
對(duì)于員工存在的問(wèn)題，不能一味批評(píng)，求全責(zé)備，而應(yīng)該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)
真正的管理者的要素包含兩個(gè)方面：
要善于用別人去取得成果
要幫助他們?nèi)〉贸晒?/span>
在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)?！芸恕ろf爾奇
既給同一個(gè)崗位的員工提供了進(jìn)步的階梯，又?jǐn)[脫了不同崗位員工都往管理崗位上擠的困境
表7-1 某公司崗位與級(jí)別的對(duì)應(yīng)關(guān)系
個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力和態(tài)度的問(wèn)題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問(wèn)題。提高執(zhí)行力，請(qǐng)從老板開(kāi)始！——郭致星
圖8-1 執(zhí)行力背后的管理錯(cuò)位導(dǎo)致惡性循環(huán)
高層感覺(jué)中層不行，就替中層思考
中層感覺(jué)基層不行，就替基層思考
基層感覺(jué)高層領(lǐng)導(dǎo)不行，就替高層思考
員工的地位越低，矛頭越是指向公司內(nèi)部，而不是向外，這說(shuō)明越是底層的員工越能發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的問(wèn)題。反之，你就可以明白，越是領(lǐng)導(dǎo)層，越是容易忽略公司內(nèi)部的問(wèn)題
個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力和態(tài)度的問(wèn)題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問(wèn)題！換言之，執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)
首先必須變成項(xiàng)目管理的瘋子，否則項(xiàng)目管理的問(wèn)題會(huì)讓你變成瘋子
執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴(lài)優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制設(shè)計(jì)：
執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的
執(zhí)行力是培養(yǎng)出來(lái)的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的
執(zhí)行力是檢查出來(lái)的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的
下發(fā)指令的原則只有一個(gè)就是“最小化可執(zhí)行”，意思是“你的團(tuán)隊(duì)成員究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)指令的每一條細(xì)節(jié)都是團(tuán)隊(duì)成員力所能及的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬無(wú)法達(dá)到時(shí)，管理者必須要將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到下屬力所能及
為了讓團(tuán)隊(duì)成員工作上癮，有時(shí)項(xiàng)目管理者需要人為地控制任務(wù)的成功。安慰劑效應(yīng)在此時(shí)可以發(fā)揮作用了——“騙他過(guò)第一關(guān)
要提高項(xiàng)目執(zhí)行力，必須使員工認(rèn)可項(xiàng)目管理方法并獎(jiǎng)勵(lì)按照方法執(zhí)行項(xiàng)目工作的人
人善變但不愿意被改變。如果我們要改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣，必須先給他們以安全感，如果變革給人們帶來(lái)不安或恐懼，那么變革的阻力就會(huì)很大
對(duì)管理，不應(yīng)用正確與否來(lái)判斷，而要用是否合適、是否有效來(lái)判斷
ISO9000在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，如果生搬硬套，其結(jié)果只能適得其反。就好比進(jìn)補(bǔ)，人參雖是大補(bǔ)，有益于人，但如果人體質(zhì)太弱或癥狀不對(duì)，人參就成了殺人毒藥。同樣，因急于引進(jìn)ERP而使企業(yè)破產(chǎn)的事情已不是新鮮事了
不要急于將提高項(xiàng)目執(zhí)行力、引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法與考核和利益分配掛鉤，而應(yīng)該從改革項(xiàng)目會(huì)議方式入手。在項(xiàng)目會(huì)議中，可以強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審、計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果的偏差分析、改進(jìn)措施的制定等，這樣既有利于項(xiàng)目績(jī)效的改進(jìn)，又避免由于與利益掛鉤而引起的責(zé)任推諉，那樣就很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真相
