黑馬是怎樣練成的世人萬(wàn)千，再難遇你
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藍(lán)斯登原則：提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯 藍(lán)斯登原則：在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來(lái)時(shí)可能會(huì)滑倒，也就是說(shuō)，一個(gè)人要做到進(jìn)退有度，才不會(huì)進(jìn)退維谷，寵辱不驚。
舉例：有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)。現(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長(zhǎng)意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！
盧維斯定理：美國(guó)心理學(xué)家盧維斯提出。謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
舉例：人們通?？偸窃谀硞€(gè)思想誤區(qū)里去理解“謙虛”，老以為謙虛就是把“自己想得很糟”。當(dāng)有人問一些問題或事情的時(shí)候，人們總會(huì)有意無(wú)意的說(shuō)，“我不也大知道??；我也沒有把握；我會(huì)盡量做得好些吧；讓我來(lái)試試吧……”，所有這些措辭都含有一些“把自己想得很糟”的成分在內(nèi)，似乎不這樣“謙虛”表達(dá)就不行了，有時(shí)明明自己能行的知道的事情，也會(huì)這樣故弄虛玄“謙虛”一下，以防被別人扣上什么不謙虛的帽子。
托利得定理：法國(guó)社會(huì)心理學(xué)家托利得提出的。 測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想，而無(wú)礙于其處世行事。
舉例：現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)，都難免遇到下屬?zèng)_撞自己、對(duì)自己不尊的時(shí)候，學(xué)學(xué)宋太宗，既不處罰，也不表態(tài)，裝裝糊涂，行行寬容。這樣做，既體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的仁厚，更展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的睿智，不失領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)，而又保全了下屬的面子。以后，上下相處也不會(huì)尷尬，你的部署更會(huì)為你傾犬馬之勞。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的心胸寬廣能容納百川。但寬容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是設(shè)身處地地替下屬著想，這樣的老板不是父母官，也稱得上是一個(gè)修養(yǎng)頗高的領(lǐng)導(dǎo)者。
刺猬理論：刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
釋義：人與人之間的交往也應(yīng)該像刺猬一樣保持適當(dāng)?shù)木嚯x。因?yàn)槊總€(gè)人的觀念、文化、知識(shí)、性格等方面的差異必然會(huì)影響到自身的處世態(tài)度和交際方式。如果人與人之間的交際過于親密，這時(shí)的 個(gè)性差異 就會(huì)明顯起來(lái)、突出起來(lái)，就免不了會(huì)發(fā)生碰撞、摩擦。因此保持適當(dāng)?shù)木嚯x，會(huì)減少不必要的摩擦，使彼此少受傷害。
鰷魚效應(yīng)：德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特提出。鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將這條首領(lǐng)鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
舉例：下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)、部門與團(tuán)隊(duì)，以及任何組織，只要出現(xiàn)了問題，經(jīng)理人應(yīng)該承擔(dān)不可推卸的責(zé)任。鰷魚的首領(lǐng)行動(dòng)紊亂導(dǎo)致整個(gè)鰷魚群行動(dòng)紊亂。同樣地，在一個(gè)企業(yè)或者組織中，只要經(jīng)理人出現(xiàn)問題，那么整個(gè)企業(yè)或者組織也就不可避免地會(huì)出現(xiàn)問題。經(jīng)理人就是一個(gè)企業(yè)的核心脊梁，必須為企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)理人往往是團(tuán)隊(duì)中最后一個(gè)知悉問題的人，而且經(jīng)理人所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破壞性。
洛伯定理：美國(guó)管理學(xué)家r.洛伯提出。對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽誰(shuí)的了。
