6月19日，格蘭仕發(fā)布了慘淡的618成績單。與2018年相比，格蘭仕在京東平臺上銷售額上升了31.21%，但在天貓平臺上，格蘭仕的六個官方旗艦店分別下降了41.05%到89.06%，可以用慘不忍睹來形容。
其實，在格蘭仕聲淚俱下控訴的時候，另外一個電商大佬美的可能要偷著樂了，因為在這場全民癲狂的電商大戰(zhàn)中，作為老大的美的看著自己的兩個仇家在和別人火拼。兩對火拼的對手，分別是格力與奧克斯、格蘭仕與天貓。
格力和奧克斯，反做空研究中心已經(jīng)深度分析過了，現(xiàn)在不再贅述。我們這次告訴讀者朋友的，就是格蘭仕的情況，以及格蘭仕跟天貓之間為何出現(xiàn)你死我活的仇怨。
41年前，一個41歲的男人，帶著十幾個村民，在廣東順德河邊的荒攤上搭了幾個窩棚，開始了白手創(chuàng)業(yè)。他們的主要工作就是從農(nóng)村收購雞鴨毛做成雞毛撣子拿到城里賣，積累一點資金后成立了桂洲羽絨廠，以手工洗滌鵝鴨羽毛供外貿(mào)單位出口。生產(chǎn)規(guī)模逐漸擴大，到1991年，已實現(xiàn)年產(chǎn)值過億元。他叫梁慶德。
也就在這一年，梁慶德在日本逛超市，被一件笨重的小家電所吸引，問起來后才知，這東西能把食品加熱，只需兩分鐘就能把水燒開，相當于把一個灶或爐時刻背在身上，這讓梁慶德覺得新奇的不得了，他覺得搞這東西將來可能大有所為。
于是回國后立馬就準備搞微波爐。1992年，梁慶德專門帶隊考察了日本東芝的微波爐生產(chǎn)線，當年6月，梁慶德將桂洲羽絨廠更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，專注開發(fā)微波爐。
可投產(chǎn)才一月，10臺微波爐里2臺報廢，8臺出了問題，要么火力太猛，要么啟動太慢。幾經(jīng)絕望的梁慶德找到上海無線電十八廠的工程師陸榮發(fā)，希望能得到對方的指導。遭拒后不死心的他三赴上海灘，最終感動了陸榮發(fā)。此后差不多用同樣的方式他又說服企劃銷售專家俞堯昌等人來。
一個搞雞毛撣子的要搞微波爐，在當時這要算高科技，自然招來同行的譏議，梁慶德在廠區(qū)立起一塊長1米、寬0.7米的恥辱牌，把對手的恥笑掛起來。
1994年4月，公司邁出產(chǎn)權改制第一步，桂洲鎮(zhèn)政府持股30%，余下70%由格蘭仕以3800萬現(xiàn)金購買。完成改制后建起現(xiàn)代企業(yè)制度，很快微波爐產(chǎn)銷量上升到了3萬臺。
可工作剛有點起色，1994年6月，一場強洪水襲來，6月18日洪水從一個老鼠洞涌進格蘭仕廠房，機器設備還有原料卻來不及全轉(zhuǎn)移，一下?lián)p失了2000多萬！
洪水退后梁慶德借錢給大家發(fā)了兩個月工資，并稱愿走愿留自行決定，當時給父親當副手現(xiàn)格蘭仕總裁梁昭賢回憶說：“沒有一個人離開，大家一致要求實行兩班倒，每天工作12小時，讓剩下的機器24小時運轉(zhuǎn)，趕緊把損失補回來?！?/span>（41歲白手起家，51歲東山再起，79歲身價230億，他才是中國最神秘的富豪2017-06-23 BOSS商業(yè)智慧）
洪水退后第3天，工廠的第一條生產(chǎn)線復工。而這年年底，格蘭仕取得國內(nèi)微波爐銷售全國總冠軍，總銷量達10萬臺。
早在從日本回國后，梁慶德就對微波爐市場進行了摸底。當時，微波爐在國內(nèi)還是新事物，年銷量大概20萬臺，而且七成被上海人買走。這意味著它在全國還有巨大的市場潛力。
他分析微波爐在全國銷量不好的原因，主要有兩點，一是當時人們對此不了解，二是價格太貴。市場上主要的幾家廠商，香港蜆華、日本松下、飛躍等，售價大都在3000元左右，幾乎相當于當時人們一年的工資。
所以只要讓大家都了解它，同時把價格降下來，微波爐肯定好賣。
怎么讓大家了解它呢？當然是打廣告。那怎么打廣告呢？
那時大多數(shù)人根本不知道有個格蘭仕，更是對它賣的微波爐一無所知，針對這一點，格蘭仕在全國400多家報紙、電視上開設專欄，介紹微波爐的知識、菜譜、消費指南等，并借以塑造企業(yè)形象、傳播企業(yè)文化。他們花費一年多時間編寫出目前世界上微波爐菜譜最多的微波爐使用大全及菜譜900例，并印制幾百萬張微波爐菜譜光碟免費送給消費者。
用格蘭仕公司董事長兼總經(jīng)理梁慶德的話來說，別人是在用轟炸式的廣告來強占市場，而格蘭仕則是在用知識和文化來培育市場。（格蘭仕十大營銷定律2002年3月18日）