活著就是為了改變世界，難道還有其他原因嗎？——史蒂夫·喬布斯
邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中指出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：差異化和降低成本。最終企業(yè)是否能生存下去，差異化起著決定性作用。要做到競(jìng)爭(zhēng)的差異化，唯一的解決思路就是創(chuàng)新
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的差異化體現(xiàn)在交付價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)上
圖9-1 差異化鏈條
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該專(zhuān)注于把現(xiàn)有人員組成最好的T型團(tuán)隊(duì)
在信任—責(zé)任矩陣中，縱軸代表領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理方式，橫軸代表團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任的意愿高低。團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任—信任博弈導(dǎo)致了的4種結(jié)果組合，也就構(gòu)成了4個(gè)象限：
圖9-3 信任—責(zé)任矩陣
使雇員不滿(mǎn)的最快捷方法就是忽視他們的想法和感覺(jué)
永遠(yuǎn)不要對(duì)創(chuàng)新型人員說(shuō)，之所以沒(méi)有采用，是因?yàn)槲覀儾幌矚g他們的想法
創(chuàng)新型項(xiàng)目的管理者可以提出創(chuàng)新型意見(jiàn)，但不要自己制定所有創(chuàng)新型決策
為有效使用WBS，讓所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人一起來(lái)創(chuàng)建WBS，并在WBS中使用不同色塊標(biāo)明每個(gè)工作的狀態(tài)（見(jiàn)圖94），還可以把各工作的責(zé)任人標(biāo)明，如果可能給出各工作的時(shí)間計(jì)劃就更好了。WBS完成后，將其粘貼在公共場(chǎng)所，將其可視化
圖9-4 用WBS進(jìn)行管理的實(shí)例
項(xiàng)目管理的核心——信息溝通問(wèn)題。很多項(xiàng)目效率低下是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不知道自己該干嗎。遇見(jiàn)問(wèn)題不及時(shí)溝通，耽擱了很長(zhǎng)時(shí)間形成了短板
敏捷方法的一個(gè)思路是將一切暴露在開(kāi)放的環(huán)境，誰(shuí)干什么，誰(shuí)沒(méi)干什么，都在白板中體現(xiàn)，這在客觀上實(shí)現(xiàn)了可視化
要善于使用圖表、插圖等可視化工具，以最短時(shí)間、最小篇幅，把復(fù)雜內(nèi)容簡(jiǎn)化，讓干系人迅速了解真實(shí)情況，把握關(guān)鍵要點(diǎn)
對(duì)項(xiàng)目而言，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)追求的最高境界是'來(lái)得了、干得好、走得成'
人才的重要性廣為人知，而知識(shí)資源的重要性卻時(shí)常被忽視。對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理的要求可以定義為“四快”，即：進(jìn)入角色快、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題快、給出解決方案快、交付項(xiàng)目成果快
研發(fā)項(xiàng)目的根本是“開(kāi)發(fā)”，沒(méi)有開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目就是失敗的項(xiàng)目
相關(guān)方管理最能反映項(xiàng)目管理者的能力，相關(guān)方管理的水平集中體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理的水平和人際關(guān)系能力
優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理不但能影響領(lǐng)導(dǎo)做出有利于自己的決策，而且還能不讓領(lǐng)導(dǎo)察覺(jué)出來(lái)，讓領(lǐng)導(dǎo)以為是自己想出來(lái)的，這樣的人才是真正的高手
高層管理人員的支持是項(xiàng)目取得成功的第一因素。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，獲取并用好高層相關(guān)方（特別是發(fā)起人）是至關(guān)重要的
很多時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，總感覺(jué)得不到領(lǐng)導(dǎo)的回應(yīng)或無(wú)法與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)，很可能是由于自己并沒(méi)有講到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事情，也就是“痛點(diǎn)