舉例：20世紀(jì)80年代中期，我國(guó)某重型汽車集團(tuán)的三家汽車廠共同引進(jìn)了奧地利斯泰爾的重型卡車技術(shù)，到90年代初大批投入市場(chǎng)。一次，斯泰爾公司一個(gè)年輕的售貨服務(wù)人員到中國(guó)服務(wù)，見一輛斯泰爾車停在招待所的門口，車上落滿灰塵。他從翻譯那里得知，這輛車是其他廠制造的，出了問題讓我們來(lái)修，由于生產(chǎn)任務(wù)緊，未來(lái)得及修理，只好停在這里。那位奧地利人問明情況后，二話沒說(shuō)，就一頭鉆進(jìn)車底修了起來(lái)，翻譯幾次叫他吃完飯?jiān)傩?，他毫不理睬，直至修好為止。吃飯時(shí)他對(duì)翻譯說(shuō)：“只要是斯泰爾車，不管是誰(shuí)制造的，不管在哪里，都是我們斯泰爾的形象，我有責(zé)任把它修理好?！弊钜o的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)會(huì)怎樣。如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽誰(shuí)的了。這種現(xiàn)象被稱為洛伯定理。
斯坦納定理：美國(guó)心理學(xué)家s.t.斯坦納提出。 在哪里說(shuō)得愈少，在哪里聽到的就愈多。只有很好聽取別人的，才能更好說(shuō)出自己的。說(shuō)得過多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙。
舉例：傾聽是一種神奇的力量，它可以化解矛盾、解決沖突。每個(gè)人都有這樣的心理，當(dāng)他對(duì)某事感興趣時(shí)，會(huì)充滿熱情地關(guān)注。因此，在別人說(shuō)話時(shí)你認(rèn)真傾聽，對(duì)他來(lái)說(shuō)是最好的關(guān)注，讓他知道你對(duì)他的話很感興趣。如此，他就有了被尊重和賞識(shí)的感受，哪個(gè)人對(duì)一個(gè)尊重和賞識(shí)自己的人沒有好感呢？不管是對(duì)待親人和朋友，還是對(duì)待上司和下屬，傾聽都有同樣的功效，傾聽他人談話的好處之一是：別人將以熱情和感激來(lái)回報(bào)你的真誠(chéng)。
費(fèi)斯諾定理：英國(guó)聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理l.費(fèi)斯諾提出。人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。
舉例：說(shuō)得過多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙。在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)，但在現(xiàn)實(shí)中很多人并沒有真正掌握“聽”的藝術(shù)。只有很好聽取別人的，才能更好說(shuō)出自己的，虛心聽取別人的意見是一個(gè)人進(jìn)步必要條件；自己意見不成熟時(shí)不能發(fā)表，說(shuō)得過多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙；多聽、多做、少說(shuō)是一個(gè)人成熟的表現(xiàn)。
波特定理：英國(guó)行為學(xué)家l.w.波特提出。當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開頭的批評(píng)。
舉例：管理者過于關(guān)注員工的錯(cuò)誤，就不會(huì)有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯(cuò)誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評(píng)價(jià)員工重點(diǎn)不在于其職業(yè)生涯中是否保持不犯錯(cuò)誤的完美記錄，而在于是否勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并善于從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，獲得教益。
吉爾伯特法則：英國(guó)人力培訓(xùn)專家b.吉爾伯特提出。工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒有人跟你說(shuō)該怎樣做。真正危險(xiǎn)的事，是沒人跟你談危險(xiǎn)。
舉例：真正的危險(xiǎn)，則是沒人跟你說(shuō)怎樣做，沒人指出你的錯(cuò)誤和危險(xiǎn)。一個(gè)人，是很難看到自己臉上的污點(diǎn)的，借助于鏡子也只能勉強(qiáng)看到正面、側(cè)面，正面以外的種種污點(diǎn)缺點(diǎn)都是鏡子照不到的，需要借助于旁人、他人的眼光來(lái)尋找。“旁觀者清，當(dāng)局者迷”就是這個(gè)意思。所以，很多明智的老板，即便自身已經(jīng)是管理幾千上萬(wàn)人的管理者，他仍然會(huì)主動(dòng)去尋求來(lái)自各方的不同意見，認(rèn)真聽取群眾、員工的呼聲和反映。他視意見、怨言、不滿為珍寶，巴不得意見箱被塞得滿滿的，以從中獲得真理和啟迪。然而，好的意見和建議卻來(lái)之不易，決不是你想要就會(huì)得到。甚至，有錢也買不到。作為老板，有的人聽到不同意見就反感，而有的人會(huì)心存感激，這就是對(duì)“吉爾伯特法則”的認(rèn)知水平的差異，也是“傾聽”能力的差異。
