戴爾遭遇多事之秋
曾經(jīng)無往不勝的戴爾最近麻煩不斷，這家曾經(jīng)給PC業(yè)帶來變革的公司終究也會(huì)被這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展所改變
8月下旬，一個(gè)悶熱的周三下午，上海某酒店的會(huì)議廳內(nèi)座無虛席。戴爾中國新任雙總裁劉峻嶺和閔易達(dá)甫一落座，就感覺氣氛非同尋常：現(xiàn)場的鎂光燈始終對(duì)準(zhǔn)他們閃個(gè)不停，媒體提出的問題也一個(gè)比一個(gè)犀利，令他們有些應(yīng)接不暇。坐在兩人中間的是戴爾亞太及日本區(qū)總裁 Steve Felice，他也不斷拿起話筒，耐心回復(fù)每一個(gè)提問。
最近一段時(shí)間，媒體對(duì)這家PC巨頭似乎格外的關(guān)注。曾經(jīng)一路高歌、被競爭對(duì)手視為洪水猛獸的戴爾如今流年不利，“換芯”、網(wǎng)站促銷廣告出錯(cuò)、電池起火、亞太區(qū)多名高管離職……公司的財(cái)報(bào)也差強(qiáng)人意。不久前，戴爾公布的 2007財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司該季度凈利潤為5.02億美元，同比下滑 51%；營收為140.9億美元，同比增長5%，又一次低于華爾街的預(yù)期。
人們都在關(guān)注，昔日無往不勝的戴爾戰(zhàn)車還能繼續(xù)高速前行么？而現(xiàn)在來看，這家曾經(jīng)給PC行業(yè)帶來巨大生機(jī)的企業(yè)在整個(gè)行業(yè)的滔天變革面前也難以巋然不動(dòng)。面對(duì)記者的疑問，劉峻嶺說道：“如果戴爾公司以前有什么不對(duì)的話，那么就從我們開始改。”
釜底抽薪
倘若邁克爾·戴爾先知先覺的話，他一定不會(huì)在半年前輕易放走亞太區(qū)負(fù)責(zé)人阿梅里奧。自從這位得力干將投奔對(duì)手聯(lián)想陣營以來，一連串的麻煩便接踵而至。2006年夏天，對(duì)于戴爾來說，注定是一段痛苦的回憶。
8月16日，就任戴爾中國區(qū)總裁不到一年的麥大偉突然宣布離職，他選擇的新東家不是別人，正是戴爾的宿敵聯(lián)想公司。聯(lián)想為麥大偉準(zhǔn)備的職位是亞太區(qū)總裁，比他在戴爾的職位高出一級(jí)。聯(lián)想 CEO阿梅里奧對(duì)這位昔日的老部下顯然頗為熟悉，“他是一個(gè)充滿熱情，注重成效的領(lǐng)導(dǎo)者，他是聯(lián)想在亞太地區(qū)啟動(dòng)新一輪增長的最佳人選。”阿梅里奧如此評(píng)價(jià)道。
禍不單行，戴爾日本家用及商用銷售業(yè)務(wù)總監(jiān)Sotaro Amano也和麥大偉一同加盟聯(lián)想，他將擔(dān)任聯(lián)想日本總裁。
這則消息引發(fā)的沖擊波強(qiáng)度毫不遜色于去年阿梅里奧的轉(zhuǎn)會(huì)，但戴爾的噩夢還沒有結(jié)束。8月 21日，負(fù)責(zé)戴爾亞太及日本地區(qū)營銷的副總裁David Schmoock也步入后塵，他將負(fù)責(zé)聯(lián)想新成立的“卓越中心”部門。
三天后，聯(lián)想宣布對(duì)全球客戶服務(wù)進(jìn)行整合，成立全新的服務(wù)部門，并任命 Christopher J. Askew作為高級(jí)副總裁對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。Askew之前擔(dān)任戴爾公司副總裁，負(fù)責(zé)亞太及日本地區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)。
