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梁昭賢，男，廣東順德桂洲鎮(zhèn)（現(xiàn)順德區(qū)容桂街道）人。2000年起任格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁。2015福布斯華人富豪榜第324名 [1] 。2019年，在2019福布斯全球億萬富豪榜中名列第1941名 [2] 。11月7日，2019福布斯中國(guó)400富豪榜公布，梁昭賢以80.6億元財(cái)富值排名第344位。

人物經(jīng)歷

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梁昭賢

1987年畢業(yè)于華南工學(xué)院（后改名華南理工大學(xué)），獲得學(xué)士學(xué)位，同年在香港創(chuàng)立展邦企業(yè)有限公司，從事國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)。

1990年，曾赴香港進(jìn)修了MBA課程。

1991年加入了格蘭仕集團(tuán)，擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面銷售業(yè)務(wù)管理。在格蘭仕內(nèi)部，員工則親切地稱執(zhí)行總裁梁昭賢——“賢哥”。

1992年被推選為格蘭仕集團(tuán)副董事長(zhǎng)。

2000年梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁。

曾被列入“十大風(fēng)云掌門人”、“影響2003的50位營(yíng)銷操盤手”。 [4]

富豪排名

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2019福布斯全球億萬富豪榜第1941名 [2] 。

2019年11月7日，2019福布斯中國(guó)400富豪榜公布，梁昭賢以80.6億元財(cái)富值排名第344位。 [3]

創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

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鑄就名牌

梁昭賢從91年接手格蘭仕，格蘭仕即進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。

梁昭賢自1991年開始統(tǒng)領(lǐng)格蘭仕集團(tuán)全球業(yè)務(wù)，將格蘭仕發(fā)展成為全球知名的家電制造中心，促使格蘭仕微波爐、空調(diào)、生活電器產(chǎn)品旺銷全球近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。繼格蘭仕微波爐、光波爐實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)銷規(guī)模第一后，2005年，格蘭仕啟動(dòng)全球最大空調(diào)專業(yè)制造基地，向空調(diào)“世界第一”的目標(biāo)發(fā)起沖擊。目前，梁昭賢先生及4萬名格蘭仕人正在致力于推動(dòng)微波爐、空調(diào)、生活電器、日用電器及相關(guān)核心配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。

梁昭賢 - 公司治理　博鰲亞洲論壇2010年年會(huì)將于4月9日至11日在海南省瓊海市博鰲舉行，作為本屆論壇嘉賓的廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁梁昭賢對(duì)新浪財(cái)經(jīng)表示，在公司治理方面最關(guān)鍵的是打造更多的事業(yè)平臺(tái)，落實(shí)分責(zé)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

梁昭賢

梁昭賢表示，此次博鰲最關(guān)注的是有關(guān)低碳發(fā)展的領(lǐng)先模式，后危機(jī)時(shí)代中國(guó)制造的挑戰(zhàn)和機(jī)遇等話題。對(duì)于目前大家都關(guān)注的人民幣是否應(yīng)該升值，梁昭賢的答案是否定的，他認(rèn)為人民幣不應(yīng)該升值；但對(duì)于未來半年中國(guó)是否存在通脹壓力問題，梁昭賢則持肯定態(tài)度，稱中國(guó)將有通脹壓力。

2010年是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的一年

金融危機(jī)使公司治理的西方模式遭受質(zhì)疑，股權(quán)似乎不再是解決公司治理問題的良方，梁昭賢認(rèn)為，企業(yè)目前最關(guān)鍵的是打造更多的事業(yè)平臺(tái)，落實(shí)分責(zé)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

“2010年是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的一年”，梁昭賢稱，機(jī)遇大了，全球經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)并逐步反彈，特別是中國(guó)經(jīng)濟(jì)將迎來新一輪的大增長(zhǎng)；挑戰(zhàn)也大了，西方消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，原材料價(jià)格，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭等不穩(wěn)定因素增多。

危機(jī)對(duì)企業(yè)直接影響是加速了行業(yè)洗牌

對(duì)于此次金融危機(jī)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響，梁昭賢認(rèn)為，其直接影響是加速了行業(yè)的洗牌，各種經(jīng)營(yíng)要素更加向強(qiáng)勢(shì)品牌集中；綜合性的需求，無論是海外還是國(guó)內(nèi)都出現(xiàn)了商業(yè)客戶一站式采購(gòu)的新需求，這也是制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果；明確了環(huán)保節(jié)能發(fā)展方向。

危機(jī)還暴露了出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型問題，梁昭賢建議，一方面，希望政府在促進(jìn)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，保持人民幣匯率的平穩(wěn)，促進(jìn)國(guó)際貿(mào)易環(huán)境的優(yōu)化。另一方面，企業(yè)也要調(diào)整自身的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是企業(yè)要加速轉(zhuǎn)型升級(jí)。

