7-11在日本成功的三大要素，目前都還缺少在中國復(fù)制的基礎(chǔ)。
30年前一次偶然的機會，在美國考察的日本伊藤洋華堂株氏會社廣告負(fù)責(zé)人鈴木敏文發(fā)現(xiàn)了美國7-11連鎖店，這才引出了后來的日本7-11分公司。今天的日本7-11早已收購了美國總公司，更為這家老牌連鎖便利店注入了許多全新的經(jīng)營元素，這從其連續(xù)進(jìn)行的五次全面信息化改造中就可見一斑。
如今，7-11在日本的店鋪數(shù)已突破萬家大關(guān)，但其中國業(yè)績卻一直差強人意，其成功的三大要素——“商品開發(fā)管理、共同配送體系和經(jīng)營信息系統(tǒng)”如何本地化，由此成為國內(nèi)零售業(yè)關(guān)注的熱點話題之一。
獨一無二的“商品力”
“在7-11眾多的管理要點中，商品開發(fā)管理是重中之重”。曾對7-11日本公司有過深入研究的中國人民大學(xué)商學(xué)院教授宋華告訴本刊記者。在日本便利店業(yè)有個很有趣的現(xiàn)象，當(dāng)其他便利店的經(jīng)營者談起7-11時，都普遍認(rèn)為“它們的商品力強”。所謂商品力主要表現(xiàn)為三種能力，即商品開發(fā)能力、快速調(diào)配能力和店鋪備貨能力，而商品開發(fā)則是這三者中最難被模仿的部分。
7-11主要是通過與生產(chǎn)商、批發(fā)商、伊藤洋華堂以及海外企業(yè)進(jìn)行合作，共同組成商品開發(fā)團(tuán)隊，從而源源不斷生產(chǎn)出消費者需要的新商品，開創(chuàng)新市場。比如7-11的拳頭產(chǎn)品盒飯，每年的銷售額高達(dá)2億多日元，但7-11本身并不擁有盒飯生產(chǎn)的任何設(shè)備，而是全部與專業(yè)生產(chǎn)商合作。
7-11將這些企業(yè)組織成日本大眾食品協(xié)同會，由該組織統(tǒng)一進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備購入、改良、產(chǎn)品質(zhì)量管理和配送服務(wù)等，而7-11則對它們進(jìn)行開發(fā)和生產(chǎn)指導(dǎo)。由于7-11能夠通過自己的POS系統(tǒng)及時向生產(chǎn)商提供顧客和市場的各種數(shù)據(jù)，而且還通過自己的店鋪渠道和在線訂貨方式幫助生產(chǎn)商將產(chǎn)品迅速轉(zhuǎn)化為銷售額，因此協(xié)同會很快從最初的10家食品廠擴(kuò)張為200家企業(yè)加盟的組織。
除了盒飯，7-11還與月桂冠、白鶴等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒，與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開發(fā)點心，與丸子目等合作開發(fā)方便湯，與豪斯、S&B合作開發(fā)咖喱等等。通過這種方式，7-11獲得了在一定時期內(nèi)專賣某種商品的權(quán)利，從而實現(xiàn)了與競爭對手戰(zhàn)略上的差異化，更悄悄在供應(yīng)鏈中取得了主導(dǎo)地位。
正是7-11這種“強調(diào)商品開發(fā)、緊跟消費者動向”的經(jīng)營思路，要求公司信息系統(tǒng)必須能夠?qū)崟r提供顧客的消費信息并進(jìn)行分析。因此在1978年“滑動訂貨（Slip Order）”系統(tǒng)、1982年“店鋪控制器（Store Controller）”系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，7-11于1985年進(jìn)行了以“圖形信息分析”系統(tǒng)和手持電子訂貨終端（EOB：Electronic Order Booking Terminal）為核心的第三次綜合信息系統(tǒng)建設(shè)。
完成后的系統(tǒng)實現(xiàn)了將各加盟店“不同時段單品銷售信息”、“不同顧客層銷售狀況”等報表在第一時間反饋到公司總部并匯總，強化了總部指導(dǎo)新品開發(fā)的能力。此次信息化建設(shè)過程歷時五年，到結(jié)束時，7-11的平均日銷售額已比五年前增加了1/3。
集約化配送
如果說商品管理是便利店的“咽喉”，那物流配送就是它們的“四肢”。7-11的物流體系經(jīng)過多年的完善，形成了一種“共同式、溫度帶、分品類”的特點。
