管理者的基本條件
管理者必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)精神，這種精神是各種條件的總和。下面列舉管理者所需的主要條件，管理者本身應(yīng)努力加強(qiáng)各種條件的強(qiáng)化及進(jìn)步。
(一)統(tǒng)率力：若不能完全掌握及統(tǒng)率部屬，就沒有管理者存在的意義。
(二)指導(dǎo)力：管理者本身縱使很優(yōu)秀，若不能指導(dǎo)、栽培部屬，亦不能成事。
(三)洞察力、判斷力：要洞察各事項的本質(zhì)，才能作正確的判斷。
(四)創(chuàng)造力：除了利用部屬的創(chuàng)造力外，銷售經(jīng)理本身若具備優(yōu)秀的創(chuàng)造力，必能相得益彰。
(五)體力、意志力：若身體虛弱、意志薄弱，是無資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的，因有很多事情，需要銷售經(jīng)理親自作決定。
(六)政治力：即交涉方面的能力。
(七)個人的吸引力：最低限度不要讓他人對自己生厭，獲得部屬的好感及尊敬，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的條件。
管理者所需的自覺與矜持
(一)有自覺才會有正確的行動
1.銷售經(jīng)理本身往往缺乏干部的自覺，才會有錯誤的行動及失誤的情況發(fā)生。
2.無論面對何種事態(tài)、對象、場面，均不可失去管理者的自覺。
(二)自覺心
1.銷售經(jīng)理(干部、管理者)首先需了解自己的職責(zé)后，才會產(chǎn)生自覺心。
2.了解身為干部者的職責(zé)后，才能言行一致，產(chǎn)生正確的自覺意識。
(三)干部應(yīng)有的矜持
1.矜持亦即自尊心。銷售經(jīng)理首先需對自己(管理者)的立場和能力有自尊心，而維持自尊心的方法，亦因人而異。
2.缺乏自尊心與信心，是懦弱而無主見的人；這種人是沒有資格當(dāng)管理者的。
銷售經(jīng)理的職責(zé)
(一)了解自己的職責(zé)
1.要全面地、正確的了解銷售經(jīng)理的職責(zé)。
2.站在當(dāng)事人(銷售經(jīng)理)的上司或部下的立場來看，往往有很多銷售經(jīng)理常做出不適合自己職位的工作或事務(wù)。
(二)把握的原則
1.首先，銷售經(jīng)理對自己應(yīng)做那些事情，需作學(xué)習(xí)。
2.其次，應(yīng)依自己公司的組織、職務(wù)規(guī)定等把握銷售經(jīng)理的責(zé)任范圍。
3.再者，需視情況的變化，判斷何事最重要，何者應(yīng)先處理。
(三)不能偏愛于自己的喜好
1.銷售經(jīng)理因易專注于自己拿手或喜歡的事務(wù)，而忽略其他事務(wù)(例如專注于銷售活動，忘卻全體的管轄責(zé)任)。
2.往往自己不拿手或討厭的事情，卻是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。
管理者的配置方法
(一)分擔(dān)的工作適量、適質(zhì)
1.每個部門的業(yè)務(wù)分擔(dān)，可依分擔(dān)規(guī)定等實施，重要的是銷售經(jīng)理本身應(yīng)分擔(dān)何種工作。
2.個人的業(yè)務(wù)分擔(dān)，量的方面不可過多或過少，質(zhì)的方面應(yīng)求適合。
(二)把握實際情況
1.身為銷售管理者，應(yīng)該知道自己的部屬負(fù)責(zé)何種工作。
2.最好能制作一張圖表，以了解各部屬的工作情形。
3.人數(shù)多時，定期地作個人職務(wù)分析與工作分擔(dān)調(diào)查，也是一種方法。
(三)重點應(yīng)放在重要的工作上
1.個人的分擔(dān)工作，應(yīng)從最重要、不可缺的工作開始。
2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分擔(dān)。
2.銷售業(yè)務(wù)的重要性依內(nèi)外情勢的變化而有所不同，故不可把分擔(dān)的工作，固定讓一個人處理。
權(quán)限委讓的方法
(一)權(quán)限的內(nèi)容
1.權(quán)限委讓一般是根據(jù)職位(經(jīng)理、科長、股長等)劃分的。
1.權(quán)限分(a)共同權(quán)限，(b)個別權(quán)限。(c)職務(wù)間共同的，(d)因職務(wù)不同而有所不同。
(二)權(quán)限規(guī)則的決定
1.對主管以上的人，因有公司性的權(quán)限規(guī)定(雖然有些事情沒有規(guī)定)，依此規(guī)定執(zhí)行即可。
2.主管以下，即股長、主任及一般職員，亦需明確地規(guī)定其責(zé)任權(quán)限。
3.銷售經(jīng)理應(yīng)在可能的范圍內(nèi)，決定自己的部屬的責(zé)任與權(quán)限。