中國(guó)家電已進(jìn)入強(qiáng)勢(shì)時(shí)代，梁昭賢介紹，格蘭仕2010年將以低碳發(fā)展為著力點(diǎn)，全面發(fā)力白色家電產(chǎn)業(yè)，在新一輪擴(kuò)張中，投資規(guī)模將達(dá)到25億，其中包括原有產(chǎn)線的擴(kuò)產(chǎn)以及低碳項(xiàng)目的投入等。

基因傳承

梁昭賢寸頭、金框眼鏡、不高的個(gè)頭，尤其是笑起來時(shí)掩飾不住的純真和質(zhì)樸，讓今年42歲的梁昭賢乍看上去還是個(gè)“孩子”。再加上與父親梁慶德相貌酷似，梁昭賢“親政”之初，媒體一度把他描繪成梁慶德的“翻版”——一樣的低調(diào)，一樣的平民風(fēng)格，一樣地高舉價(jià)格屠刀……并由此推測(cè)出格蘭仕的經(jīng)營(yíng)策略不會(huì)有大的調(diào)整。其實(shí)，正如哲人所說：一個(gè)人不能同時(shí)踏進(jìn)同一條河里，何況兩個(gè)人,兩代人？梁昭賢顯然不等于梁慶德，只是在血液里，秉承了其父身上的某種最本質(zhì)最堅(jiān)硬的因子。這種因子，決定著梁昭賢的起飛高度，也預(yù)言著他的未來航向。

25年前，順德桂洲鎮(zhèn)西河邊的荒灘上，梁慶德搭了幾個(gè)窩棚，開始了他的白手創(chuàng)業(yè)。他先從農(nóng)村收購(gòu)雞鴨毛做成雞毛撣子拿到城里賣，后成立桂洲羽絨廠，以手工洗滌鵝鴨羽毛供外貿(mào)單位出口，很快淘得“第一桶金”。此時(shí)的梁昭賢，尚是華南理工學(xué)院管理系的一名學(xué)生，對(duì)在企業(yè)做事毫無興趣。但梁慶德卻開始了對(duì)他的刻意培養(yǎng)。“記得我在校讀書暑假期間，父親硬是要我到當(dāng)時(shí)的羽絨廠去曬葵扇。我當(dāng)時(shí)真想不通他為什么這樣做。因?yàn)榱胰债?dāng)空，赤著腳在水泥板上來回走動(dòng)，難受程度可想而知。后來我才慢慢明白，這是在鍛煉我的意志和毅力。”

這種刻意的培養(yǎng)無疑傾注了梁慶德的一番苦心——把平民素養(yǎng)和困苦中挺立的基因注入兒子的骨髓。所以，1987年，當(dāng)梁昭賢手持雙學(xué)士學(xué)位走出華南理工學(xué)院的校門時(shí)，梁慶德并沒有把他拉到自己身邊，而是放手讓他到外面去經(jīng)風(fēng)沐雨。梁昭賢來到香港，創(chuàng)立展邦企業(yè)有限公司，從事國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)。1990年，梁昭賢還在香港順利進(jìn)修完MBA課程。

1991年，國(guó)際羽絨制品市場(chǎng)日趨飽和，貿(mào)易壁壘日益加厚，因?yàn)橐恢蹦貌坏阶誀I(yíng)進(jìn)出口權(quán)，梁慶德不得不掉轉(zhuǎn)車頭，向自己完全不熟悉但卻極具生長(zhǎng)潛力的微波爐行業(yè)進(jìn)軍，很有點(diǎn)“壯士斷腕掉頭東”的孤注一擲。也就在這時(shí)，梁昭賢毅然回到父親身邊，出任公司常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面銷售業(yè)務(wù)管理，決定幫父親撐一把。“打虎親兄弟，上陣父子兵”是那個(gè)年代最為流行的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式。

然而，商事無常。盡管父子奮勇當(dāng)先，六赴上海請(qǐng)來技術(shù)專家，從東芝引進(jìn)先進(jìn)的微波爐，親自到上海指揮銷售……但1993年不足1萬臺(tái)的銷量備受同行嘲笑。梁慶德一氣之下，在廠區(qū)中央樹起一塊碩大的“恥辱牌”，把對(duì)手的攻擊言詞寫在上面以 “知恥而后勇”。次年上半年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量突破3萬臺(tái)，“恥辱牌”開始被員工一塊塊摘下來，但6月，一場(chǎng)百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，西河邊灘上的嚴(yán)重管涌讓格蘭仕廠區(qū)頓時(shí)一片汪洋，積水深達(dá)2.8米。望著不期而至的“滅頂之災(zāi)”，梁慶德含淚把手一揮：人員全部撤離，設(shè)備物資先莫管它。

