by 成一蟲
說(shuō)明：我只是職員，不太了解高層的一些想法。以下只供參考。如果有猜測(cè)成份我會(huì)盡量指出來(lái)的。如果有不對(duì)的地方，也請(qǐng)指出來(lái)。我對(duì)麥肯錫并無(wú)偏見(jiàn)，力爭(zhēng)尊重事實(shí)，所以得罪之處也請(qǐng)見(jiàn)諒。
我與麥肯錫有過(guò)幾回接觸，并從幾個(gè)熟悉朋友處得到一些了解。試做總結(jié)。
1、價(jià)錢談的時(shí)候往往比較高，最終結(jié)帳時(shí)，一般會(huì)減少。
比方說(shuō)S單位，說(shuō)是七八百萬(wàn)元，最后只付了四五百萬(wàn)元。不是說(shuō)賴帳，而是項(xiàng)目工作與目標(biāo)沒(méi)有預(yù)想中多，中途壓縮了?！饕潜蛔稍兎降囊?。而P單位，號(hào)稱是為麥肯錫項(xiàng)目花了上億元，歷時(shí)經(jīng)年。據(jù)我一朋友說(shuō)（他是項(xiàng)目參與者），其實(shí)好多錢是配套做的，不是付給咨詢公司的，而是相關(guān)的軟硬件支出。L單位也是在廣東，與P單位一樣，它也是說(shuō)付咨詢費(fèi)四五百萬(wàn)，事實(shí)上只花了二百萬(wàn)。
所以大家別輕易相信一些企業(yè)所說(shuō)的，我們付了幾千萬(wàn)的咨詢費(fèi)。內(nèi)中可能會(huì)有水份。
2、一把手引入外腦咨詢的用心所在。
A、企業(yè)盈利可觀，但看到未來(lái)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，打氣與增強(qiáng)自信。（咨詢費(fèi)花的錢雖然不少，但通常企業(yè)的年度盈利是大于它的。一把手想看到更遠(yuǎn)，讓自己與自己的下屬更有信心。）他們經(jīng)過(guò)咨詢之后會(huì)想，“嗯，外腦、洋人也就這些想法，我們也知道呀，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也沒(méi)別的辦法，咱們大可不必太害怕。”
B、為了引入外資的需要。可以增強(qiáng)外方的信心，打消一些疑慮。我知道的幾個(gè)請(qǐng)了麥肯錫做咨詢的單位都在考慮引入外資。目前這三家中，已經(jīng)有兩家引了外資。
C、避免內(nèi)亂與內(nèi)部阻力，借助外力來(lái)促成自己想好的戰(zhàn)略計(jì)劃，推進(jìn)自己想要搞的變革或調(diào)整。
我在與麥肯錫打交道中，非常明顯地感覺(jué)到了一把手對(duì)麥肯錫專家所施加的影響。專家最后還是得在一定程度上跟著一把手走。比方說(shuō)，專家說(shuō)東，一把手心中想的是西，他會(huì)與專家說(shuō)，但不一定會(huì)強(qiáng)制要求往東。但此時(shí)，如果專家知道領(lǐng)導(dǎo)非常想往東（一把手是付帳與評(píng)估績(jī)效的關(guān)鍵人物，不能得罪），就會(huì)調(diào)整，為往東想些借口，做些修飾，并加上一些往東的好處。我們都知道管理無(wú)定式，管理方案也沒(méi)有什么先進(jìn)與后進(jìn)之分，只有適用與不適用之分，想找理由與借口是非常容易的。麥肯錫在前期拉單子的過(guò)程中，就開(kāi)始了迎合的過(guò)程?！?dāng)然如果關(guān)系非常重大，專家們還是會(huì)堅(jiān)持自己的意見(jiàn)的。但此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)要求換專家。
一把手一般都比較精，他想在單位搞變革，擔(dān)心碰到阻力，擔(dān)心下屬不理解不支持。就找外腦，讓外腦來(lái)提議，讓下屬的槍炮沖著專家而去，說(shuō)服的任務(wù)便落在專家身上。今后，如果成功了，有了業(yè)績(jī)，是領(lǐng)導(dǎo)的。不可能是麥肯錫的，因?yàn)樗皇枪镜囊怀煞?。如果失敗了，也可以推到麥肯錫身上，領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有責(zé)任，容易交待。