十天之內(nèi)連續(xù)喪失四名高管，相信任何一位公司領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)如坐針氈。不過，戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾似乎并未為之所動(dòng)。日前，他參加了由香港總商會(huì)組織的商界人士對(duì)話會(huì)，針對(duì)近期一系列的高管跳槽事件，邁克爾·戴爾回應(yīng)說：“戴爾是個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的公司，我不會(huì)因?yàn)槿瞬烹x開而睡不著覺，戴爾有完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，并且他們當(dāng)初進(jìn)入公司都有簽約，不能向?qū)κ中孤豆緳C(jī)密?！?div style="height:15px;">
邁克爾·戴爾當(dāng)然不會(huì)對(duì)眼下公司的困局視而不見，“我不會(huì)說我們是完美的，我們的策略也曾出過錯(cuò)，但我們更著眼的是長期發(fā)展，我關(guān)心的是未來24年的發(fā)展，不是接下來 24小時(shí)會(huì)發(fā)生什么問題?！?div style="height:15px;">
但24小時(shí)內(nèi)發(fā)生的事情有時(shí)足可以改變戰(zhàn)局，戴爾先生必須提高警惕才行。 聯(lián)想公司在鯨吞了IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，市場份額一舉躍升到全球第三位，僅次于戴爾和惠普公司。隨著公司規(guī)模的增大，聯(lián)想的野心也隨之膨脹，它的下一個(gè)目標(biāo)是將現(xiàn)任 PC銷售冠軍戴爾挑落馬下。
這個(gè)目標(biāo)近似瘋狂，但并非完全不可能。聯(lián)想意識(shí)到，企業(yè)并購后的整合是一個(gè)異常艱難的過程，并且聯(lián)想并購IBM PCD是以小吃大的大膽舉動(dòng)，其難度更大，倘若坐等競爭對(duì)手來攻擊，情況將險(xiǎn)象環(huán)生，因此公司選擇了主動(dòng)出擊。
楊元慶顯然對(duì)于中國古代的兵書頗為了解，深諳“反間計(jì)”、“釜底抽薪”的道理，為此他展開了一系列專門針對(duì)戴爾的策反攻勢，戴爾公司原亞太區(qū)總裁阿梅里奧成為他網(wǎng)羅的第一個(gè)對(duì)象。借助自己在戴爾亞太區(qū)的影響力，阿梅里奧又成功地吸引到了多名舊部加盟。聯(lián)想開出的條件比較簡單，薪酬、職位一律升高一級(jí)，這樣的誘惑對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說似乎難以抵擋。
多名高管的離職給戴爾帶來的損失是顯而易見的。這些高管都是戴爾在亞太區(qū)的精兵強(qiáng)將，在過去的幾年中，他們共同領(lǐng)導(dǎo)了戴爾在這一區(qū)域的擴(kuò)張計(jì)劃。根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，2002年，戴爾在亞太區(qū)（不含日本）的市場份額是5%，而到了 2005年第二季度，這一數(shù)字已經(jīng)躍升到了9%。更為致命的是，他們經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉戴爾的作戰(zhàn)方式和管理之道，這正是急于在國際市場有所表現(xiàn)的聯(lián)想所迫切需要的。
神話終結(jié)
情況可能會(huì)變得更糟。就在戴爾高管頻繁離職之際，業(yè)內(nèi)正在針對(duì)戴爾是否應(yīng)該堅(jiān)持直銷模式展開了一場激烈的爭論。
一種觀點(diǎn)認(rèn)為，戴爾如今遇到的困境并非是直銷模式造成的，戴爾放棄自己的制勝法寶，將會(huì)迷失自己；另外一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，公司戰(zhàn)略應(yīng)該因地制宜，在發(fā)展中國家，直銷未必比分銷更有效。
