管理學(xué)上有個著名的“帕金森定律”，用來解釋某些單位機(jī)構(gòu)臃腫的原因：
一個不稱職的官員，可能有三條出路，一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。從維護(hù)個人利益的角度出發(fā)，只有第三條路最適宜。他的兩個助手繼而再找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個結(jié)構(gòu)龐大、人浮于事、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。
雖然說機(jī)構(gòu)臃腫現(xiàn)象的形成還有體制上的原因，——比如說由于行政級別的存在，官員們除非犯了錯誤，否則便“能上不能下”，——但帕金森定律無疑從人性的角度深刻地闡述了官場的復(fù)雜性。既要用人，又要防人，集體的利益就要放在一邊了。
換個角度，即使單純從喜好的方面來看，人的選擇往往也帶有明顯的傾向性，沒有一個人愿意與自己“看不慣”的人在一起。道理很簡單，“看不慣”，便“合不來”。情緒上接受不了，就很難有交往、共事的愉悅，這就是所謂的“道不同不相為謀”。
因此，“物以類聚，人以群分”也是一種社會的常態(tài)。
不過，一個人要想發(fā)展，還真得在很大程度上控制自己的主觀感受，壓抑住自己的不快，選擇與優(yōu)秀的人站在一起?！坝杏谩钡娜瞬牛取坝腥ぁ钡幕锇榻o予自己的幫助更大。
典型的例子是劉邦。這個身無長技的無賴式的人物之所以在秦末的亂世中成為最后的贏家，就是因為他在關(guān)鍵的時候克制住了自己的欲望，讓最優(yōu)秀的人才為其所用。奪得天下之后，他在洛陽南宮宴請群臣，得意之余，和手下來了一番推心置腹的交流。他說：
“各位王侯將領(lǐng)不要隱瞞我，都說說真實的情況：我得天下的原因是什么呢？項羽失天下的原因是什么呢？”
高起和王陵回答說：“陛下讓人攻取城池取得土地，因此來親附他們，與天下的利益相同；項羽卻不是這樣，殺害有功績的人，懷疑有才能的人，這就是失天下的原因啊。”
劉邦說：“你只知道那一個方面，卻不知道那另一個方面。就拿在大帳內(nèi)出謀劃策，在千里以外一決勝負(fù)來說，我不如張良；平定國家，安撫百姓，供給軍餉，不斷絕運糧食的道路，我不如蕭何；聯(lián)合眾多的士兵，打仗一定勝利，攻占一定取得，我不如韓信、這三個人都是豪杰，我能夠利用他們，這是我取得天下的原因。而項羽有一個范增而不利用他，這就是他被我捉拿的原因?！?/span>
劉邦的分析是比較客觀的，要想把事業(yè)做大做強(qiáng)，沒有幾個肯為自己出謀劃策、出生入死的優(yōu)秀人才是不行的。這放在任何時候都是相通的。往后再推幾百年，到了漢末，無論是曹操的成功，還是孫權(quán)、劉備的崛起，靠的都是對人才的使用。而作為一個反面的典型，梁山泊的創(chuàng)始人——“白衣秀士”王倫的悲劇，也恰恰說明，一味地妒賢嫉能，排斥比自己能力強(qiáng)的人，非但自己不能進(jìn)步，有時候還會惹來殺身之禍。
選擇與優(yōu)秀的人站在一起，其實就是找到了一個發(fā)展的制高點，找到了一個學(xué)習(xí)的榜樣，找到了一個迅速提升的渠道。
《易經(jīng)》里說：“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下。” 即便一個人制定了高遠(yuǎn)的目標(biāo)，有時候還只能達(dá)到中等水平，如果目標(biāo)都定在中等，那最后也只能達(dá)到低等水平了。于是，有人這樣講：給一個億萬富翁開車，幾年之后你或許是一個千萬富翁；而給一個萬元戶開車，到后來可能僅得溫飽而已。
選擇與優(yōu)秀的人站在一起，需要的是胸襟，智慧。有志發(fā)展壯大自己的人，都應(yīng)該像下面故事中的這位總裁一樣高瞻遠(yuǎn)矚，利人利已。
某公司總裁有個習(xí)慣，每當(dāng)任命新經(jīng)理，他總是向每個新經(jīng)理贈送一件禮品——一個大娃娃。新經(jīng)理收到木娃娃都感到很奇怪，總裁送這個干什么？原來木娃娃里邊有說法：大娃娃里有一個中娃娃，中娃娃里有一個小娃娃，小娃娃里有一張字條寫著：
“如果我們每個人都雇傭比我們自己小的人，我們公司就會成為一個矮人國，侏儒成群；如果我們每個人都雇傭比我們自己高大的人，我們的公司就會成為巨人公司”。
與優(yōu)秀的人站在一起，自己才會成為優(yōu)秀的人。