梁昭賢不僅親眼目睹了創(chuàng)業(yè)的不易和父親的良善情懷，更見證了格蘭仕“置之死地而后生”的摧枯拉朽之力。為挽回?fù)p失，大家一致要求實(shí)行兩班倒，每天工作12小時(shí)，機(jī)器24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。水退后三天，第一條生產(chǎn)線開工，三個(gè)月后，全面恢復(fù)生產(chǎn)。年底，奇跡出現(xiàn)了——格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量突破10萬臺(tái)，躋身行業(yè)三甲。梁昭賢回憶說：“1994年的特大洪水一役，奠定了格蘭仕的文化基礎(chǔ)，讓我看到了人性最美的一面，也使我進(jìn)一步堅(jiān)信了‘人定勝天’的信念?！?/section>

以后的故事，便是無數(shù)報(bào)刊和MBA教材詮釋了N次的“經(jīng)典案例”：梁慶德舉著價(jià)格屠刀和OEM利劍所向無敵，一舉坐上了“全球微波爐制造中心”、“全球最大微波爐制造商”的寶座。到2000年，格蘭仕生產(chǎn)的微波爐占至全球40%、國(guó)內(nèi)70%的市場(chǎng)份額，格蘭仕也一度成為“可怕的順德人”和“中國(guó)制造”的代名詞。

賭命空調(diào)

梁昭賢執(zhí)政后最讓國(guó)內(nèi)業(yè)界同行瞪目結(jié)舌的是他高調(diào)進(jìn)軍空調(diào)業(yè)——2000年9月，宣布投資20億，要在“全球微波爐制造中心”的基礎(chǔ)上，再做“全球空調(diào)制造中心”；2003年10月，宣布追加投資20億，在廣東中山圈地3000畝，打造“全球最大空調(diào)生產(chǎn)中心”，3年后，產(chǎn)銷規(guī)模將達(dá)到1200萬臺(tái)。

此舉一舉打破了在梁慶德時(shí)代形成的“格蘭仕=微波爐”、“只在某一領(lǐng)域做大、做強(qiáng)、做精、做透”的專注形象，也把格蘭仕推向了風(fēng)口浪尖——國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)已進(jìn)入成熟期，業(yè)內(nèi)群雄盤踞，大鱷林立，和當(dāng)初的微波爐市場(chǎng)早已無法同日而語。而且，格蘭仕微波爐當(dāng)初抓住了蜆華被惠爾浦收購(gòu)所帶來的震蕩及歐洲對(duì)韓國(guó)微波爐反傾銷兩大時(shí)機(jī)，而格蘭仕空調(diào)則并無好的切入契機(jī)，“全球空調(diào)制造中心”豈是格蘭仕想做就能做到的？梁昭賢中山圈地的豪言一出，“格蘭仕瘋了，梁昭賢瘋了”的指責(zé)聲也跟著鋪天蓋地而來。

坦率地說，梁昭賢轉(zhuǎn)身空調(diào)雖然沒有走出家電領(lǐng)域，完全符合“在專業(yè)化基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化”——這一備受國(guó)內(nèi)學(xué)者專家稱贊的好模式，但要想在被無數(shù)家電高手把利潤(rùn)攤得越來越薄、一些高手甚至選擇了退出的空調(diào)戰(zhàn)場(chǎng)上“虎口奪食”，格蘭仕在資金、專業(yè)、人才和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)上顯然并無絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而且也果然出師不利——格蘭仕2001年本想借助大力促銷一舉沖入空調(diào)“三甲”，誰料中途遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)名告狀，活動(dòng)被迫停止。格蘭仕損失慘重，元?dú)獯髠?。這一切讓梁昭賢的精心準(zhǔn)備，似乎顯得并不充足。

為實(shí)現(xiàn)格蘭仕新的戰(zhàn)略大突圍，梁昭賢選擇了和父親當(dāng)年一樣的“壯士斷腕”方式，用的也是父親曾經(jīng)屢試不爽的利刃——低價(jià)和OEM。梁昭賢說：“對(duì)習(xí)慣在微利中生存、擅長(zhǎng)成本領(lǐng)先的格蘭仕來說，微利也是做強(qiáng)做大的好機(jī)會(huì)。格蘭仕空調(diào)的定位仍然是世界名牌制造中心，仍然要象當(dāng)初做微波爐一樣，整合國(guó)內(nèi)外企業(yè)的生產(chǎn)能力，追求‘性價(jià)比’的最高境界。”對(duì)于外界的詰難，梁昭賢只是一笑了之：“不冒險(xiǎn)才是最大的危險(xiǎn)！”他進(jìn)一步解析：“英特爾老總葛洛夫有句名言：只有偏執(zhí)狂才能生存。嚴(yán)格意義上講，我們進(jìn)軍空調(diào)還算不上冒險(xiǎn)，要冒險(xiǎn)我們完全可以象別的家電企業(yè)一樣，造汽車，上IT，搞房地產(chǎn)……進(jìn)一些暴利行業(yè)。我們只能算一種偏執(zhí)行為。我認(rèn)為的偏執(zhí)，就是專業(yè)專注專心。只有專，才能精；只有專精，才能強(qiáng)大。因此，“敵退我進(jìn)，敵疲我打”，正是格蘭仕強(qiáng)大戰(zhàn)略的一部分。當(dāng)許多公司紛紛退出，轉(zhuǎn)向其他行業(yè)時(shí)，表面上空調(diào)格局開始失衡，此時(shí)集中資金全力進(jìn)入，成本低，阻力小，收效快，這就是柔道與摔跤常用的招術(shù)——在移動(dòng)中擊倒對(duì)方?！绷赫奄t甚至不怕“蛇吞象”，曾提出收購(gòu)國(guó)內(nèi)空調(diào)老大格力的想法，不料遭到對(duì)方反對(duì)，“格格聯(lián)姻”遂成插曲。