定位效應(yīng)：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。在社會(huì)心理學(xué)中，人們把一個(gè)人自己選定的角色位置不因其他因素而發(fā)生太大變化的現(xiàn)象。稱之為定位效應(yīng)社會(huì)心理學(xué)家曾作過一個(gè)試驗(yàn)：在召開會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。
舉例： 定位效應(yīng)對(duì)求職者 職業(yè)生涯 的影響是無(wú)形的，也是巨大的，因此，有條件的求職者可以進(jìn)行職業(yè)咨詢，請(qǐng) 專家 指點(diǎn)迷津，選擇最適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。另外，求職者也可認(rèn)真審視自己的定位，以個(gè)人興趣、自身?xiàng)l件等因素來(lái)衡量和確定職業(yè)定位。
吉格勒定理：美國(guó)培訓(xùn)專家吉格·吉格勒提出。設(shè)定一個(gè)高目標(biāo)就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。
舉例：開始時(shí)心中就懷有一個(gè)高的目標(biāo)，意味著從一開始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己現(xiàn)在在哪里。朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時(shí)心中就懷有最終目標(biāo)會(huì)讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養(yǎng)成一種理性的判斷法則和工作習(xí)慣。如果一開始心中就懷有最終目標(biāo)，就會(huì)呈現(xiàn)出與眾不同的眼界。有了一個(gè)高的奮斗目標(biāo)，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調(diào)低下，生活質(zhì)量也就趨于低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。
奧格爾維法則：美國(guó)奧格爾維提出。如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。
舉例：奧格威法則來(lái)源于這樣一個(gè)故事。美國(guó)奧格爾維·馬瑟 公司 總裁奧格爾維召開了一次董事會(huì)，在會(huì)議桌上，每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)相同的 玩具 娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說(shuō)："大家打開看看吧，那就是你們自己!"于是，他們一一把娃娃打開來(lái)看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里有個(gè)小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開最里面的玩具娃娃時(shí)，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是："如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來(lái)我們就會(huì)變成矮人國(guó)，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。
皮爾卡丹定理：法國(guó)著名企業(yè)家皮爾·卡丹提出。用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢(shì)，安排得宜，才成最佳配置。
舉例：企業(yè)必須要考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補(bǔ)充協(xié)作，各取所長(zhǎng)，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的有效合作。 對(duì)一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，不但要做到知人，為企業(yè)羅致到盡可能多的人才，還要善任，讓每個(gè)優(yōu)秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣，才能使人的才能得到最大限度的發(fā)揮，使人力資源得到最佳的配置，從而產(chǎn)生一加一大于二的效果。
摩斯科定理：美國(guó)管理學(xué)家r.摩斯科提出。你得到的第一個(gè)回答，不一定是最好的回答。當(dāng)你詢問他們問題時(shí)，他人的第一反應(yīng)往往不假思考或者隨意應(yīng)付，只有繼續(xù)追問下去才能得到想要的答案。在營(yíng)銷中，摩斯科定理用處甚廣，當(dāng)然，也需要培養(yǎng)優(yōu)秀的口才和足夠的勇氣。
舉例：市場(chǎng)是一個(gè)由多變量、多因素共同制約的 復(fù)合體 。對(duì)一個(gè) 企業(yè) 來(lái)說(shuō)，有些因素是可以控制的，如各種 營(yíng)銷策略 等；有些因素是無(wú)法控制的，如消費(fèi)者 購(gòu)買行為 因素、 社會(huì)心理 因素等。這些不可控制的外部因素是千變?nèi)f化的，因而不可控制。但它又是企業(yè)所不得不面對(duì)的事實(shí)前提和生存空間，構(gòu)成了 企業(yè)營(yíng)銷 的 市場(chǎng)環(huán)境 。企業(yè)的 營(yíng)銷策略 若與之相契合，那么企業(yè)就會(huì)繁榮興旺；要是與之脫節(jié)或根本背離，那企業(yè)就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。這樣，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，就面對(duì)著一個(gè)如何在眾多的信息中區(qū)別分辨出真實(shí)的信息的問題。分辨工作做好了，決策就會(huì)得心應(yīng)手，做得不好，那就只有自食苦果了。