有如文革前毛主席讓右派百花齊放，然后開(kāi)始反右派。領(lǐng)導(dǎo)可以在專家與下屬的會(huì)議中，看清哪方對(duì)變革產(chǎn)生了最大的阻力，有多大，然后決定要不要搞。有點(diǎn)陰謀論的意思，但我沒(méi)帶貶意。
D、為了對(duì)外宣傳鼓吹的需要。好象很威風(fēng)似的，我們花了多少錢請(qǐng)什么機(jī)構(gòu)來(lái)咨詢，可以炫耀。
E、非常重要的一點(diǎn)：為了推進(jìn)改革，故意花錢，花錢之后領(lǐng)導(dǎo)可以跟下屬說(shuō)，你們看我都花了幾百萬(wàn)了，不執(zhí)行，不做好，說(shuō)不過(guò)去吧?！X成了重壓與說(shuō)詞。只有錢多了，大家才會(huì)重視。
3、咨詢項(xiàng)目通常碰到的最大麻煩。
據(jù)我有限的了解，最大的麻煩就是相互溝通與理解。專家可能不了解企業(yè)實(shí)際情況，企業(yè)的中上層干部也很難理解專家藥方的有用性。后者對(duì)于專家甚至一開(kāi)始就有抵觸的情緒。咨詢項(xiàng)目有時(shí)完全得依賴一把手領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)才能進(jìn)行下去。效率通常不高。在藥方被領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)之后，在“吃”的過(guò)程中也很容易走樣?！苌儆蓄I(lǐng)導(dǎo)有恒心長(zhǎng)期抓一件事。下屬也不是非常熱心。
藥可能是好藥，但沒(méi)有正確地煎熬，或者沒(méi)有吃，偷偷倒了?；蛘叻萘坎粔颍ú划?dāng)。麥肯錫只是參謀，是沒(méi)有權(quán)力來(lái)監(jiān)督執(zhí)行的。而一個(gè)企業(yè)往往沒(méi)有幾個(gè)有足夠素質(zhì)來(lái)執(zhí)行的?！蛘呤怯心芰?，但心思不在，內(nèi)外環(huán)境的困難太大。
會(huì)議會(huì)開(kāi)很多，決議卻沒(méi)有什么人執(zhí)行。常見(jiàn)的情況就是虎頭蛇尾。
4、麥肯錫專家的最大問(wèn)題
A、沒(méi)有完全考慮到國(guó)內(nèi)具體情況，或者沒(méi)有考慮好，低估了難度。
麥肯錫有一些國(guó)內(nèi)專家，也有一些洋人。通常企業(yè)喜歡叫洋人專家，覺(jué)得自己花了錢了，就得找最好的。殊不知洋人更爛。我參與的一個(gè)例子就是如此。洋人對(duì)中國(guó)不太了解，一時(shí)之間可能知道一些了，但無(wú)法真正領(lǐng)會(huì)其中的玄機(jī)。他們只說(shuō)理想狀態(tài)，而非對(duì)癥下藥。他們往往喜歡介紹國(guó)外的情況，但這些國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)可能中國(guó)在短期內(nèi)無(wú)法施行。
B、沒(méi)有完全考慮到企業(yè)的情況，或者沒(méi)有考慮好，高估了企業(yè)變革能力、沖突管理能力、學(xué)習(xí)能力。
為先進(jìn)而先進(jìn)，為新潮而新潮，有時(shí)沒(méi)有考慮到被咨詢企業(yè)連基礎(chǔ)管理都未能完善。就如柳傳志所說(shuō)的，西方企業(yè)可能與中國(guó)企業(yè)面臨的管理問(wèn)題不在一個(gè)層次。首先：中國(guó)企業(yè)可能還得補(bǔ)一些最基礎(chǔ)的管理課，這會(huì)影響執(zhí)行咨詢方案的效果；其次，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模多半比較小，再加上外部環(huán)境的特定因素，根據(jù)權(quán)變管理理論，可能不適用一些西方最先進(jìn)的管理方法。舉個(gè)例子，比方說(shuō)L單位，麥肯錫開(kāi)給它的藥方也不好說(shuō)不對(duì)（據(jù)說(shuō)在某個(gè)廣州的大跨國(guó)公司運(yùn)用非常成功非常成熟），但最終還是沒(méi)能執(zhí)行下去，流產(chǎn)了。與實(shí)達(dá)電腦的例子一樣，都是半途就了結(jié)。