幾年下來，格蘭仕空調(diào)在國(guó)內(nèi)盡管并沒發(fā)揮當(dāng)年微波爐的威力，但在海外市場(chǎng)卻高歌猛進(jìn)。2003年冷凍年度，格蘭仕空調(diào)出口80萬臺(tái)，已超過海爾，進(jìn)入空調(diào)外銷三強(qiáng)，這一年，格蘭仕的總體銷售也首次突破100億大關(guān)。2004年冷凍年度，格蘭仕空調(diào)外銷更躍至220萬臺(tái)，翻身進(jìn)入外銷二強(qiáng)。這種海外市場(chǎng)異軍突起讓梁昭賢的思路也越發(fā)明晰：采用OEM的模式，把國(guó)外一流的空調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，拿出當(dāng)年做微波爐的“拼命精神”，在完成貼牌數(shù)量的同時(shí)，大肆生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，3年內(nèi)把中山基地打造成產(chǎn)銷規(guī)模1200萬臺(tái)的全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。屆時(shí)，再挾“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”，用價(jià)格戰(zhàn)君臨天下……

梁昭賢不諱言自己的“野心”，但也深知這條路絕非坦途。他告訴記者：“國(guó)內(nèi)許多空調(diào)企業(yè)成長(zhǎng)于暴利時(shí)代，又是上市公司，能圈錢于股市，他們敢于大把燒錢和賭錢，可我們不能，我們唯一能做的，就是——賭命。一句話：不顧一切，拼了命，迎接空調(diào)微利時(shí)代的到來，讓逐利和投機(jī)者紛紛退場(chǎng)?！?/section>

“3年以后，我希望能擁有微波爐和空調(diào)兩張翅膀，在全球家電界自由翱翔?！彼嗣^，一邊露出憨然的笑，一邊不忘補(bǔ)充道。

高端攀升

因?yàn)槔^承了父親的低調(diào)，很少接受媒體的采訪，在空調(diào)運(yùn)作上的手法也和父親如出一轍，國(guó)內(nèi)輿論在討論梁昭賢時(shí)，往往只稱其“小梁總”，把格蘭仕也繼續(xù)定位在梁慶德時(shí)代。但細(xì)心的格蘭仕人發(fā)現(xiàn)，這位和其父親一樣謙和、總是微笑著的“小梁總”，其實(shí)已把格蘭仕悄然帶向了和其父完全不同的道路，這條路和過去盡管一脈相承，但卻風(fēng)光大異。

人們都說當(dāng)年梁慶德的“可怕”在于他的“愚”。在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)早期無數(shù)人通過巴結(jié)權(quán)貴和鉆政策空子搖身一變成“首富”，他不為所動(dòng)，硬是從外國(guó)名牌的牙縫間掏食，一步一步地把自己做成了微波爐巨人。而今，梁昭賢的“可怕”不僅在于他的“愚”，更在于他的“狡猾”——他要在給外國(guó)名牌打工的過程中，學(xué)會(huì)技術(shù)，掌控技術(shù)，并以此攀上價(jià)值鏈上的高端，讓自己的命運(yùn)牢牢掌握在自己的手里，而不是永遠(yuǎn)做一個(gè)揀別人“零花錢”的“農(nóng)民”。

梁昭賢早在上任伊始，就提出了“偉大，在于創(chuàng)造”的新思路，并把“創(chuàng)新”上升為公司文化精神的核心。2002年，他又提出“從優(yōu)秀到卓越”目標(biāo)，決定用10年時(shí)間實(shí)現(xiàn)“從優(yōu)秀到卓越”的突破。而在梁慶德時(shí)代，公司提得更多則是硬拼精神。梁慶德喜歡用辣椒做比喻——越辣越有營(yíng)養(yǎng)，越辣越要吃，越辣越能吃出味道。