現(xiàn)在，直銷已經(jīng)不再是戴爾的獨(dú)門武器，聯(lián)想挑戰(zhàn)者也已經(jīng)派出了直銷部隊(duì)投入戰(zhàn)場，同戴爾正面競爭。聯(lián)想在2004年成立了專門面向大客戶的直銷部門，同公司原本強(qiáng)大的分銷體系形成犄角之勢。據(jù)聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁藍(lán)燁介紹，聯(lián)想的直銷業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到 2006年上半年，業(yè)務(wù)比重已經(jīng)占到了聯(lián)想PC總銷售量的 35%。據(jù)悉，目前聯(lián)想中國大客戶部已經(jīng)有200多人的銷售隊(duì)伍，其中一部分來自戴爾。
“前來應(yīng)聘的前戴爾公司的員工很多，對(duì)此我們并不拒絕。”藍(lán)燁對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者說。為了更上一層樓，2006年 4月，聯(lián)想還從戴爾挖來了童夫堯擔(dān)任大客戶部總經(jīng)理，童以前是戴爾華東區(qū)銷售總監(jiān)。
聯(lián)想試圖將直銷和分銷兩種模式結(jié)合在一起，來對(duì)抗戴爾單一的直銷模式。與聯(lián)想持同樣觀點(diǎn)的還包括惠普公司，該公司的做事風(fēng)格比較內(nèi)斂，不顯山露水，但惠普PC 業(yè)務(wù)在亞太地區(qū)一直排名前兩位，將戴爾壓制在身后?；萜找舱J(rèn)為，直銷和分銷結(jié)合的混合營銷模式，更適合亞太市場。
邁克爾·戴爾對(duì)于直銷模式的信念是眾人皆知的。戴爾相信，隨著PC市場的競爭日益白熱化，規(guī)模越大越有利，直銷模式有利于降低中間成本，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益最大化?！盎仡櫞鳡栠M(jìn)軍任何市場的反應(yīng)不難發(fā)現(xiàn)，人們?nèi)耘f堅(jiān)持傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為直銷模式不起作用，但現(xiàn)實(shí)情況是我們售出了更多產(chǎn)品。”無論外界評(píng)論如何激烈，戴爾本人始終保持了對(duì)直銷模式的青睞。這位公司董事長的態(tài)度也影響了公司的每一級(jí)管理人員，從符標(biāo)榜到麥大偉，再到新上任的劉峻嶺、閔易達(dá)等中國區(qū)掌門人，無一例外地表示，公司將繼續(xù)堅(jiān)持直銷模式。
但是，直銷的瓶頸已經(jīng)近在眼前。在美國，通過直銷渠道購買電腦的消費(fèi)者呈下降趨勢。據(jù)美國NPD集團(tuán)的調(diào)查，2005年通過電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售的電腦占全美電腦銷量的比例出現(xiàn)下降，而通過零售店銷售的比例卻開始上升。
同時(shí)，戴爾必須正視一個(gè)問題：在發(fā)展中國家市場，直銷模式實(shí)際上不像歐美市場一樣犀利有效。隨著中國PC市場的重心不斷向底層轉(zhuǎn)移，戴爾的直銷部隊(duì)可能會(huì)逐漸顯出劣勢。 2004年，聯(lián)想聯(lián)合AMD向中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場投放了一款名為“圓夢電腦”的產(chǎn)品，由于其價(jià)格低廉，加上聯(lián)想如蛛網(wǎng)般密集的渠道優(yōu)勢，這款產(chǎn)品反響出奇的好。而對(duì)于這塊 PC行業(yè)的“凍土層”，戴爾似乎沒有太多辦法，畢竟底層市場的上網(wǎng)條件、物流狀況并不太符合直銷的要求?！昂芏啾镜叵M(fèi)者并不放心從網(wǎng)上或者電話中訂購電腦，他們相信眼見為實(shí)，寧可到電腦城去親自采購?！苯K揚(yáng)州一位 PC經(jīng)銷商告訴記者。
