? 高維君說：
這家“小而美”的北歐公司，員工只有300人，2017年收入為137億人民幣，人均利潤為1540萬元，芬蘭個(gè)人納稅最多的10個(gè)人中，有7個(gè)來自它。
資料參考 | Gamelook、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
編輯 | 高維君
不知道從什么時(shí)候開始，中臺這個(gè)詞就開始火起來了，高維君的朋友圈時(shí)不時(shí)就被刷屏。
業(yè)內(nèi)說起中臺，不可避免要講到阿里巴巴的中臺模式。不過，要想真正講清楚中臺模式是什么，還要從芬蘭的一家游戲公司Supercell說起。
01
Supercell在游戲界是一個(gè)特立獨(dú)行的存在，也被譽(yù)為全球最成功的游戲公司。
這家公司于2010年成立于芬蘭，總部位于赫爾辛基，只有不到300名員工，2017年的收入為137億人民幣（20億美元），人均利潤為1540萬元（224萬美元）。
此外，一個(gè)有意思的數(shù)據(jù)是，2016年公司收入為158億元（23億美元），是芬蘭GDP（2385億美元）的1%了。而且，在芬蘭個(gè)人所得稅繳納最多的10個(gè)人中，有7個(gè)人出自Supercell，共計(jì)繳納個(gè)稅9.5億元（1.4億美元）。
2016年6月，騰訊以將近600億元（86億美元）的價(jià)格收購了Supercell的84.3%的股份，達(dá)成控股。
那么，這家神奇的公司究竟是如何做到的呢？
Supercell的CEO埃卡·潘納寧（Ilkka Paananen）自稱是“整個(gè)行業(yè)權(quán)力最小的CEO。他說，“游戲行業(yè)競爭太激烈，未來難以預(yù)測。你只能盡可能組建最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，允許這些團(tuán)隊(duì)在最好的工作環(huán)境下工作，從而實(shí)現(xiàn)成功幾率的最大化。歸根結(jié)底，這幾乎是你所能夠掌控的唯一一件事情。”
在Supercell，五六個(gè)員工就可以組成一個(gè)獨(dú)立的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們稱之為cell?！斑@是Supercell團(tuán)隊(duì)的典型規(guī)模。你不需要任何人來推動進(jìn)度，我們可以坐在這兒一起制作游戲?！迸思{寧說，因?yàn)槊恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)成員都參與其中，并且充滿激情。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)力做出關(guān)鍵決定，團(tuán)隊(duì)可以自行決定做什么樣的產(chǎn)品，然后推出市場，觀察市場反饋；反饋不好的游戲，則會被毫不猶豫地砍掉。潘納寧說，他不會要求團(tuán)隊(duì)在做每個(gè)決定時(shí)都需要得到他的批準(zhǔn)，這樣會對團(tuán)隊(duì)帶來極大的阻礙，打擊他們的士氣和積極性。因?yàn)樵谧鰶Q定的過程中，團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品品質(zhì)和用戶需求的判斷是最重要因素。
而據(jù)潘納寧自述，他在每個(gè)項(xiàng)目中只有兩個(gè)權(quán)力：一是審批一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建；二是審批一個(gè)游戲是否可以從Beta測試進(jìn)入全球上線的階段。
這就意味著，在Supercell，每個(gè)項(xiàng)目除了最后一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，之前每一次大大小小的決策全都是開發(fā)團(tuán)隊(duì)自己說了算。而管理者僅僅對最后一關(guān)進(jìn)行把關(guān)，比如在Beta測試階段，他能夠手握真實(shí)玩家的留存和付費(fèi)情況，他知道這個(gè)游戲是否值得公司投入大量的營銷資源、客服資源，以及未來幾年的關(guān)注精力。
在Supercell，每一個(gè)cell團(tuán)隊(duì)就相當(dāng)于球場上的運(yùn)動員，當(dāng)你在球場上的時(shí)候，沒有人可以教你怎么打，你只能根據(jù)實(shí)際情況自己獨(dú)立分析判斷，決定自己的每一個(gè)行動計(jì)劃。
“我是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)者?！?潘納寧在某個(gè)采訪的場合是這樣評價(jià)自己在開發(fā)流程當(dāng)中的角色。
而公司能做的，就是為合適的崗位挑選最優(yōu)秀的人才，盡可能創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓他們盡情發(fā)揮自己的天賦和才能。
