前情提要

平臺化架構由于缺乏對于前端業(yè)務一以貫之的端到端的支撐能力，平臺與平臺之間存在gap。平臺化架構按照康威定律，必然是幾個平臺，幾個團隊，涉及到巨大的溝通成本而導致協作困難。平臺化架構在數據化運營上存在短板，往往需要把多個平臺的數據集成到一起并加工分析而產生新的支持到業(yè)務的價值。

中臺思想的提出

馬老師參觀一個著名的游戲公司Supercell之后提出了中臺思想，簡言之就是“小前臺、大中臺”。 Supercell從表象看有200多名員工，一個游戲通常4-5個人研發(fā)，截止到2016年3月，Supercell面向全球市場推出了《部落沖突》、《卡通農場》、《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》四款游戲。大致可以分析Supercell采用的策略：

• 必須容忍很多失敗：比如一個新項目在測試之前，團隊就要設定一個指標，比如玩家留存、參與度，我們把這個目標告訴全公司的人，游戲進入測試之后，如果達不到指標，它就會被取消。

• 快速嘗試：曾經在兩年內，他們只發(fā)布了一款游戲《皇室戰(zhàn)爭》，但期間取消了9個項目，和若干很多優(yōu)秀的創(chuàng)意原型。

• 招聘足夠優(yōu)秀的人：采用倒三角的模式組織團隊，一個游戲公司等于若干創(chuàng)業(yè)小團隊，小團隊可以決定做什么，但沒達成目標就必須中止。這決定了團隊的每一個人是足夠super的cell。

Supercell由于其游戲業(yè)務的特點，或與其它業(yè)務的研發(fā)模式不同。但有一個共同性思考，就是一個良好的中臺首要的支持前臺業(yè)務的快速創(chuàng)新。幾個人干1-2個月，業(yè)務可以close，不用心疼。但如果百人月的產品，試錯成本太高，時間方向也不滿足高速變化的市場需要。

類比美軍作戰(zhàn)模式，就可進一步感受中臺的作用。美軍在二戰(zhàn)時期，以軍為單位作戰(zhàn)；越戰(zhàn)時變成以營為單位作戰(zhàn)；中東戰(zhàn)爭時期進化為7人或11人的極小班排作戰(zhàn)。之所以美軍的“小前端”如此靈活，因為有強大的中臺能力，給前端軍隊提供各種資源支持以及中臺炮火群支持打擊。

From：陳華編著《企業(yè)IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構實戰(zhàn)》圖2-4 戰(zhàn)場中的中臺陣型

中臺思想的解法

我理解，中臺不是憑空而來，亦不是平臺化架構換個名字。中臺化架構是平臺化架構的自然演進。一定規(guī)模的互聯網IT公司都可能有一個叫共享平臺或者平臺技術這樣的部門，就是把業(yè)務基礎設施和技術基礎設施下沉，然后由對應的研發(fā)和產品部門去負責。但久而久之，共享平臺就成了資源中心，前端業(yè)務找你就是要人干活，平臺做的也是接客干活。如前文所述，各平臺接客模式協同負責度高，周期長。一個商業(yè)系統(tǒng)不僅僅是組織幾個component，而是需要解決方案。中臺提供的能力可以是service、可以是由service組合的組合能力、亦可以是解決方案(solution)的直接輸出。

中臺是平臺的自然演進

前面提個平臺化目標是高內聚、低耦合；職責邊界清晰；易于集成等。那么中臺化架構進一步可總結為：高內聚、低耦合；數據完整性原則；業(yè)務可運營原則。當然，從架構方法來講，宜采用漸進式架構的演進原則。如果一個中臺把若干平臺聚攏起來，對業(yè)務支持的SLA沒有變化、也沒有在業(yè)務運營上有所改變，一定是失敗的。

以上圖為例，業(yè)務在發(fā)展過程中，會有若干業(yè)務系統(tǒng)。平臺化的架構是按項目模式，把公共平臺和業(yè)務系統(tǒng)的架構師，開發(fā)，測試，產品搞在一起協同、排期、研發(fā)、上線。中臺化架構可以在進一步把平臺能力按能力、服務、實體進行管理。把平臺劃分為系統(tǒng)運行、業(yè)務運營2部分。實現80% 甚至更多的業(yè)務需求由業(yè)務團隊自助進入。這反映到前端業(yè)務上支持效能提升了，中臺的代碼基本不用研發(fā)，溝通成本也急劇下降。其2，中臺的架構師和研發(fā)隊伍可以把精力放到中臺能力提升，從運營視角發(fā)掘類似業(yè)務全息查詢、數據產品這樣的創(chuàng)新。