在海外市場同樣存在類似情況。以印度為例，盡管據(jù)預(yù)測該國PC市場在 2010年前會(huì)有一個(gè)噴發(fā)式的增長，市場銷量有望從700多萬臺(tái)激增至7800多萬臺(tái)，但是這一地區(qū)，人們對(duì)電腦知之甚少，很多區(qū)域甚至連電話都不通，戴爾的直銷模式顯然不容易落地生根。而聯(lián)想、惠普等企業(yè)通過在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商則打開了銷路。
根據(jù)IDC的調(diào)查，今年第一季度戴爾在全球 PC市場的份額由18.6%降到了18.1%，在美國的市場份額也由 33.9%降至32.3%。情勢很清楚，如果放任聯(lián)想等企業(yè)在底層市場擴(kuò)張地盤，戴爾下一步的增長計(jì)劃將會(huì)受到極大遏制。
打破傳統(tǒng)
戴爾公司可能需要更根本性的變革才能擺脫頹勢。一個(gè)大膽的辦法就是改變公司一成不變的直銷模式，特別是在情況更加復(fù)雜的中國市場，戴爾需要更靈活的作戰(zhàn)策略。
為了扭轉(zhuǎn)局勢，戴爾邁出了試探性的一步：開設(shè)電腦展示店。今年5月，戴爾宣布在美國開設(shè)兩家面積在 300平方米左右的店鋪。根據(jù)戴爾的說法，這兩家店面沒有庫存，僅作為展示宣傳使用，每家店將展示30種不同的產(chǎn)品組合，如游戲、家庭影院、數(shù)字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產(chǎn)品并下訂單，但不能直接將產(chǎn)品帶走。戴爾將根據(jù)顧客的訂單，在 7～10天之內(nèi)將貨送給顧客。
盡管開設(shè)產(chǎn)品展示中心對(duì)于索尼、諾基亞、惠普這樣的IT巨頭來說已經(jīng)并非新鮮事，但是對(duì)于一貫只通過互聯(lián)網(wǎng)和電話來聯(lián)系顧客的戴爾來說，它的意義非同尋常。事實(shí)上，在此之前戴爾已在美國一些大型購物中心設(shè)了 160個(gè)小型展示臺(tái)，“但是商場里的展示柜臺(tái)面積太小，無法展示更多的產(chǎn)品；另外還有一些購物中心不允許開設(shè)這樣的展示柜臺(tái)。因此戴爾決定開設(shè)自有的展示店?！贝鳡栘?fù)責(zé)家庭與小企業(yè)銷售的主管吉姆·斯科爾丁表示。戴爾公司表示，那兩個(gè)店鋪只是試點(diǎn)，戴爾的商業(yè)模式不會(huì)因此而改變。
但在外界看來，這些展示店是戴爾嘗試零售店的問路石。與惠普相比，堅(jiān)持直銷的戴爾在利潤率方面依舊占有一定的優(yōu)勢。貿(mào)然改變直銷模式，可能會(huì)進(jìn)一步降低戴爾的利潤率，并動(dòng)搖投資者的信心。因此，更具有可行性的辦法是采取混合模式，畢竟，在商業(yè)領(lǐng)域里，理想主義者的成功概率往往要低于那些務(wù)實(shí)派。
戴爾還邁過了另外一條“三八線”，同AMD達(dá)成合作。在以往多年的時(shí)間里，為了保證從英特爾拿到更優(yōu)惠的折扣，戴爾一直拒絕同 AMD合作，這樣的做法其實(shí)是一把雙刃劍，它一方面使戴爾從英特爾得到了更多的實(shí)惠，但是卻在市場上遇到了障礙，競爭對(duì)手如惠普、聯(lián)想等企業(yè)推出了基于AMD芯片的 PC、服務(wù)器，銷售業(yè)績斐然。
5月18日，戴爾同 AMD簽署了合作協(xié)議，將首先在服務(wù)器產(chǎn)品上引進(jìn)AMD的雙核處理器。最初，戴爾公司謹(jǐn)慎表示，雙方合作的步伐不會(huì)太快，但是很快，戴爾就宣布將在臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品線上大量采用 AMD產(chǎn)品。對(duì)戴爾來說，這是一個(gè)立竿見影的速效藥，它可以豐富戴爾的產(chǎn)品線，充實(shí)彈藥庫，并降低客戶采購成本。