千萬(wàn)不要鼓吹你的項(xiàng)目包含了什么先進(jìn)管理思想，人好像都很排斥別人的思想——每個(gè)人都活在自己的世界里！
項(xiàng)目經(jīng)理在和他們交流時(shí)，一定要注意不要宣稱(chēng)自己系統(tǒng)的先進(jìn)性，這是首要條件。需要這樣講：“我們的系統(tǒng)不敢說(shuō)是最先進(jìn)的，但有一點(diǎn)我們可以肯定地說(shuō)，我們?cè)诶斫饽銈兊臉I(yè)務(wù)需求上所花費(fèi)的時(shí)間比其他公司都多
項(xiàng)目經(jīng)理千萬(wàn)不能說(shuō)他們的業(yè)務(wù)流程其實(shí)很簡(jiǎn)單。相反，任何時(shí)候都可以說(shuō)：“你們的業(yè)務(wù)是獨(dú)特的！
有句話說(shuō)“簽合同是為打官司用的，不是做事情用的
通常情況下，合同雙方都應(yīng)自覺(jué)履行合同要求，只有當(dāng)雙方對(duì)權(quán)利、義務(wù)理解不一致、各不相讓導(dǎo)致沖突時(shí)，才會(huì)搬出合同來(lái)談判。項(xiàng)目中拿合同相互指責(zé)和算賬時(shí)，基本上可以確定甲乙雙方的合作存在嚴(yán)重問(wèn)題。項(xiàng)目過(guò)程中的簽字同樣如此。除非雙方鬧翻或存在嚴(yán)重分歧，否則簽字根本派不上用場(chǎng)，更不應(yīng)以簽字來(lái)要挾。期望拿簽字做擋箭牌的行為是不成熟和幼稚的，這極容易導(dǎo)致雙方的對(duì)立和關(guān)系緊張，這也就更難以拿到客戶(hù)簽字
一個(gè)人一旦接受了他人的一個(gè)微不足道的要求，為了避免認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，或想給他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求，這就是著名的登門(mén)檻效應(yīng)（FootInTheDoorEffect）
你麻煩過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)最有可能幫助你
可以利用登門(mén)檻效應(yīng)來(lái)要求相關(guān)方（特別是客戶(hù)和某個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)）加入到項(xiàng)目中來(lái)
一個(gè)簡(jiǎn)答的辦法是你要盡可能地“麻煩”對(duì)方。你要不斷地向?qū)Ψ阶稍?xún)關(guān)于商品的優(yōu)點(diǎn)、使用方法、原理等一切可以詢(xún)問(wèn)的信息，并讓對(duì)方幫你挑選款式
你要占用對(duì)方服務(wù)普通顧客至少3倍的時(shí)間
經(jīng)過(guò)這番折騰，接下來(lái)是收獲成果的時(shí)候了。下面的討價(jià)還價(jià)，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)對(duì)方在與你的博弈中簡(jiǎn)直軟弱無(wú)力。因?yàn)?，在付出這么多努力后，賣(mài)方內(nèi)心對(duì)成功交易已迫不及待，更無(wú)法承受交易達(dá)不成所帶來(lái)的內(nèi)心“挫敗感”。所以，此時(shí)你往往能獲得一個(gè)連自己也無(wú)法拒絕的低價(jià)。更有意思的是，對(duì)于這個(gè)不輕易給出的低價(jià)，賣(mài)方會(huì)改變自我認(rèn)知——給自己找一個(gè)“降低庫(kù)存”“賺的少一點(diǎn)也比不做強(qiáng)”的理由
在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，應(yīng)識(shí)別出項(xiàng)目的重要相關(guān)方，并盡可能把該相關(guān)方納入項(xiàng)目中的一個(gè)正式的崗位上。在這里，崗位名稱(chēng)不關(guān)鍵，關(guān)鍵點(diǎn)在于要有個(gè)正式的項(xiàng)目崗位名稱(chēng)，甚至虛職也無(wú)所謂，只是該崗位需要花點(diǎn)精力。一個(gè)注意事項(xiàng)是，不要讓這個(gè)崗位承擔(dān)責(zé)任，否則會(huì)被拒絕
前期要明確向該相關(guān)方匯報(bào)項(xiàng)目情況的方式，包括格式、手段、頻率等。比如每周五下班前給他發(fā)送電子郵件，一定是對(duì)方不好拒絕的方式
項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，要按計(jì)劃定期向相關(guān)方匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。注意這一定要在項(xiàng)目開(kāi)始前策劃好，臨時(shí)這樣做會(huì)有各種不可控的情況產(chǎn)生
多看效應(yīng)：一個(gè)人如果看一個(gè)事物時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)增加好感
一個(gè)重要的注意事項(xiàng)是，如果相關(guān)方的建議被采納了，一定要在適當(dāng)時(shí)候?yàn)樗麑?duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)公開(kāi)表示感謝。這里，“公開(kāi)”是關(guān)鍵點(diǎn)
項(xiàng)目的重要會(huì)議要請(qǐng)?jiān)撓嚓P(guān)方出席，如可能可以請(qǐng)其主持會(huì)議