更重要的是，梁昭賢不惜砸下幾十億重金，經(jīng)過多年摸索，終于掌握了微波爐核心零件——磁控管的核心技術(shù)。2003年，格蘭仕磁控管正式投放市場(chǎng)，一改以往完全依賴購(gòu)買高價(jià)磁控管的狀況，提高了公司的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。今年，他們的磁控管擴(kuò)建項(xiàng)目還被列為廣東省重點(diǎn)技改項(xiàng)目，獲政府財(cái)政貼息250萬元。而格蘭仕美國(guó)家用電器研究中心1997年掛牌成立以來，已先后研制出了600多項(xiàng)專利、專有技術(shù)，像球體微波技術(shù)、微波增強(qiáng)補(bǔ)償技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、光波技術(shù)等都成了微波爐全行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。進(jìn)軍空調(diào)后，業(yè)界一度指責(zé)梁昭賢“市場(chǎng)和形式變了，而用的還是父親的策略”；沒想今年，格蘭仕光波空調(diào)——這種世界第一次成功應(yīng)用光波技術(shù)的空調(diào)問世，讓人們頓時(shí)傻了眼：這小子還真有兩手！

梁昭賢非常推崇索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫。1953年，盛田昭夫第一次去美國(guó)，他感到不知所措，不禁疑慮：一個(gè)小小的日本公司在這樣巨大的國(guó)家是否有生存的機(jī)會(huì)？這是東方對(duì)西方習(xí)慣的自卑。同樣，1995年，梁昭賢同父親站在惠而浦、松下等歐美、日本企業(yè)面前時(shí)，心想這樣的企業(yè)高不可攀，永遠(yuǎn)不可能超越，便以極低的價(jià)格甘愿給他們“打工”。這種心態(tài)普遍見諸于那個(gè)時(shí)代面對(duì)海外大企業(yè)的中國(guó)企業(yè)。

但歷史沒有就此停步。索尼在西方贏得成功，直到索尼收購(gòu)美國(guó)哥倫比亞電影公司，觸動(dòng)美國(guó)人視為禁地的好萊塢，盛田昭夫與人合作寫出《日本人可以說不》。由自卑，到自信，再到自負(fù)。索尼的國(guó)際化象征了日本崛起在西方主導(dǎo)的世界秩序中能夠達(dá)到的高度和限度。

沒有一個(gè)中國(guó)企業(yè)至今能夠達(dá)到那樣的高度。但梁昭賢這一代企業(yè)人物，站在父輩的肩上，至少有了可以平視國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)的心態(tài)——這種心態(tài)從格蘭仕的巴黎“銷地展”中足見一斑。梁昭賢說：“我們要從單純的制造高手，一步步攀升成營(yíng)銷高手，品牌高手，整合高手。格蘭仕的未來，不僅要做全球空調(diào)制造中心，全球家電制造中心，更要做全球家電中心！

“盛田昭夫曾說過，我們?nèi)毡旧倘吮仨毷恰瘍蓷珓?dòng)物‘，必須在水中和陸地上生存。說的是那一代日本企業(yè)家精神在日本和西方間的掙扎。而起步更晚的中國(guó)現(xiàn)代商人，必須是’三棲動(dòng)物‘，不僅能在水中游移，陸上爬行，還要能在空中飛翔……”。

不覺已是中午，梁昭賢來不及在家吃飯，又匆匆趕赴機(jī)場(chǎng)，去參加另一個(gè)商務(wù)活動(dòng)。望著其快步如飛的背影，格蘭仕總裁助理趙為民感慨地說：“因?yàn)槭芰嚎偟挠绊?，我們公司的高層，走路都快得像小跑。”記者隨后在辦公大樓仔細(xì)觀察了幾位格蘭仕高層，發(fā)現(xiàn)此話一點(diǎn)也不假。

成功之路

這位企業(yè)第二代所有愛好與滿足來自于經(jīng)營(yíng)好格蘭仕品牌這一信念，他希望能在自己手中將由父親一手創(chuàng)立的企業(yè)從“中國(guó)制造”變?yōu)椤爸袊?guó)創(chuàng)造”。而前路漫漫，任重道遠(yuǎn)……

盡管廣東人非常注重傳統(tǒng)，特別是重視春節(jié)，但梁昭賢春節(jié)幾乎從不休息。這位格蘭仕的總裁從廣州帶著他的手下大將飛到北京，是為了和國(guó)美總部商量下一步的合作。這次會(huì)議達(dá)成了重要的合作內(nèi)容，他滿意地離開，但并沒有立刻返回廣東，而是按照習(xí)慣在北京“走市場(chǎng)”——牛年來到的時(shí)候，他感到肩上的擔(dān)子又重了。

首先是原材料價(jià)格上漲帶來的成本壓力還沒有完全消化，金融危機(jī)又來了。

在2008年，格蘭仕這個(gè)龐大的機(jī)器，它的產(chǎn)值已經(jīng)超過200多億元人民幣，現(xiàn)在它已經(jīng)成為“中國(guó)制造”的代名詞。

