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近期，受疫情影響，人們不得不頻繁使用能將食物和日用品送到身邊的服務(wù)，社區(qū)零售商因而銷量倍增。據(jù)公開數(shù)據(jù)，叮咚買菜疫情后整體訂單量同比增長(zhǎng)80%，客單價(jià)增長(zhǎng)70%；盒馬鮮生2月份在部分地區(qū)的訂單量達(dá)到平時(shí)的5-10倍，很多地區(qū)出現(xiàn)了搶購風(fēng)潮。

此次疫情是一次健康教育。民眾對(duì)于人群密集、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)的場(chǎng)所可能產(chǎn)生一定抗拒。更多人嘗試社區(qū)零售后，會(huì)更習(xí)慣這種干凈、便捷的購物方式。

其實(shí)幾年前我就推斷，社區(qū)零售是零售業(yè)未來的決戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)，本次疫情只是加速了這一過程。未來的零售業(yè)，60%將發(fā)生在社區(qū)周邊。

2013年，流傳著一種說法，「做電商找死，不做電商等死」。那時(shí)，我在蘇寧待了一個(gè)月，根據(jù)當(dāng)時(shí)的觀察，我認(rèn)為線上電商能戰(zhàn)勝線下零售的觀點(diǎn)并不準(zhǔn)確。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器人，人是情感動(dòng)物，人們購物還有購買過程中體驗(yàn)的需求。

2014年左右，我寫《創(chuàng)京東》時(shí)思考，從采購直接To C，電商確實(shí)提高了效率。但電商只適合時(shí)間限制弱的品類，比如服裝、3C等，用戶沒那么著急，可以通過電商解決。但有些品類，比如生鮮和日用百貨，用戶半個(gè)小時(shí)需要，一周才送到的電商就滿足不了這個(gè)需求。

那么零售的未來在哪里呢？

2014年我關(guān)注到了孩子王這家公司。孩子王沒有像某些傳統(tǒng)零售店只選擇人流量大的地方。它開業(yè)之前，會(huì)在可能開業(yè)地點(diǎn)方圓2公里以內(nèi)進(jìn)行地毯式搜索，尋找孕婦或者媽媽。通過這種提前地推的手段調(diào)查用戶，至少要找到5000-10000個(gè)孕婦或媽媽，用戶足夠了，它才決定開店。

對(duì)于線下零售店來說，選址非常關(guān)鍵。我意識(shí)到這種精準(zhǔn)劃分用戶，把店開在離目標(biāo)用戶最近地方的方式，是零售店發(fā)展的核心。

而「人以群分」，社區(qū)天然聚集了具備相同生活特性、消費(fèi)習(xí)慣的人群。瞄準(zhǔn)社區(qū)，就不必再從茫茫人海里挑選目標(biāo)用戶，這可以減少識(shí)別用戶、觸達(dá)用戶的獲客成本。按需開店，社區(qū)是絕佳的零售升級(jí)場(chǎng)景。

所以2014年我得出了這個(gè)結(jié)論：從長(zhǎng)期來看，電商占社會(huì)零售總額的比例最多只有35%，而最終，零售一定會(huì)發(fā)生在社區(qū)周圍。

這幾年，線上流量越來越貴，根據(jù)畢馬威《中國(guó)零售服務(wù)業(yè)白皮書》，主流頭部電商平臺(tái)在2015至2016年，平均線上獲客成本突破200元，正式超過線下獲客成本。所以2017年開始，無論是電商巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，都開始發(fā)掘線下社區(qū)這塊尚待開發(fā)的流量洼地，紛紛入局「社區(qū)新零售」，并探索出一些新模式。

比如前置倉模式，其本質(zhì)還是一個(gè)倉庫，本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。流量在巨頭那里，未來還是面臨與巨頭競(jìng)爭(zhēng)。缺流量是這個(gè)行業(yè)最大的痛點(diǎn)，獲客成本太高，導(dǎo)致賣一單虧一單。

而單純的社區(qū)團(tuán)購模式太輕，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。下游通過團(tuán)長(zhǎng)在社區(qū)找流量，上游通過供應(yīng)鏈公司找水果、蔬菜資源。但團(tuán)長(zhǎng)是沒有忠誠度的，哪里更賺錢去哪里；不掌握供應(yīng)鏈，各級(jí)批發(fā)商也可以跟所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。因此，這種很容易被復(fù)制、被替代的模式，只是一個(gè)中間形態(tài)，未來肯定會(huì)發(fā)生演變。