管理學(xué)上有個著名的“帕金森定律”，用來解釋某些單位機(jī)構(gòu)臃腫的原因：
一個不稱職的官員，可能有三條出路，一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。從維護(hù)個人利益的角度出發(fā)，只有第三條路最適宜。他的兩個助手繼而再找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個結(jié)構(gòu)龐大、人浮于事、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。
雖然說機(jī)構(gòu)臃腫現(xiàn)象的形成還有體制上的原因，——比如說由于行政級別的存在，官員們除非犯了錯誤，否則便“能上不能下”，——但帕金森定律無疑從人性的角度深刻地闡述了官場的復(fù)雜性。既要用人，又要防人，集體的利益就要放在一邊了。
換個角度，即使單純從喜好的方面來看，人的選擇往往也帶有明顯的傾向性，沒有一個人愿意與自己“看不慣”的人在一起。道理很簡單，“看不慣”，便“合不來”。情緒上接受不了，就很難有交往、共事的愉悅，這就是所謂的“道不同不相為謀”。
因此，“物以類聚，人以群分”也是一種社會的常態(tài)。
不過，一個人要想發(fā)展，還真得在很大程度上控制自己的主觀感受，壓抑住自己的不快，選擇與優(yōu)秀的人站在一起。“有用”的人才，比“有趣”的伙伴給予自己的幫助更大。
典型的例子是劉邦。這個身無長技的無賴式的人物之所以在秦末的亂世中成為最后的贏家，就是因為他在關(guān)鍵的時候克制住了自己的欲望，讓最優(yōu)秀的人才為其所用。奪得天下之后，他在洛陽南宮宴請群臣，得意之余，和手下來了一番推心置腹的交流。他說：
“各位王侯將領(lǐng)不要隱瞞我，都說說真實的情況：我得天下的原因是什么呢？項羽失天下的原因是什么呢？”
高起和王陵回答說：“陛下讓人攻取城池取得土地，因此來親附他們，與天下的利益相同；項羽卻不是這樣，殺害有功績的人，懷疑有才能的人，這就是失天下的原因啊。”
劉邦說：“你只知道那一個方面，卻不知道那另一個方面。就拿在大帳內(nèi)出謀劃策，在千里以外一決勝負(fù)來說，我不如張良；平定國家，安撫百姓，供給軍餉，不斷絕運糧食的道路，我不如蕭何；聯(lián)合眾多的士兵，打仗一定勝利，攻占一定取得，我不如韓信、這三個人都是豪杰，我能夠利用他們，這是我取得天下的原因。而項羽有一個范增而不利用他，這就是他被我捉拿的原因?！?/span>
劉邦的分析是比較客觀的，要想把事業(yè)做大做強(qiáng)，沒有幾個肯為自己出謀劃策、出生入死的優(yōu)秀人才是不行的。這放在任何時候都是相通的。往后再推幾百年，到了漢末，無論是曹操的成功，還是孫權(quán)、劉備的崛起，靠的都是對人才的使用。而作為一個反面的典型，梁山泊的創(chuàng)始人——“白衣秀士”王倫的悲劇，也恰恰說明，一味地妒賢嫉能，排斥比自己能力強(qiáng)的人，非但自己不能進(jìn)步，有時候還會惹來殺身之禍。
選擇與優(yōu)秀的人站在一起，其實就是找到了一個發(fā)展的制高點，找到了一個學(xué)習(xí)的榜樣，找到了一個迅速提升的渠道。
《易經(jīng)》里說：“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下?！?/span> 即便一個人制定了高遠(yuǎn)的目標(biāo)，有時候還只能達(dá)到中等水平，如果目標(biāo)都定在中等，那最后也只能達(dá)到低等水平了。于是，有人這樣講：給一個億萬富翁開車，幾年之后你或許是一個千萬富翁；而給一個萬元戶開車，到后來可能僅得溫飽而已。
選擇與優(yōu)秀的人站在一起，需要的是胸襟，智慧。有志發(fā)展壯大自己的人，都應(yīng)該像下面故事中的這位總裁一樣高瞻遠(yuǎn)矚，利人利已。
某公司總裁有個習(xí)慣，每當(dāng)任命新經(jīng)理，他總是向每個新經(jīng)理贈送一件禮品——一個大娃娃。新經(jīng)理收到木娃娃都感到很奇怪，總裁送這個干什么？原來木娃娃里邊有說法：大娃娃里有一個中娃娃，中娃娃里有一個小娃娃，小娃娃里有一張字條寫著：
“如果我們每個人都雇傭比我們自己小的人，我們公司就會成為一個矮人國，侏儒成群；如果我們每個人都雇傭比我們自己高大的人，我們的公司就會成為巨人公司”。
與優(yōu)秀的人站在一起，自己才會成為優(yōu)秀的人。