在2008年的下半年，就在整個(gè)共和國(guó)慶祝改革開放30周年的時(shí)候，格蘭仕在它的發(fā)源地廣州順德，悄然度過了成立30周年的紀(jì)念日。

實(shí)際上，梁昭賢還在暗中籌劃一件事：格蘭仕上市。

這位44歲的少帥，現(xiàn)在完全不能放松。這個(gè)沉默寡言的領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)被他父親培養(yǎng)成一個(gè)只有工作才能感到滿足的人。

人物評(píng)價(jià)

編輯

求勝

這條路好像從他童年起就在那里等著自己。

梁昭賢是格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德的獨(dú)生兒子，但從小并沒有與眾不同的優(yōu)越生活，也不是那么活潑開朗，甚至他曾經(jīng)當(dāng)眾說話就臉紅，不過這只是表象，因?yàn)樗男愿褚韧饷猜斆髋c堅(jiān)強(qiáng)得多。

梁昭賢的特點(diǎn)，被外人看來就是一個(gè)字：苦。從早晨六七點(diǎn)鐘就開始工作，直到晚上九十點(diǎn)鐘才回家休息。他對(duì)自己要求很嚴(yán)格，“每天都會(huì)問自己有沒有犯錯(cuò)誤”，甚至“連過春節(jié)的時(shí)候我也在思考：這365天我有沒有犯365個(gè)錯(cuò)誤?如果有的話，我修正了多少?”

他需要全力向前，因?yàn)樗?jīng)對(duì)父親保證，自己要將格蘭仕做到兩個(gè)第一：微波爐產(chǎn)銷量全中國(guó)、全世界第一，讓格蘭仕空調(diào)也做到中國(guó)第一。

然而現(xiàn)實(shí)是，空調(diào)項(xiàng)目上馬已有9年了，但至今仍然是領(lǐng)頭羊后面的追趕者。經(jīng)過多年慘烈的價(jià)格戰(zhàn)之后，剩下的格力、美的等都是一等一的強(qiáng)敵，后來者格蘭仕要想突圍談何容易。而在微波爐上，美的等企業(yè)也開始追趕，并且很快占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。

怎么辦？

梁昭賢使用的辦法，夠狠，也夠苦。他認(rèn)為，正因?yàn)橄绕谶M(jìn)入空調(diào)行業(yè)的企業(yè)，享受過很長(zhǎng)一段時(shí)間的高利潤(rùn)，而豐厚利潤(rùn)過后，“只要是微利的，他們認(rèn)為是沒有利潤(rùn)的，那是格蘭仕的機(jī)會(huì)”，也就是說，格蘭仕要在別人的絕路上走出一條路來。

這條路就是質(zhì)量和規(guī)模。在微波爐生產(chǎn)上，梁昭賢已經(jīng)深深知道這一點(diǎn)。格蘭仕作為低價(jià)格、低成本的代名詞，是因?yàn)楹蛯?duì)手相比，它往往能早一步登上更大規(guī)模的臺(tái)階，然后迅速將價(jià)格降到規(guī)模較小企業(yè)的成本線之下。

比如，早在2004年，格蘭仕以1200萬臺(tái)的保本點(diǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模來制定價(jià)格，徹底封殺年產(chǎn)量在1000萬臺(tái)以下規(guī)模的微波爐企業(yè)。而且，每一次格蘭仕控制的低價(jià)都已是所能達(dá)到的極端，梁昭賢說?！白铌P(guān)鍵不要給自己有任何退路，所以每一次降價(jià)我們都是要一步降到位，然后通過一個(gè)最短時(shí)間、最快的速度，搶占市場(chǎng)份額”，這樣做的結(jié)果是，一方面“自己都沒退路了”，另外一方面梁昭賢相信競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難受。而沒有退路的背后，正是考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)者決心和勇氣的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候，梁昭賢明白：“你一定要勇往直前，希望自己，希望格蘭仕是最后一分鐘倒下的，有那種決心和勇氣，我相信前途一定是光明的?！?/section>

難怪梁昭賢說，“別人做空調(diào)是賭錢，我們是賭命！”因?yàn)橥藷o可退。

到了2008年快結(jié)束時(shí)，格蘭仕空調(diào)在單臺(tái)價(jià)格同比去年增加約兩成的情況下，出口量同比激升33%以上，逆市飛揚(yáng)。

因?yàn)闊o路可退，所以能勝出。

求穩(wěn)

與生意場(chǎng)上的大膽、兇狠作風(fēng)不同的是，梁昭賢給記者的第一印象與其他務(wù)實(shí)的順德商人一樣低調(diào)，甚至是不善言談。

低調(diào)的梁昭賢很少接受媒體采訪或者出席大型的公眾活動(dòng)。這位商人了解外界信息的手段是依靠下屬溝通和來自媒體，梁昭賢每天都要翻讀書報(bào)，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的財(cái)經(jīng)類報(bào)紙雜志。