薩蓋定律：英國(guó)心理學(xué)家p.薩蓋提出。若選錯(cuò)誤參照，必?zé)o正確比較。戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時(shí)間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點(diǎn)了。
舉例：對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)所適從 ；對(duì)于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，他的行為將陷于混亂 。一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)人無(wú)所適從 ；而對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。
古特雷定理：美國(guó)管理學(xué)家w.古特雷提出。每一處出口都是另一處的入口。上一個(gè)目標(biāo)是下一個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，下一個(gè)目標(biāo)是上一個(gè)目標(biāo)的延續(xù)。
列文定理：法國(guó)管理學(xué)家p.列文提出。那些猶豫著遲遲不能作出計(jì)劃的人，通常是因?yàn)閷?duì)自己的能力沒有把握。如果沒有能力去籌劃，就只有時(shí)間去后悔了。
波克定理：美國(guó)莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克提出。只有在爭(zhēng)辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。無(wú)磨擦便無(wú)磨合，有爭(zhēng)論才有高論。
韋奇定理：美國(guó)洛杉磯加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥·韋奇提出。即使你已有了主見，但如果有十個(gè)朋友看法和你相反，你就很難不動(dòng)遙。未聽之時(shí)不應(yīng)有成見，既聽之后不可無(wú)主見。不怕開始眾說(shuō)紛紜，只怕最后莫衷一是。
舉例：當(dāng)一群遠(yuǎn)足的人走到一個(gè)岔路口，向左走，還是向右走？如果你想往左走，但其他人都想向右，這時(shí)你會(huì)選擇一個(gè)人勇往直前，還是去跟隨眾人的腳步呢？對(duì)一件事情大家都在眾說(shuō)紛紜，各執(zhí)己見，莫衷一是時(shí)，你是旗幟鮮明地提出自己的觀點(diǎn)，做報(bào)曉的雄雞；還是人云亦云，做群鳴的青蛙？當(dāng)你做出一個(gè)決定時(shí)，如果身邊的人都不支持你，甚至懷疑、否定你，這時(shí)，你還會(huì)相信自己是正確的嗎？你還會(huì)有勇氣和決心來(lái)執(zhí)行自己做出的決定嗎？不是有這樣的一句話，當(dāng)周圍所有的人都說(shuō)你做的決定是錯(cuò)誤的，你的決定就一定是錯(cuò)誤的。韋奇定理告訴我們，即使我們已經(jīng)有了主見，但如果受到大多數(shù)人的質(zhì)疑，恐怕你就會(huì)動(dòng)搖乃至放棄。但許多偉人之所以成功，就是因?yàn)楸葎e人看得更高、想得更遠(yuǎn)，更堅(jiān)定地忠于自己所做出的選擇。
格瑞斯特定理：美國(guó)企業(yè)家h.格瑞斯特提出。杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。 好事干實(shí)更好，實(shí)事辦好愈實(shí)。
舉例：專業(yè)公司的戰(zhàn)略實(shí)際、良好的藍(lán)圖規(guī)劃，僅僅因?yàn)楣咀陨淼牟蛔愫陀?jì)劃實(shí)施過程中的不當(dāng)則全盤皆輸。在遺憾之余，管理者應(yīng)該想到的是為何計(jì)劃失敗，并分析不利因素，防止重蹈覆轍。棋盤上講“一著不慎，滿盤皆輸”，每一步都必須按計(jì)劃走好，大成功是由一個(gè)個(gè)小成功組成的。正所謂好事干實(shí)更好，實(shí)事辦好愈實(shí)。這一步的計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，正是下一步計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的開始。
沃爾森法則：美國(guó)企業(yè)家s.m.沃爾森提出。把信息和情報(bào)放在第一位，金錢就會(huì)滾滾而來(lái)。你能得到多少，往往取決于你能知道多少。 要在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，你就必須準(zhǔn)確快速地獲悉各種情報(bào)：市場(chǎng)有什么新動(dòng)向？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么新舉措？……在獲得了這些情報(bào)后，果敢迅速地采取行動(dòng)，這樣你不成功都難。