所謂共同式是指，7-11一般并不自己設(shè)立配送中心，而是靈活借用批發(fā)商的資本和設(shè)備開展物流活動。日本原來的商業(yè)慣例是由批發(fā)商來承擔(dān)貨物的配送服務(wù)，但由于產(chǎn)品的單一和與最終消費者的脫節(jié)，造成批發(fā)商在物流環(huán)節(jié)往往事倍功半。7-11正是抓住這一點，與一些大批發(fā)商談判，改變了以往由多家批發(fā)商分別向店鋪配送的方式，轉(zhuǎn)為由各地區(qū)某一特定批發(fā)商來統(tǒng)一收集該地區(qū)各生產(chǎn)廠家的同類商品，并向所轄區(qū)域內(nèi)的店鋪實行集中配送。
在此背景下，7-11又逐漸將特定批發(fā)商轉(zhuǎn)變成了雙方合作的“共同配送中心”。7-11按照不同地區(qū)和商品群分類，讓某個“共同配送中心”只承擔(dān)單一類型商品的加工和配送工作，以提高效率和降低管理難度。以壽司配送中心為例，該中心與米飯、海帶、色拉等不同生產(chǎn)企業(yè)合作，在配送中心完成半成品的加工后，由其向地區(qū)內(nèi)的所有店鋪配送。
“溫度帶”則是指7-11為保障不同特性產(chǎn)品的鮮度，根據(jù)溫度來建立配送體制，劃分為四種溫度管理形式，并根據(jù)不同類型分別采取相應(yīng)的配送方法和設(shè)備。
經(jīng)過一系列的物流變革，7-11的店鋪從最初每天要接觸十幾家不同企業(yè)的配送車輛，到轉(zhuǎn)而只和三四家配送中心聯(lián)系接貨，出錯率和食品衛(wèi)生等都得到了嚴(yán)格控制。而從整體而言，配送集約化帶來了物流速度的提高和費用的下降。
這些都離不開信息化手段的輔助。在共同配送中心里，批發(fā)商和生產(chǎn)商為7-11專門開發(fā)了針對其業(yè)務(wù)的訂發(fā)貨在線
網(wǎng)絡(luò)、掃描分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛管理等系統(tǒng)，另外7-11的數(shù)據(jù)處理中心也通過公用線路和配送中心連接，及時傳遞銷售信息和訂貨數(shù)據(jù)，總部能實時看到配送中心的相關(guān)庫存。緊密的信息連接使日本7-11“一日三配貨”成為可能。
中國市場難題
7-11的信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)改善可說是互為因果、互相促進(jìn)的關(guān)系。當(dāng)2002年完成了第五次信息系統(tǒng)改造后，7-11利用衛(wèi)星通訊技術(shù)實現(xiàn)了系統(tǒng)在功能和效率上的很大提升。而第五次系統(tǒng)建設(shè)的總投資也高達(dá)600億日元，是迄今為止世界上最大的企業(yè)信息化項目之一。就是在那個時候，7-11開始將目光瞄準(zhǔn)了中國這個全球最大的消費品市場。
但中國市場的開拓卻并不像7-11所預(yù)期的那樣樂觀。2004年初，7-11曾高調(diào)公布， 到2008年準(zhǔn)備在北京、天津、河北地區(qū)開設(shè)350家店鋪，但直到目前遲遲未見其“集中開店”的招牌動作，7-11北京公司有關(guān)人士雖然表示現(xiàn)階段“不便接受采訪”，但還是在電話中承認(rèn)，由于相關(guān)加盟政策未能通過政府審批，因此當(dāng)前所有北京地區(qū)的店鋪都是直營店，“大規(guī)模鋪開的計劃只能推遲”。
而店鋪數(shù)量太少直接影響到了配送體系的搭建。記者在走訪7-11位于中關(guān)村的幾家便利店時發(fā)現(xiàn)，短效商品缺貨現(xiàn)象時有發(fā)生。在詢問店員后才知道，店鋪白天只有一次補配貨的機會，加之商品陳列空間、數(shù)據(jù)分析以及配送效率等多方面原因，缺貨問題一時還很難解決。
還有更關(guān)鍵的問題。宋華認(rèn)為，7-11在北京還沒有形成符合中國北方人口味的類似其日本總部的商品開發(fā)能力，這從各店銷售的毫無特點的中式盒飯就可以看出來，“還沒抓住人們的習(xí)慣”，但究其根本，仍是“整個供應(yīng)鏈部署還沒有完全建立起來”。
這一切都給本地的信息化布局帶來了很大的不確定性。前述7-11內(nèi)部人士表示，目前所有直營店信息系統(tǒng)基本是完整的，并且都直接和北京總部連接，但在總部端完全照搬日本7-11系統(tǒng)顯然既不現(xiàn)實，也不能解決當(dāng)前的經(jīng)營問題。但地區(qū)總部系統(tǒng)的不完善已使其對店鋪的指導(dǎo)能力打了折扣，如此看來，7-11在國內(nèi)的信息化似乎正處于左右為難的尷尬期。