但實(shí)際上，格蘭仕員工對(duì)記者稱，梁昭賢干練果決，在實(shí)際工作中雷厲風(fēng)行，這一點(diǎn)與他父親梁慶德酷似。

梁昭賢說，一開始他對(duì)父親的企業(yè)并無興趣，但梁慶德卻開始了對(duì)他的刻意培養(yǎng)。“記得在讀書的暑假期間，父親硬是要我到當(dāng)時(shí)的羽絨廠去勞動(dòng)。在烈日當(dāng)空的天氣下，我赤腳在水泥板上來回走?！彼f。

1987年梁昭賢從華南理工學(xué)院畢業(yè)后，到香港創(chuàng)立了貿(mào)易公司，從事國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)。1992年6月，梁慶德將公司正式更名為廣東格蘭仕企業(yè)集團(tuán)公司，轉(zhuǎn)型生產(chǎn)微波爐。梁昭賢及時(shí)回到父親身邊，出任公司常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)管理。

格蘭仕并非一帆風(fēng)順。梁昭賢回憶說，當(dāng)時(shí)父子二人赴上海請(qǐng)來技術(shù)專家，從東芝引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，還親自到各地指揮銷售。1994年底，格蘭仕開始了它的第一次飛躍——微波爐產(chǎn)銷量突破10萬臺(tái)，躋身行業(yè)第一。而在市場(chǎng)銷售上，格蘭仕“價(jià)格屠夫”之稱也絕非虛名，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個(gè)臺(tái)階，格蘭仕就大幅下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。到2000年，格蘭仕微波爐已覆蓋世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，坐上了“全球最大的微波爐制造商”的寶座。

2000年，梁昭賢正式成為格蘭仕的總裁。2001年，格蘭仕和平解決產(chǎn)權(quán)問題，政府股東徹底退出。

和所有曾經(jīng)的“太子”一樣，梁昭賢上任之初，無法立即得到全部人員的信服。但梁昭賢對(duì)此并無擔(dān)擾，他的第一件大事是改善格蘭仕的現(xiàn)金流，并在1998年就開始了改先貨后款為先款后貨的付款方式的努力。任何略知一二的人都會(huì)清楚其間艱辛。開始的幾年，梁昭賢和父親逐一拜訪了全國(guó)各地的重要代理商，建立個(gè)人關(guān)系，并給代理商設(shè)置了合理的回報(bào)，一起降低代理商的風(fēng)險(xiǎn)。

“在格蘭仕，應(yīng)收賬款壓到每個(gè)人頭上?！备裉m仕一位銷售人員介紹道，“是下了死命令的，意味著一定要完成”，梁昭賢本人的細(xì)致和決斷能力在這方面體現(xiàn)了出來，一方面每個(gè)月都仔細(xì)審讀應(yīng)收賬款匯報(bào)表，發(fā)現(xiàn)問題馬上批示；另外一方面，他以罕見的魄力處理這個(gè)過程中遇到的外部問題，以至于他甚至讓下屬通過法律途徑狀告大主顧家樂福拖欠貨款。這樣挑戰(zhàn)龐大的渠道商的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)沒有幾個(gè)。

/i fy k'YW 通過三年的努力，梁昭賢終于建立了先款后貨的“游戲規(guī)則”，確保了格蘭仕良好的現(xiàn)金流。同時(shí)在企業(yè)樹立了自己的威望。

創(chuàng)新

在香港學(xué)習(xí)過MBA課程的梁昭賢思考得更多的是戰(zhàn)略。上任后，他提出“偉大在于創(chuàng)造”的口號(hào)。

梁昭賢常常會(huì)突然出現(xiàn)在格蘭仕的技術(shù)中心，和員工聊天，詢問工作進(jìn)展，甚至了解員工近來的生活情況。格蘭仕近1萬平方米的技術(shù)研究綜合樓是公司投資幾千萬元修建的，其中包括一個(gè)國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室，這表明實(shí)驗(yàn)室的檢測(cè)能力基本達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

早在1997年，格蘭仕的年銷售收入不過11億元，梁昭賢卻把一年的利潤(rùn)大部分投入了美國(guó)研究中心的建設(shè)。經(jīng)過多年摸索，格蘭仕終于掌握了微波爐核心零件——磁控管的核心技術(shù)。磁控管是微波爐的心臟，其壽命決定了微波爐的壽命。格蘭仕從1996年開始研發(fā)磁控管技術(shù)，當(dāng)時(shí)，整個(gè)中國(guó)企業(yè)使用的磁控管都是從日本等國(guó)家進(jìn)口。梁昭賢悄悄地找來了科研人員，又不惜砸下幾十億重金。