除了這些一個(gè)個(gè)的cell團(tuán)隊(duì)，Supercell還有一個(gè)殺手锏的秘訣，就是為了更好服務(wù)這些研發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司將游戲開發(fā)過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非?？茖W(xué)的研發(fā)工具和框架體系，構(gòu)建了一個(gè)功能非常強(qiáng)大的中臺。這樣強(qiáng)大的中臺可以支持若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出一款新的游戲。
正是因?yàn)橛辛酥信_的支撐，cell團(tuán)隊(duì)才可以非常靈活地運(yùn)作，形成高效的兵團(tuán)作戰(zhàn)模式。
這就是我們常常說的“小前臺＋中臺”的模式。
02
潘納寧之所以把Supercell做成“小前臺＋中臺”的模式，是因?yàn)樗J(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔型的組織架構(gòu)是工業(yè)革命時(shí)代的產(chǎn)物，在流水線一樣的工廠里，工作都是標(biāo)準(zhǔn)的，工人們只需日復(fù)一日地重復(fù)同樣的事情，不允許犯任何錯(cuò)誤。
可是，這種做法，在游戲業(yè)甚至是所有創(chuàng)意行業(yè)卻是行不通的。
在創(chuàng)辦Supercell之前，潘納寧在另一家知名的游戲公司Sumea工作，后來賣給Digital Chocolate。他們當(dāng)時(shí)很幸運(yùn)，被收購之后發(fā)展非常好，擴(kuò)張非常迅速，于是公司開始招更多的人，比如第一年大概40人，兩年后團(tuán)隊(duì)就變成了400人。
但是人越來越多，公司層級也越來越多，慢慢地事情開始變得復(fù)雜，逐漸滋生了官僚主義等種種大企業(yè)病。
慢慢地，那些最優(yōu)秀的人才受不了這樣的環(huán)境，逐漸離職了。
潘納寧開始意識到，游戲是一種藝術(shù)形式，而不是一個(gè)可以照本宣科的科學(xué)。因?yàn)椴还苣愕谋疽庥卸嗝春茫敕ㄓ卸喟?，投入多大的努力，這種方式都會讓你的公司遠(yuǎn)離創(chuàng)意。
當(dāng)他意識到這一點(diǎn)，他知道，如果再創(chuàng)辦一家新公司，他絕不會再犯這樣的錯(cuò)誤。
2010年，當(dāng)他和6個(gè)小伙伴創(chuàng)辦Supercell時(shí)，他終于可以按照自己的意愿來運(yùn)營一家公司了。
他是怎么做的呢？
潘納寧首先想到的就是組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)都是金字塔型的，如果把金字塔倒過來，這會給游戲研發(fā)帶來什么？
其實(shí)，在一個(gè)項(xiàng)目中，真正的決策者應(yīng)該是創(chuàng)造游戲的人，管理層、CEO和其他人應(yīng)該確保游戲開發(fā)者可以專注于游戲的創(chuàng)造，為他們創(chuàng)造最好的研發(fā)環(huán)境，讓他們創(chuàng)造偉大的游戲，而不是為他們設(shè)立層層阻礙。
潘納寧多次在采訪中講到，自己是公司里最沒有權(quán)利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一個(gè)知道的，因?yàn)樗龅臎Q定越少，那些真正參與研發(fā)的開發(fā)者們就有更多的自由，也能萌發(fā)更多的創(chuàng)意，他們做的決定越多，往往也更好更高效，因?yàn)闆Q策者是真正接觸用戶的人。
要做到真正放權(quán)，就要容忍失敗。不過，在Supercell，失敗并不是一件可恥的事情，如果一款游戲證明不具備競爭力，他們就會果敢地砍掉，甚至還會開香檳慶祝。
迄今為止Supercell推出了5款商業(yè)化游戲，創(chuàng)作出《卡通農(nóng)場》、《部落沖突》、《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》等大作。而在這些光鮮亮麗的背后，鮮為人知的是，他們砍掉了超過20款游戲。
潘納寧將做游戲與科學(xué)家測試某種假想進(jìn)行比較——即便假想被證明是錯(cuò)誤的，它同樣有價(jià)值。
潘納寧說，“當(dāng)然，沒人希望自己的項(xiàng)目被放棄，但大家之所以能夠接受，是因?yàn)樽鰶Q定的是團(tuán)隊(duì)而非我。其次，如果你因?yàn)閿?shù)據(jù)指標(biāo)沒有達(dá)標(biāo)砍掉一款游戲，那不是任何人的錯(cuò)誤。你提出了一種假設(shè)，只不過事實(shí)證明假設(shè)不成立。這不是世界末日，盡管你曾付出許多努力，會感到痛苦。”
03
Supercell雖然被譽(yù)為全球最成功的游戲公司，但在國內(nèi)一直鮮為人知。
它真正被大家所熟知，是通過兩件事：一是2016年以86億美元的價(jià)格被騰訊收購；二是2015年馬云參觀了Supercell回來，受到啟發(fā)，回來半年后提出了“小前臺，大中臺”的戰(zhàn)略管理模式。
