豐富的聯(lián)想和想像是領(lǐng)導(dǎo)智慧的具體表現(xiàn)。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠舉一反三、觸類旁通，自覺地對感受到的具有一定哲理的一系列相關(guān)事物和事情展開聯(lián)想和想像，從而得到啟迪，頓悟領(lǐng)導(dǎo)工作的真諦，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)能力。
“等強(qiáng)原則”
等強(qiáng)原則是物理學(xué)中機(jī)械設(shè)計和制造必須遵循的一個重要原則。其主要內(nèi)容是，機(jī)器的壽命是由最薄弱的部件決定的，最薄弱的部件壞了，其他部件再好也沒有用。因此，設(shè)計和制造一種機(jī)械時一定要使每一個部件強(qiáng)度相等，使機(jī)器的各部件達(dá)到同等的使用壽命。譬如，設(shè)計和制造一臺汽車發(fā)動機(jī)，構(gòu)成發(fā)動機(jī)的所有部件承受的強(qiáng)度應(yīng)當(dāng)相等，不能這個部件磨損嚴(yán)重，另一部件卻完好無損。設(shè)計師和制造師們最希望的情況是發(fā)動機(jī)的部件同時報廢，這樣，資源才能得到最充分的利用。
等強(qiáng)原則表明，一個領(lǐng)導(dǎo)班子的整體效能和整體形象，是由班子中素質(zhì)最弱、形象最差的那一個成員所決定的。所以，在加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子自身建設(shè)時，重點(diǎn)應(yīng)放在素質(zhì)最差、形象欠佳的領(lǐng)導(dǎo)成員身上，以提高班子的整體效能，維護(hù)班子的整體形象。等強(qiáng)原則還表明，一個領(lǐng)導(dǎo)者的個體素質(zhì)，往往被構(gòu)成自己水平、能力、學(xué)識、性格、作風(fēng)等諸方面因素中最差的那一種因素所左右。因此，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須有自知之明，在自己最差、最薄弱的那一方面多下功夫，加強(qiáng)自身修養(yǎng)，而不要認(rèn)為自己某一方面弱無關(guān)大局。
“模糊科學(xué)”
精確和模糊是一對反義詞。人們在審視事物的過程中，往往都認(rèn)為精確好，模糊不好?，F(xiàn)代科學(xué)的發(fā)展改變了人們的這一思維定式。1965年，美國加利福尼亞大學(xué)教授查德發(fā)表了一篇題為《模糊集合》的論文，標(biāo)志著模糊科學(xué)的誕生，繼而出現(xiàn)了模糊數(shù)學(xué)、模糊邏輯、模糊語言等新興學(xué)科。隨著電子計算機(jī)科學(xué)和模糊科學(xué)的出現(xiàn)，人類的思維開始向精確和模糊兩個方向拓展。一方面，以電子計算機(jī)為代表的定量分析手段的現(xiàn)代化，使人們的精確思維能力大大增強(qiáng)了;另一方面，模糊理論也鉆進(jìn)了人們的頭腦，引起了人們對思維方法的反思?，F(xiàn)代人終于認(rèn)識到，思考問題和處理問題并非越精確越好，模糊有時也能起到精確無法起到的作用。
模糊科學(xué)有助于領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行模糊思維，提高領(lǐng)導(dǎo)水平。黨的十六大提出了全面建設(shè)小康社會的宏偉目標(biāo)，如何圍繞這一目標(biāo)開展工作，具體到每個單位、每個部門并沒有現(xiàn)成的答案，需要各級領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合自己的實(shí)際進(jìn)行探索。事物的這一不確定性就要求領(lǐng)導(dǎo)者在向下級布置任務(wù)、安排工作時講究點(diǎn)“模糊”藝術(shù)，即只提出原則性要求，不必有面面俱到的措施，以充分授權(quán)，發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時，模糊科學(xué)有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理一些復(fù)雜問題，提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?！度龂萘x》中就有這樣一個例子:公元200年的官渡之戰(zhàn)，曹操以少勝多，打敗了兵多將廣的袁紹。打掃戰(zhàn)場時，士兵們發(fā)現(xiàn)袁紹那里存有“許都及曹軍中諸人暗通之書”。當(dāng)時謀士皆曰“可逐一點(diǎn)對姓名，收而殺之”。曹操不以為然，反而下令將這些書信付之一炬。曹操的這一“模糊”處理，體現(xiàn)了高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，使得那些曾寫過通敵之書的膽戰(zhàn)心驚的將士一下子放下心來，從而死心塌地為其賣命。現(xiàn)實(shí)中，也有不少明智的領(lǐng)導(dǎo)者，面對同級的非議和下屬的誤解，采取“模糊”的方法，從而維護(hù)了穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的局面，收到了良好效果。