阿里巴巴電商中臺的思想

電商中臺的負責人玄難提到：我們講整個淘寶最早是一個系統(tǒng)搞定，后來不行，必須分拆，用分布式架構，后來每個系統(tǒng)又很復雜了。阿里的生態(tài)太大了之后，其實每個人進來已經不知道阿里有什么了，所以必須通過中臺把我們有什么能力要呈現出來，讓業(yè)務方根據自己的需要去選擇去使用。同時，我們在架構上能讓業(yè)務方在這些能力上可以自己去定制，組裝成自己的業(yè)務。當前的問題通過中臺的思路去解決，慢慢這個矛盾就會變低，但必然會產生新的矛盾，就需要用新的思想去解決。

同時，電商業(yè)務中臺，有四件事情肯定要去做：

第一，保證阿里的業(yè)務跑得更快，更穩(wěn)定。比如保障雙十一穩(wěn)定，同時不斷提升前臺業(yè)務的開發(fā)效率。

第二，產生創(chuàng)新。有三種形式，一種是我們看到了某個業(yè)務模式比較好，我們會把它變成一種基礎能力，提供給更多業(yè)務方用；第二種是打通業(yè)務之間的連接，例如把阿里生態(tài)中A業(yè)務和B業(yè)務連接，提供給客戶新的價值；第三種是通過自己的思考形成新的產品能力，就像前面提到的「地動儀」。

第三，根據集團的需要進行新業(yè)務孵化。孵化到一定階段，覺得可以獨立發(fā)展的，我們分拆出去，就像我們現在重點投入的海外市場。

第四，人才的培養(yǎng)。在中臺，我們能看到集團所有的業(yè)務，同時也支撐所有的前臺業(yè)務，相對來說系統(tǒng)性思考，全局性思考會更好一些。所以，我們也會根據需要給前臺業(yè)務培養(yǎng)和輸出人才。

中臺不只一種解法

實現中臺有不同的方法和實施路徑，但可以總結出類似的目標和價值。

• 賦予業(yè)務快速創(chuàng)新和試錯能力

• 打造數字化運營能力

• 改變組織陣型帶來組織效能提升

有人講，是否是足夠龐大的組織才需要中臺思想呢？我覺得不盡然。先說龐大的，曾經淘寶使用近百人、幾個月的浴血奮戰(zhàn)搞了一個統(tǒng)一的CRM平臺。但是大部分商家并不買賬，最后這個系統(tǒng)下線了。因為淘寶的幾百萬商家劃分不同行業(yè)，規(guī)模也有很大差異，不可能靠一套系統(tǒng)解決。后面淘寶通過開放生態(tài)建設，把消費者服務、商家IT服務、商家運營服務做了分類，依托15萬家ISV來搞定幾百萬家商家不同需求。按我的理解，這就是中臺化實踐，通過開放賦予不同業(yè)務，不同商家業(yè)務創(chuàng)新的機會。同時通過一系列運營服務比如數據分析工具促進了商家業(yè)務量的變化，是運營賦能業(yè)務的體現。

第2個case，來自轉瞬之夏《一次交易失敗引發(fā)的血案和思考》。故事大概是這樣的：

任何一個合格的產品負責人，都會具有一個特點，就是喜歡使用、搗騰自己的產品以及同行的產品。就拿今天來說，抱著思考產品特性和探究異常處理邏輯的想法，我故意在收銀臺簽約并支付時，輸錯3次短信驗證碼，果不其然，在點擊支付時，系統(tǒng)報交易存在風險，交易失敗。

一切都和預期一致，于是我想，簡單測試完了，估計是觸發(fā)了風控規(guī)則，，找客服幫我解鎖吧。但想了想，正好可以驗證下這種輸錯驗證碼被攔截的常見場景，客服處理起來效率怎么樣。

于是我找了在線客服，然后角色扮演一位不小心輸錯驗證碼而被鎖的可憐顧客，并只提供少量信息。我本以為是很簡單就能定位的事，所以也估計客服也能很快就能解決。但實際情況是，客服給了我一個完全錯誤的解決方案，而且把出現異常的原因認定為我輸錯了銀行預留手機號導致的。

......