C、可能泄露企業(yè)的秘密。——這個(gè)我就不展開(kāi)了，比較敏感。專家可能告訴你其它企業(yè)的秘密，也可能在今后泄露你的秘密。而麥肯錫專家中有以行業(yè)來(lái)劃分的。他很有機(jī)會(huì)接觸你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
D、專家可能沒(méi)有錯(cuò)，沒(méi)有不盡心的地方，但畢竟是作用有限。他們也是人呀。但企業(yè)可能把他們當(dāng)成神了，即一開(kāi)始單方面期望太大，可能失望也大。情緒上就有不對(duì)的地方。
5、所謂的麥肯錫方法，其實(shí)核心就是大家多發(fā)言，多討論，多一些調(diào)查，多搞一些數(shù)字與資料，會(huì)議比較多，各種文件做得非常細(xì)致，流程設(shè)計(jì)得漂亮，很有章法（程序性）。
我很害怕參加麥肯錫的會(huì)，因?yàn)樗唛L(zhǎng)了，搞得你沒(méi)有激情。它喜歡把定義界定清楚，喜歡各方參與沖撞與頭腦風(fēng)暴。這可能沒(méi)錯(cuò)。但也可能把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化了?！袊?guó)人畢竟沒(méi)有美國(guó)人那樣知無(wú)不言，言無(wú)不盡，臺(tái)面上的話可能與內(nèi)心的話相差甚遠(yuǎn)。會(huì)議可能無(wú)法真正調(diào)動(dòng)各方參與的積極性，無(wú)法真正達(dá)成共識(shí)。有時(shí)會(huì)議會(huì)開(kāi)成是專家說(shuō)專家的，企業(yè)干部說(shuō)自己的，雙方都在聽(tīng)，但都沒(méi)有認(rèn)真地接受與思考，局面很可能會(huì)失控，會(huì)導(dǎo)致對(duì)立沖突與抵觸情緒。麥肯錫的專家很有開(kāi)會(huì)的技巧，也很會(huì)說(shuō)服，但不一定能適應(yīng)不同的企業(yè)文化。
有些企業(yè)說(shuō)，我們花錢請(qǐng)麥肯錫做咨詢，咨詢的交付件，咨詢的最終方案，我們可能用不上，但沒(méi)關(guān)系，我們學(xué)會(huì)了他們的方法。這話可能有一定道理。但成一蟲認(rèn)為，這種方法很難學(xué)的，畢竟企業(yè)實(shí)際情況不同，比如說(shuō)你企業(yè)不是搞咨詢業(yè)的，你可能是搞密集勞動(dòng)力產(chǎn)業(yè)的；況且企業(yè)文化的改造也非方法論層面能夠解決的。
6、成一蟲的結(jié)論不是說(shuō)咨詢就一定不好，或者說(shuō)麥肯錫就不成，而是說(shuō)你別期望太大，在實(shí)質(zhì)效果方面?，F(xiàn)代企業(yè)管理不是單靠“點(diǎn)子”的時(shí)代了。請(qǐng)咨詢公司，圖的是什么，控制在哪個(gè)范圍與層面，一定要事先考慮清楚。
我們單位與麥肯錫簽意向時(shí)，是八百萬(wàn)。
后來(lái)，想減到七百萬(wàn)。
再后來(lái)，我們老板只批了四百萬(wàn)左右。
呵呵，原本想做的一些咨詢都沒(méi)有做了。
聽(tīng)說(shuō)，樂(lè)百氏也是如此，說(shuō)是要有五百萬(wàn)的單子，最后只有二百萬(wàn)（？）
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