當(dāng)身處某個(gè)環(huán)境中時(shí)，人們會(huì)放大某種感覺(jué)，問(wèn)題擴(kuò)大化的結(jié)果是限制了解決問(wèn)題的可能。請(qǐng)記住，項(xiàng)目的艱難過(guò)程，在項(xiàng)目結(jié)束后幾乎沒(méi)有人還會(huì)記得。這就是“好了傷疤忘了疼”！
管理就是溝通，溝通，再溝通?！芸恕ろf爾奇
總裁召集3個(gè)廠長(zhǎng)說(shuō)：“今年效益不好，中秋節(jié)什么都不發(fā)
A廠長(zhǎng)如實(shí)傳達(dá)后，眾員工憤憤然
B廠長(zhǎng)傳達(dá)后又說(shuō)：“上頭還說(shuō)要裁人，不過(guò)，因?yàn)槲伊?zhēng)，所以我們廠不裁人了?！北妴T工歡呼、暗自慶幸
C廠長(zhǎng)傳達(dá)后丟下一句：“上頭還說(shuō)要裁人?！彪S即轉(zhuǎn)身離去，眾員工皆到C廠長(zhǎng)家送月餅
在溝通中信息有55%的意義來(lái)自視覺(jué)所捕獲的非語(yǔ)言信息（儀態(tài)、姿勢(shì)、表情）；38%的意義來(lái)自談話時(shí)傳遞出的副語(yǔ)言信息（語(yǔ)氣、聲調(diào)、速度）；僅有7%的意義來(lái)自語(yǔ)言信息（字詞）。這就是著名的梅拉比安溝通信息模型（見(jiàn)圖121）
圖12-1 梅拉比安溝通信息模型
聽(tīng)到的不如看到的（百聞不如一見(jiàn)），面對(duì)面的溝通是最有效的溝通方法
信息是因人而異的，人們會(huì)對(duì)客觀的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行主觀地篩選、過(guò)濾、加工和處理。信息溝通可以用圖122所示的模型來(lái)表示
圖12-2 溝通模型
每一個(gè)溝通環(huán)節(jié)都可能存在噪聲、誤解或其他障礙
圖12-3 信息漏斗
做好項(xiàng)目的溝通計(jì)劃是必需的，溝通管理計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的一部分，通常應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
相關(guān)方的溝通需求
需要溝通的信息，包括語(yǔ)言、格式、內(nèi)容、詳細(xì)程度
發(fā)布相關(guān)信息的原因
發(fā)布所需信息的時(shí)限和頻率
負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員
有權(quán)發(fā)布機(jī)密信息的人員
將要接收信息的個(gè)人或小組
傳遞信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等
為溝通活動(dòng)分配的資源，包括時(shí)間和預(yù)算
在下層員工無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)的問(wèn)題升級(jí)流程，用于規(guī)定問(wèn)題上報(bào)時(shí)限和上報(bào)路徑
隨項(xiàng)目進(jìn)展，對(duì)溝通管理計(jì)劃進(jìn)行更新與優(yōu)化的方法
溝通制約因素，通常來(lái)自特定的法律法規(guī)、技術(shù)要求和組織政策等
在做溝通規(guī)劃時(shí)，我建議使用5W2H分析，即使用五個(gè)以W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以H開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞進(jìn)行設(shè)問(wèn)來(lái)制訂項(xiàng)目溝通計(jì)劃
表12-1 項(xiàng)目溝通規(guī)劃20問(wèn)
在項(xiàng)目的規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該回答這些問(wèn)題。在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要經(jīng)常審查這些問(wèn)題
為做好與每個(gè)相關(guān)方的溝通，創(chuàng)建一個(gè)如表122所示的溝通矩陣是有益的
表12-2 溝通矩陣
可以使用多種溝通方式，在項(xiàng)目相關(guān)方之間共享信息。這些方法可以大致歸類(lèi)為：
互動(dòng)溝通。在兩方或多方之間進(jìn)行的實(shí)時(shí)多向信息交換。它使用諸如會(huì)議、電話、即時(shí)信息、社交媒體和視頻會(huì)議等溝通工件
推式溝通。向需要接收信息的特定接收方發(fā)送或發(fā)布信息。這種方法可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達(dá)目標(biāo)受眾或被目標(biāo)受眾理解
拉式溝通。適用于大量復(fù)雜信息或大量信息受眾的情況。它要求接收方在遵守有關(guān)安全規(guī)定的前提之下自行訪問(wèn)相關(guān)內(nèi)容
發(fā)郵件時(shí)注意以下幾點(diǎn)：
明確說(shuō)明信息主題
確實(shí)緊急才標(biāo)明“緊急”；十分重要才標(biāo)明“優(yōu)先
簡(jiǎn)短明了，段落簡(jiǎn)短，多換行
切勿添加無(wú)用附件
注意標(biāo)點(diǎn)符號(hào)、拼寫(xiě)、語(yǔ)法和大寫(xiě)字母。語(yǔ)氣要專(zhuān)業(yè)，以免留下不良印象
發(fā)送之前先停一停。發(fā)送前應(yīng)復(fù)查一遍
約哈里之窗是關(guān)于溝通和建立信任的技巧和理論