這個(gè)行業(yè)，許多公司風(fēng)風(fēng)火火地興起又倒下。這次疫情雖然帶來短暫的繁榮，疫情之后，模式或管理有問題的公司，依舊不會(huì)存活太久。我認(rèn)為在模式探索的過程中，社區(qū)零售的公司必須重視三個(gè)指標(biāo)：

第一個(gè)是復(fù)購率。大量交易類企業(yè)，為了融資，短期沖高GMV、銷售額等交易量指標(biāo)。如果降價(jià)促銷或者營(yíng)銷，只是提升了交易額，而沒有留住用戶，只做了一錘子買賣，那這個(gè)公司很危險(xiǎn)。沒有用戶留存意味著沒有復(fù)購率，那么營(yíng)銷獲客的錢就白花了。

第二個(gè)是ARUP值?？匆粋€(gè)用戶在某一段周期里面的交易總額。如果一個(gè)用戶只買一次，他只能給你創(chuàng)造十幾塊錢價(jià)值。但無論用戶因?yàn)槭裁词褂媚愕姆?wù)，即使只是貪便宜，只要把用戶服務(wù)好，讓他一年之內(nèi)反復(fù)下單，一年購買10次，這個(gè)ARUP值就可以升到一兩百。

還有一個(gè)指標(biāo)叫NPS，口碑傳播。用戶購買你的商品和服務(wù)之后，他會(huì)不會(huì)向周圍的朋友傳播、推薦。當(dāng)年大家都不知道滴滴的時(shí)候，在一群朋友吃飯的場(chǎng)景，一個(gè)用戶匆忙趕來，準(zhǔn)點(diǎn)到，說我用了一個(gè)叫滴滴的軟件，一說同桌8個(gè)人就都知道了，這叫口碑傳播。

當(dāng)然還有其他的指標(biāo)，客單價(jià)、毛利率、凈利率等等，但我覺得上述三個(gè)指標(biāo)更重要。

圍繞社區(qū)這個(gè)場(chǎng)景做零售，經(jīng)營(yíng)用戶比經(jīng)營(yíng)商品更重要。社區(qū)家庭消費(fèi)往往對(duì)價(jià)格較為敏感，客單價(jià)較低，而生鮮品類損耗率高，門店租金與人工費(fèi)用也越來越貴，導(dǎo)致社區(qū)零售的盈利情況并不樂觀。

因此，無論用什么模式，核心都是要抓住客戶，給他提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，提升他的價(jià)值。復(fù)購率、ARUP值、NPS，關(guān)注的就是價(jià)值轉(zhuǎn)化。

圍繞社區(qū)用戶提供服務(wù)的探索，已經(jīng)開始。比如疫情期間眉州東坡、云海肴開始嘗試社區(qū)生鮮配送的生意，雖然現(xiàn)在更多出于自保，但它們的探索也在驗(yàn)證未來餐飲零售化，零售餐飲化的趨勢(shì)。而前段時(shí)間，中石化也宣布開始跟盒馬鮮生合作，在加油站做生鮮配送到車的服務(wù)。

能想到的或是想不到的，越來越多的企業(yè)將會(huì)彼此“跨界”。因?yàn)樽鼋灰鬃钯F的是流量，是用戶。所以，所有的企業(yè)都會(huì)為了提高用戶黏性而拼命努力。

未來將是一個(gè)無邊界的時(shí)代。

大家如此關(guān)注零售業(yè)態(tài)的演變，是因?yàn)榱闶凼侵袊?guó)目前的第一大產(chǎn)業(yè)，有 40萬億規(guī)模，空間很大。但是富貴險(xiǎn)中求，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。

未來，社區(qū)零售在初期可能會(huì)形成區(qū)域性的霸主，長(zhǎng)期而言，通過整合，也可能會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的霸主。但生鮮品類的零售供應(yīng)鏈一定要基于本土化，所以不大可能做成一個(gè)全國(guó)性的巨頭。也許通過并購方式能實(shí)現(xiàn)，但區(qū)域性的可能更大。

所以，我建議小打小鬧的創(chuàng)業(yè)者沒必要入局。小創(chuàng)業(yè)者在大的并購浪潮當(dāng)中，難以獨(dú)善其身，畢竟大集團(tuán)供貨資本厚，供應(yīng)鏈成本也比小店低。隨著創(chuàng)業(yè)公司被并購整合，加盟大軍或許會(huì)出現(xiàn)。線下的社區(qū)零售會(huì)出現(xiàn)30%甚至更高一點(diǎn)的規(guī)?；?、壟斷化局面。小的創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)機(jī)會(huì)不大。

這個(gè)領(lǐng)域，留待有一定實(shí)力、能掌握供應(yīng)鏈、能服務(wù)好用戶的公司繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)并持續(xù)進(jìn)化。

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