作者提出的關注客戶，關注客服，關注體驗的觀點，我很認同。但這個問題具備普遍性，想站在中臺的角度多說幾句。站在平臺化思考問題，對于你的服務對象，可能是割裂的。

平臺化的協作可能是這樣的，YY一張圖：

從上圖可以看到，用戶可能在做某項業(yè)務比如購買的時候到收銀臺；他沒有正確完成簽約；觸發(fā)了風控規(guī)則。那么一般而言，如果客服是人肉服務模式的話，通過知識庫查詢對應問題的答案告知客戶，或者找產品，產品找開發(fā)，開發(fā)找安全團隊的開發(fā)或產品，進行一系列討論，最終給出答案。

回顧一下，我前面提出的平臺化思路的不足，平臺職責明晰，但如果站在用戶（商戶）服務和支持的視角，就全然不是那么回事了，用戶對了解內部職責的劃分沒有興趣。他們只想快速，準確的給我解釋，告訴我怎么做。

那么，我們把接觸客戶的部分當作客戶服務中臺，把共享服務當作共享業(yè)務中臺，前端Bu業(yè)務作為xx業(yè)務中臺。這些中臺之間需要按照服務對象來梳理能力，并互相協同。

如上圖所示，業(yè)務共享中臺和業(yè)務中臺的業(yè)務產品上下線、對客可見的規(guī)則變更類需要聯動到服務中臺的知識庫、help頁面。而服務中臺運營對產品分析，產品改進提出反饋。業(yè)務共享中臺擁有全部的基礎數據和系統(tǒng)鏈路資產，可以提供用戶畫像數據、業(yè)務全息查詢等工具給服務中臺。有此可見，多個中臺互為消費關系，雖然各中臺職責分明，但如何更好的服務業(yè)務，服務用戶，提升企業(yè)運營能力甚至支持產品創(chuàng)新都是最基礎的原則。

總結：平臺化相比于煙囪型架構基于提升效能，消除重復，職責聚焦的視角而來；而中臺化是平臺化的自然演進，以進一步通過改變組織陣型提升效能、數據化運營、更好支持業(yè)務發(fā)展和創(chuàng)新。任何應用架構、組織架構都沒有終點，只有“合適”。當非關鍵沖突變成關鍵沖突的時候，又是新一代架構要持續(xù)升級的時候了！

QA：

Q：銀行的組織架構也劃分了前臺、中臺、后臺。 前臺通常是以客戶為中心，和客戶直接打交道的崗位；中臺一般不直接接觸客戶，但要負責制定業(yè)務策略、風險控制等；后臺主要是業(yè)務的處理和支持。 前中后臺分離后，通過流程銀行來支持業(yè)務運營，建立呼叫中心、單證中心、集中作業(yè)中心等，提高效率降低成本、降低人員要求，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。 IT架構為適應業(yè)務架構，通常也是劃分了前臺、中臺、后臺系統(tǒng)。 而基礎的技術支撐平臺則是共享的，如開發(fā)工具、開發(fā)框架、運行平臺、基礎設施（云服務、中間件）、基礎組件（認證、安全、通訊、加密、審計等）。 等）。那么這里的中臺化是不是就是銀行組織結構的中臺？

A：

我覺得不盡然。不同平臺無論在業(yè)務的組織形態(tài)還是上下游關系上有”前臺”、“中臺”、“后臺”的分野，但如果是分離提供服務支持業(yè)務的模式，那么就沒進化到中臺模式。中臺模式可以構建解決方案能力，快速支持業(yè)務，消除平臺之間的gap、通過組織變革配套促進創(chuàng)新。傳統(tǒng)的前臺業(yè)務比如to C的客戶接觸、受理也可以升級中臺思維。能不能做全渠道打通？能不能提升用戶體驗、精準服務用戶？等等，跳出柜臺受理、網銀受理的界限和框框，全渠道全業(yè)務，或有更好的用戶黏性也未可知。

附錄：面向全球化的業(yè)務中臺

From：http://blog.csdn.net/mini_monster/article/details/51175903

參考材料：

簡書：轉瞬之夏的日記本（http://www.jianshu.com/p/5207680ea08c）

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