如果你真想與別人建立良好的關(guān)系和溝通，你必須愿意披露自己的一些事情，幫助別人了解你自己
建立與他人良好關(guān)系的溝通模式是：循序漸進(jìn)地使用自己的隱私自我與他人的未知自我進(jìn)行交換
主要以?xún)A聽(tīng)為主，然后問(wèn)一些問(wèn)題激發(fā)他們的思考，他們?cè)谖业膯?wèn)題啟發(fā)下，很有想法
對(duì)情緒處理不當(dāng)時(shí)常會(huì)導(dǎo)致溝通障礙。人與人之間的溝通，70%是情緒、30%是內(nèi)容，如果溝通情緒不對(duì)，那內(nèi)容就會(huì)給扭曲了
你可以表達(dá)憤怒，但絕不可以憤怒地表達(dá)
“踢貓效應(yīng)”。自然世界中的個(gè)體不是孤立存在的，而是相互影響著生存的，每個(gè)個(gè)體每天都需要面對(duì)其他人，職場(chǎng)中要面對(duì)同事、領(lǐng)導(dǎo)，商場(chǎng)中要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)，家庭中要面對(duì)配偶、兒女……
不要說(shuō)“首先”，而要說(shuō)“已經(jīng)
不要說(shuō)“僅僅
不要說(shuō)“錯(cuò)”，而要說(shuō)“不對(duì)
不要說(shuō)“本來(lái)……
不要說(shuō)“幾點(diǎn)左右”，而要說(shuō)“幾點(diǎn)整
不要說(shuō)“務(wù)必……”，而要說(shuō)“請(qǐng)您……
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，最怕的就是自己的下屬對(duì)自己不透明，這樣就可能失控，因此經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)們溝通和匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己在領(lǐng)導(dǎo)面前是透明的，領(lǐng)導(dǎo)們才能放心大膽地授權(quán)和支持你
如果領(lǐng)導(dǎo)老是問(wèn)你細(xì)節(jié)，大概率上可以確定領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你不夠信任。從自己找原因的話，說(shuō)明在過(guò)去的時(shí)間里你可能騙過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，只是他礙于面子不愿意戳穿。基于此，我的建議是：從今往后誠(chéng)實(shí)匯報(bào)，否則我建議你換地方
優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)擅長(zhǎng)用比較隱諱的方式讓領(lǐng)導(dǎo)察覺(jué)到自己關(guān)心的事也是領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)心的事
目前的項(xiàng)目成果，進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源等狀態(tài)信息
下一個(gè)報(bào)告期的里程碑和可交付成果層次的計(jì)劃成果
變更、問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)信息
與團(tuán)隊(duì)要求的措施有關(guān)的機(jī)會(huì)和威脅
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)定期（每天、每周、每月、因時(shí)制宜）與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面（面對(duì)面或者通過(guò)電子方式）來(lái)非正式地討論項(xiàng)目，這些話題包括：
項(xiàng)目的整體狀態(tài)、進(jìn)展、績(jī)效，以及成果、人員變動(dòng)、新技術(shù)的概論等
某些項(xiàng)目問(wèn)題的起因、建議的糾正措施及其理由
項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
團(tuán)隊(duì)成員感興趣、自豪的話題和事項(xiàng)
對(duì)情況做出客觀評(píng)價(jià)，既不縮小也不夸大
與團(tuán)隊(duì)一起分析事件的全部影響，并確保團(tuán)隊(duì)完整并正確理解
與團(tuán)隊(duì)一起確定最優(yōu)行動(dòng)方案或替代方案
書(shū)面記錄并溝通團(tuán)隊(duì)成員的反應(yīng)
圖13-1 管理潛在問(wèn)題的發(fā)生
圖13-2 控制22分鐘的會(huì)議時(shí)間
如果你坐在會(huì)議室后面，而且根本沒(méi)有聽(tīng)別人在講什么，自己也沒(méi)有發(fā)言，那你就對(duì)不起付給你的那份薪水（當(dāng)然，更對(duì)不起自己的時(shí)間）
企業(yè)和社會(huì)也會(huì)越來(lái)越由專(zhuān)家驅(qū)動(dòng)，就如今天的歐美
成為專(zhuān)家也得具備3個(gè)方面的條件：
系統(tǒng)做過(guò)，有所感悟
系統(tǒng)學(xué)過(guò)，有所研究
系統(tǒng)提高，有所總結(jié)
學(xué)，不一定得讀萬(wàn)卷書(shū)，關(guān)鍵是精讀幾本好書(shū)；做，不一定要干多少年，關(guān)鍵是邊做邊思考，總結(jié)提煉
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