一開始為了防止磁控管供應(yīng)商斷貨，梁昭賢嚴(yán)密“封鎖”了消息。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，連公司內(nèi)部的員工都不知道這樣一個(gè)研發(fā)部門的存在。一次公司進(jìn)行消防演習(xí)，員工看到?jīng)_到操場(chǎng)上的還有一些穿著白大褂的人，互相打聽：這是醫(yī)護(hù)人員吧？其實(shí)這些人正是研究磁控管的“隱形”技術(shù)人員。一年多之后，格蘭仕的磁控管技術(shù)不僅已經(jīng)成功研發(fā)，而且還投入了批量生產(chǎn)。技術(shù)和設(shè)備穩(wěn)定，這群人員才得以“見光”。

梁昭賢也有自己的精明之處。在美國(guó)金融危機(jī)發(fā)生后，他“趁火打劫”，從歐美和日韓引進(jìn)了十幾位高水平的技術(shù)研發(fā)人員，增添研發(fā)力量。

現(xiàn)在，梁昭賢更希望能夠引進(jìn)上市公司的管理機(jī)制，他經(jīng)常提到一個(gè)問題，波音公司、可口可樂、花旗銀行的老板是誰？大家都說不上來，實(shí)際上它是一種機(jī)制，而不是靠老板。而現(xiàn)在格蘭仕就希望走進(jìn)這么一個(gè)狀態(tài)。

這位少帥的希望是，將格蘭仕做成五百年的大企業(yè)。

梁昭賢 - 入圍年度經(jīng)濟(jì)人物　入圍理由：在變局中，梁昭賢所引領(lǐng)的制造業(yè)發(fā)展邁出驚人的一步，在金融危機(jī)下梁昭賢堅(jiān)持積極進(jìn)攻，在逆勢(shì)中讓“危”轉(zhuǎn)為“機(jī)”。

他提出的“積極進(jìn)攻”領(lǐng)航戰(zhàn)略成為人們熱議的焦點(diǎn)，甚至遭受質(zhì)疑。但是，從格蘭仕獲悉的數(shù)據(jù)顯示了他戰(zhàn)略的正確性：微波爐等各個(gè)品項(xiàng)在中國(guó)市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，其中空調(diào)等同比增幅超過120%。

也正是因此，他，格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢成為本年度佛山首位2009CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物的候選者。

危機(jī)后：

繼續(xù)打好海外市場(chǎng)

從該集團(tuán)了解到，梁昭賢成為全國(guó)18位入圍候選人之一的主要原因是在金融危機(jī)下他堅(jiān)持積極進(jìn)攻的領(lǐng)航戰(zhàn)略。

關(guān)于這個(gè)戰(zhàn)略，2009年11月下旬，梁昭賢在“2009中國(guó)CEO高峰論壇”上做了一次比較詳盡的闡釋。

“金融危機(jī)以后，歐美國(guó)家都在研究中國(guó)，所以我們那種原來的劣勢(shì)變成新時(shí)期的優(yōu)勢(shì)，也就是說每次金融危機(jī)，國(guó)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)一大批優(yōu)秀的企業(yè)、跨國(guó)公司?！绷赫奄t認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前要團(tuán)結(jié)一致，不是簡(jiǎn)單的生存發(fā)展，而是要真正沖出國(guó)門，金融危機(jī)會(huì)使中國(guó)企業(yè)更加成熟，更有競(jìng)爭(zhēng)力。

他說：“作為一個(gè)企業(yè)家，在不同的環(huán)境下，都能夠根據(jù)環(huán)境作出自己的決定。當(dāng)前我們首先要增加出口，堅(jiān)持兩條腿走路，要把海外的市場(chǎng)先打好了。”

搞創(chuàng)新：

吸收發(fā)達(dá)國(guó)家人才

“我們要注意金融危機(jī)的變化，要大規(guī)模吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的人才，因?yàn)槟鞘墙鹑谖C(jī)給我們的最大機(jī)會(huì)，人是生產(chǎn)中最重要的因素，我們吸引歐美的研發(fā)人才，如果掌握世界高端人才，我們就能夠掌握自己的未來。”梁昭賢說，作為生產(chǎn)制造者，應(yīng)該說中國(guó)的企業(yè)有很多的經(jīng)驗(yàn)，有很好的競(jìng)爭(zhēng)力，但是，在新的一輪競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，中國(guó)的企業(yè)營(yíng)銷要?jiǎng)?chuàng)新。

但是，對(duì)于大部分制造業(yè)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型是最痛苦的。針對(duì)這個(gè)問題，梁昭賢在論壇上表示，不管是國(guó)家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，還是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，都需要轉(zhuǎn)型，不轉(zhuǎn)型企業(yè)就沒有明天，不但要改變過去只有代工沒有產(chǎn)品，只有產(chǎn)品沒有品牌的局面，還要從過去賺績(jī)效的錢變成未來賺品牌的錢。

梁昭賢說：“只要中國(guó)企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型，未來的世界應(yīng)該是我們中國(guó)企業(yè)的世界?！?/section>

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