當(dāng)然，阿里巴巴的“小前臺，大中臺”的戰(zhàn)略，并不是一次大刀闊斧的改革，而是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展慢慢演變而來的。
2008年，阿里當(dāng)時(shí)成立了天貓事業(yè)部，沒過多久便與淘寶事業(yè)部并駕齊驅(qū)；為此，同時(shí)支持著淘寶和天貓的業(yè)務(wù)的淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)卻頗感壓力。集團(tuán)希望把淘寶、天貓兩個(gè)平臺中公共通用的業(yè)務(wù)功能沉淀到共享事業(yè)部，避免功能的重復(fù)建設(shè)和維護(hù)，更合理地利用技術(shù)資源。
舉個(gè)例子，阿里巴巴旗下的淘寶、天貓、閑魚等等電商業(yè)務(wù)，每個(gè)電商業(yè)務(wù)都會涉及到商品信息，訂單，支付，倉儲，物流等等這樣的通用系統(tǒng)，按以前的做法，就是每一個(gè)業(yè)務(wù)都需要一套獨(dú)立的系統(tǒng)，這無疑造成了巨大的浪費(fèi)，并且各個(gè)板塊之間數(shù)據(jù)不能共享，勢必造成更大的浪費(fèi)。
在中臺模式下，他們就把這些流程抽象成模塊，集成到統(tǒng)一的中臺，這樣就解決了重復(fù)浪費(fèi)的問題。
前臺作為一線業(yè)務(wù)，更敏捷更快速適應(yīng)市場；中臺集合整個(gè)集團(tuán)的數(shù)字、運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)能力，對各業(yè)務(wù)前臺形成強(qiáng)力支撐。
2009年，“共享事業(yè)部”應(yīng)運(yùn)而生，主要成員來自于之前的淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓同級別。
此后，2010年聚劃算出現(xiàn)后，各平臺紛紛接入。集團(tuán)規(guī)定接入“聚劃算”必須通過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，從而奠定了共享事業(yè)部成為今天阿里集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)平臺。
阿里人將“中臺戰(zhàn)略”形象地比喻成陸海空三軍立體化協(xié)同作戰(zhàn)，他們將中臺分為六類，分別對應(yīng)不同兵種：
業(yè)務(wù)中臺：提供重用服務(wù)，例如用戶中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力，為戰(zhàn)場提供了空軍支援能力，隨叫隨到，威力強(qiáng)大；
數(shù)據(jù)中臺：提供數(shù)據(jù)分析能力，幫助從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)改進(jìn)，調(diào)整方向，為戰(zhàn)場提供了海軍支援能力；
算法中臺：提供算法能力，幫助提供更加個(gè)性化的服務(wù)，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，為戰(zhàn)場提供了陸軍支援能力，隨機(jī)應(yīng)變，所向披靡；
技術(shù)中臺：提供自建系統(tǒng)部分的技術(shù)支撐能力，幫助解決基礎(chǔ)設(shè)施，分布式數(shù)據(jù)庫等底層技術(shù)問題，為前臺特種兵提供了精良的武器裝備；
研發(fā)中臺：提供自建系統(tǒng)部分的管理和技術(shù)實(shí)踐支撐能力，幫助快速搭建項(xiàng)目、管理進(jìn)度、測試、持續(xù)集成、持續(xù)交付，是前臺特種兵的訓(xùn)練基地；
組織中臺：為項(xiàng)目提供投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源調(diào)度等，是戰(zhàn)場的指揮部，戰(zhàn)爭的大腦，指揮前線，調(diào)度后方。
04
潘納寧一次在接受采訪時(shí)表示，“我們喜歡在這種環(huán)境下工作，但我完全理解，這種方法未必適合所有公司。我認(rèn)為每家公司都應(yīng)當(dāng)有自己做事情的獨(dú)特辦法。你不能從另一家公司那里復(fù)制一種文化?！?nbsp;
其實(shí)，Supercell與阿里巴巴的中臺模式側(cè)重點(diǎn)是略有不同的。Supercell更側(cè)重的是為團(tuán)隊(duì)賦能，讓前線的cell團(tuán)隊(duì)輕裝上陣，迅速反應(yīng)。而阿里巴巴更多的是側(cè)重資源整合，減少資源浪費(fèi)，以及消除信息的隔閡。
而從去年開始，國內(nèi)的一眾互聯(lián)網(wǎng)科技公司包括騰訊、百度、京東、滴滴等，都開始了中臺建設(shè)的步伐。
潘納寧或許沒想到，Supercell的這一創(chuàng)新模式，居然在距離自己8000公里的遙遠(yuǎn)的東方國度發(fā)揚(yáng)光大。