“給糖哲學(xué)”
這是一個真實(shí)的故事:一家效益可觀的企業(yè)，每到年終，最少要加發(fā)兩個月的獎金，有時甚至要加倍?？捎幸荒暌蚴袌霾痪皻?，企業(yè)經(jīng)營困難，只能勉強(qiáng)發(fā)一個月的獎金。這下愁壞了企業(yè)老總:讓員工知道實(shí)情，士氣真不知道會跌落成什么樣子。當(dāng)秘書端來了可口的糖果時，老總眼前突然一亮。他想到自己小時候買糖時總喜歡找同一個店員，因?yàn)閯e的店員都是先抓一大把糖拿去稱，再一顆顆往回扒，而那個店員則每次拿的都不足重量，然后一顆顆往里添，盡管最后糖的重量沒有差異，可他就是喜歡那個店員。于是，老總宣布:“由于企業(yè)不景氣，年底要裁員。”頓時，人心惶惶。沒過幾天，老總又宣布:“企業(yè)雖然困難，但不愿犧牲共患難的同事，只是年底獎金不可能發(fā)了。”聽說不裁員，人人心中的石頭落了地。不用卷鋪蓋走人的竊喜，早已壓過了沒有獎金的失落。眼看到了年底，大家都沒有了獎金的企盼。突然，老總通知召開部門主管會議。沒幾分鐘，主管紛紛返回自己的部門，興奮地高喊著:“有了!有年終獎金了，馬上發(fā)下來，整整一個月的!”緊接著，整個企業(yè)里爆發(fā)出一片歡呼聲……后來，一位著名作家把這一企業(yè)老總的成功創(chuàng)意稱做“給糖哲學(xué)”。
激勵是領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬潛能的主要手段。在日常生活中，個別領(lǐng)導(dǎo)者往往激勵不當(dāng)，或隨便表態(tài)，或亂打包票，結(jié)果諾言不能兌現(xiàn)，招致下屬不滿，激勵失效。成功的激勵應(yīng)是使被激勵者在受到激勵后感到充分的滿足，從而產(chǎn)生積極行為。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用激勵手段時，應(yīng)注意充分考慮下屬的期望值。一般說來，激勵的實(shí)際結(jié)果大于下屬的期望值，會使人高興，增加信心;實(shí)際結(jié)果小于期望值，則會使人產(chǎn)生挫折感。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在采用激勵手段時，不要使下屬的期望值太高，否則，就起不到應(yīng)有的作用。
“蒼蠅邏輯”
美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾·韋克曾做過這樣一個實(shí)驗(yàn):把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結(jié)果人們看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃;而蒼蠅則在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。這是因?yàn)槁斆鞯拿鄯涫冀K認(rèn)為出口必然在光線最明亮的地方，因而不停地重復(fù)著這種看似合乎邏輯的行動;而愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不在意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果最終發(fā)現(xiàn)了那個出日。韋克教授幽默地把這一現(xiàn)象概括為“蒼蠅邏輯”。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管自己智商多高、能力多強(qiáng)，面對不斷發(fā)展變化的新形勢、新任務(wù)，如果仍然拘泥于過去成功的經(jīng)驗(yàn)，因循于傳統(tǒng)的似乎合乎邏輯的思維定式，那么，勢必在豐富多彩的世界和紛繁復(fù)雜的任務(wù)面前不斷碰壁，直至被時代淘汰出局。“世易時移，變法宜矣”。當(dāng)前，要做到“發(fā)展要有新思路，改革要有新突破，開放要有新局面，各項(xiàng)工作要有新舉措”，就必須不斷解放思想，不斷創(chuàng)新思維，大膽地試，大膽地闖。正如韋克教授總結(jié)的:“蒼蠅邏輯說明，實(shí)驗(yàn)、堅持不懈、試錯、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)對變化。”思路一變天地寬，領(lǐng)導(dǎo)者要善于進(jìn)行超常規(guī)、多角度思維。