不過速效藥往往治標(biāo)不治本。同AMD的合作，只是彌補(bǔ)了公司在產(chǎn)品線上的欠缺，要想徹底走出低谷，戴爾必須從自己身上多下功夫。
中國戰(zhàn)役
在戴爾剛剛公布的2007財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)中，亞太區(qū)業(yè)績是一個(gè)難得的亮點(diǎn)。相比去年同期，戴爾在該區(qū)域出貨量增長了 17%，其中中國出貨量增長了37%，銷售額增長了31% ，在印度、日本市場，戴爾的出貨量也提升顯著，其中在日本市場的占有率已經(jīng)升至第二位。
這份業(yè)績報(bào)告凸顯了亞太市場尤其是中國對(duì)于戴爾的戰(zhàn)略意義。邁克爾·戴爾押寶中國的做法是正確的，在全球PC市場普遍陷入低迷之際，中國市場依舊保持了相對(duì)快速的增長。根據(jù) IDC今年4月發(fā)布的報(bào)告顯示，2005 年中國市場PC出貨量達(dá)到1904多萬臺(tái)，較前一年增長高達(dá) 19.6%，繼續(xù)保持亞太地區(qū)（不含日本）最大PC市場的地位，占據(jù)這一地區(qū)46.2% 的市場份額。IDC預(yù)計(jì)未來五年這一市場的年復(fù)合增長率為11.7%。
但總的看來，戴爾并沒有在中國市場取勝。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)， 2006年第一季度中國PC市場領(lǐng)頭羊是聯(lián)想，其市場占有率為31.3%，第二至第四位的為
方正 （ 12.7%）、戴爾（9.3%）和惠普（7.7% ）。戴爾亞太及日本總裁Steve Felice透露說，戴爾總部對(duì)戴爾中國的要求是在繼續(xù)保持增長勢頭的前提下，取得在中國PC 市場第一的位置。
這意味著什么呢？劉峻嶺和閔易達(dá)將不得不以9.3%的市場份額去對(duì)抗聯(lián)想的 31.3%的份額，這一目標(biāo)可謂任重而道遠(yuǎn)。在戴爾內(nèi)部，嚴(yán)苛的業(yè)績?cè)鲩L目標(biāo)是每一任管理者都頭疼的問題，而永遠(yuǎn)保持高速增長更是戴爾總部對(duì)中國市場不變的要求。據(jù)稱，去年符標(biāo)榜從戴爾中國離職，重要原因之一就是因?yàn)橛幸欢螘r(shí)期的業(yè)績未能達(dá)到總部要求。
“業(yè)績上當(dāng)然有挑戰(zhàn)，我來就是因?yàn)橛刑魬?zhàn)。”劉峻嶺說，許多公司過于關(guān)注競爭對(duì)手，而戴爾不同，“我不會(huì)把大量注意力放在競爭對(duì)手身上，而會(huì)把更多精力放在客戶身上，這樣才能更好地發(fā)揮戴爾的優(yōu)勢?！边@位前 AVAYA中國區(qū)總經(jīng)理是戴爾中國歷史上第一位本土派掌門，他在今年年初加入了戴爾公司，并被立即送往美國進(jìn)行培訓(xùn)，據(jù)稱這是戴爾加強(qiáng)人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)接班人的計(jì)劃內(nèi)容。按照分工，劉峻嶺將偏向于外部聯(lián)系，而閔易達(dá)側(cè)重于內(nèi)部管理。
重新恢復(fù)雙主管架構(gòu)的戴爾準(zhǔn)備在中國打一場生死攸關(guān)的戰(zhàn)役?？梢韵胂?，如果戴爾在這片戰(zhàn)場上的決斗中失利，那么戴爾未來的道路將更加舉步維艱。戴爾已經(jīng)公布了新的作戰(zhàn)方案，其中一方面是提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，另一方面則是繼續(xù)強(qiáng)化直銷力度。盡管人們睜大了眼睛，但是從戴爾的錦囊中找不到任何有新意的東西，也許如此吧，生性倔強(qiáng)的邁克爾·戴爾從不看別人的臉色行事，他目前所做的就是率領(lǐng)戴爾向著 PC產(chǎn)業(yè)的天花板一路沖去，要么沖破它，要么倒下，義無反顧。