(三)委讓的要訣
1.若欲將工作的決定及處理委讓給部屬，應(yīng)視部屬的能力來處理。
2.各部屬能力的判斷，應(yīng)公正客觀地把握。
2.雖然有些不放心，但是亦應(yīng)將簡易的事情委讓給部屬，否則，部屬永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生真正的能力。
命令部屬的方法
(一)命令系統(tǒng)的確立與遵守
1.命令系統(tǒng)是聯(lián)絡(luò)組織上下的系統(tǒng)，但有些組織并未明確地設(shè)立此種系統(tǒng)，致使指示、命令發(fā)生沖突。
2.原則上，命令系統(tǒng)應(yīng)將命令依序下達(dá)(經(jīng)理下達(dá)給科長，科長下達(dá)給股長)，若有特殊情況，需直接命令時，應(yīng)將命令告訴受命者的直屬上司。
(二)命令的內(nèi)容要明確
1.命令的內(nèi)容應(yīng)具體、簡潔、易于了解。有時，自己認(rèn)為易于了解，但對方(受命者)可能并不明了。
2.命令的內(nèi)容中，切勿加上希望、注意事項或抱怨等。
(三)要確定受命者是否完全了解
1.最好讓對方復(fù)誦一次，以確認(rèn)他是否了解。
2.一定要讓受命者帶著備忘錄，以便把內(nèi)容記下來。
(四)經(jīng)過結(jié)果的追蹤
1.不要以為命令下達(dá)，便算了事。
2.若受命者未提出報告，應(yīng)主動地追蹤、觀察其結(jié)果。
接受部屬報告的方法
(一)報告制度的確立
1.應(yīng)于事前決定提出報告的對象、事情、時間及方式。
2.一定要讓部屬遵守報告制度。對于不遵守者，應(yīng)加以強(qiáng)調(diào)(或反復(fù)地說)，促其履行。
(二)接受報告時
1.應(yīng)讓提出報告者先說出結(jié)論，若有時間，應(yīng)盡量聽其說明經(jīng)過。
2.口頭報告時，接受者需保持熱心傾聽的表情及態(tài)度。
3.對于書面報告，應(yīng)審閱。
4.不管是口頭或書面報告，若部屬的報告不得要領(lǐng)時，身為上司者，應(yīng)教導(dǎo)他。
(三)安撫、指導(dǎo)、與支援
1.部屬完成報告后，一定要加以安撫與激勵。
2.必要時，應(yīng)作指導(dǎo)，若認(rèn)為部屬需要支援時，應(yīng)立即行動。
褒獎部屬的方法
(一)褒獎的重要性
居于下列理由，用人時，褒獎是不可缺少的。
1.褒獎后，部屬會產(chǎn)生信心。信心就是力量。
2.受到褒獎，心境自然愉快；碰到困難的事，也不覺得苦。
3.受褒獎后，會增加對上司的信賴感。
(二)褒獎的要訣
1.褒獎就是承認(rèn)對方優(yōu)秀、進(jìn)步，及對其深具信心。
2.褒獎時①要了解值得褒獎的事實，②若固執(zhí)自我，將看不見他人的優(yōu)點，更遑論說出褒獎的話了。
(三)不可過于奉承
1.奉承與褒獎在意義上稍有不同。奉承將褒獎的話說得太夸大，或任意褒獎。
2.奉承之事，偶而為之，并無大害，但常常如此，會致使①部屬變得無能，②甚或?qū)ι纤臼バ刨嚫小?br>
告誡及責(zé)備部屬的方法
(一)告誡及責(zé)備的必要性
1.褒獎會使人內(nèi)心舒適，是用人所不可缺的；但若要栽培部屬，告誡及責(zé)備亦是必要的。
2.部屬受了上司的告誡、責(zé)備后，就會自我反省，因而有所進(jìn)步。
3.告誡與責(zé)備是領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任。
(二)要設(shè)身處地為對方著想
1.不可因自己的情緒或脾氣，隨意地告誡、責(zé)備部屬。
2.若以博愛、誠意與關(guān)懷的態(tài)度提出告誡或責(zé)備，對方一定會接受。
3.若用會損及對方的自尊心、面子的方法，是不會有效果的(如在他人面前指責(zé)等)。
(三)注意事項
1.要以褒獎三次，指責(zé)一次的比例。
2.先褒獎，再提出告誡。
3.告誡、責(zé)備的時間越短越好。
4.要選擇對方在心理上能夠接受的時候。
管理部屬的方法
(一)把握應(yīng)注意的重點
1.欲正確了解管轄部門的全體和各部屬的情形，先決條件是留意各細(xì)節(jié)。
2.銷售經(jīng)理若對重要的事情不甚留意，或管理不得要領(lǐng)，自己的能力必會遭致部屬懷疑，而失去權(quán)威。
(二)管理的方法
1.根據(jù)數(shù)值:應(yīng)注重計劃、預(yù)估與實績數(shù)值的差異
2.根據(jù)報告:從口頭、書面報告，掌握各問題的內(nèi)容及重點，以便管理。
3.根據(jù)會議、檢討會等:若銷售經(jīng)理經(jīng)常不在公司內(nèi)，這種方法最為有效。
4.根據(jù)觀察：在室內(nèi)，可靜坐觀察；在室外，則應(yīng)以巡視、巡回等方法觀察。
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