經(jīng)過這樣的宣傳，格蘭仕漸漸站穩(wěn)腳跟，在1993年銷量為1萬臺，1994年10萬臺；1995年銷量達25萬臺，市場占有率為25.1%超過此時排名第一的蜆華，成為全國第一。
羽翼漸豐后，格蘭仕突然祭起價格戰(zhàn)這個法寶。
1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價，平均降幅達40%，當時松下微波爐在中國市場售價為3000元以上，而格蘭仕微波爐則控制在1600元左右。此后7年間，格蘭仕共進行了9次大規(guī)模降價，每次降價幅度一般都在30%-40%。使得微波爐的售價從3000元一路狂跌至300元，成為家家都買得起的國民商品。
格蘭仕如此規(guī)模的降價在令對手潰不成軍的同時，也讓觀者百思不得其解，價格戰(zhàn)這么打，它哪來的這么多錢？另外價格戰(zhàn)誰都會，為什么只有后來的格蘭仕取得了成功，其他廠家紛紛都敗下陳來了呢。
要降價，就需要投入大量成本，為了使總成本絕對領先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。
其次，降價在格蘭仕這里不僅是一種臨時的的戰(zhàn)術行為，更是一種長遠的戰(zhàn)略策略。
具體說來，當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來。
當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，結果規(guī)模低于200萬臺的且技術無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉?？胺Q把微觀經(jīng)濟學、管理會計中的量本利分析與營銷學科學結合的典范。（格蘭仕，總成本領先戰(zhàn)略的成功典范——也來侃侃格蘭仕中國營銷傳播網(wǎng)，2001-05-17，作者: 翁向東）
搞降價是所有商家都會的，但把降價搞到這地步，恐怕只有格蘭仕獨有了。其降價的核心是找準規(guī)模與效益的臨界點，規(guī)模每上一個臺階，就是新一輪降價的開始，充分利用比較優(yōu)勢和規(guī)模效應，讓對手疲于應付，在盈利關鍵點上，摧毀對手的信心。這樣的價格戰(zhàn)殺傷力驚人，一下子將國內(nèi)市場微波爐廠商數(shù)量從100家打到不足30家，同時也令當時國內(nèi)最大的競爭對手---兩家外企惠而浦與蜆華被迫出走。就這樣，梁慶德“價格屠夫”的名聲不脛而走。
兩年后的1998年，亞洲金融危機爆發(fā)，深陷其中的韓國微波爐廠商為能順利渡過危機，在海外市場只得紛紛低價拋售積壓產(chǎn)品套現(xiàn)，對歐美微波爐企業(yè)造成極大的沖擊，歐美各國對韓國微波爐進行反傾銷起訴，格蘭仕抓住機會，迅速搶占了韓企留下的市場，最終一舉拿下了歐美20%的市場份額，打敗韓國人，獲得了微波爐全球第一的'單打冠軍'。
自此格蘭仕的名字開始為世界所認知，成為走向全球的一個里程碑。
格蘭仕的微波爐之路被素有顛覆式創(chuàng)新理論之父克萊頓·克里斯坦森稱之為開辟式創(chuàng)新，在家電市場，格蘭仕提出“國民家電”理念，將高品質(zhì)與親民價格結合，致力于普及可靠、易買、易用的品質(zhì)產(chǎn)品，開辟“品質(zhì)產(chǎn)品 親民價格”的獨特賽道，不得不說，格蘭仕的價格戰(zhàn)打的實在漂亮！
如今，格蘭仕已是中國家電業(yè)的高度，世界上每兩臺微波爐中，就有一臺出自格蘭仕！
單單打價格戰(zhàn)，可不是長久之計，梁慶德又想到了個辦法，讓企業(yè)做代工。很多人認為代工就是幫別人賺錢，但梁慶德可不這么認為。他把他的代工稱作拿來主義。
1999年，格蘭仕與歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司合作，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)搬到格蘭仕，建成了年產(chǎn)量達1200萬臺的超大規(guī)模微波爐生產(chǎn)基地，充分利用對方先進的設備與管理經(jīng)驗，再結合自身的成本優(yōu)勢，整合資源，提高勞動生產(chǎn)率。
而真要實現(xiàn)這一點，還需要專業(yè)化和規(guī)?；瘧?zhàn)略的配合和支撐。梁慶德兒子梁昭賢向媒體舉過一個例子：比如，日本的一家微波爐在美國的公司，它自己的制造成本是800，格蘭仕就說我給你400，你把生產(chǎn)線搬過來，我?guī)湍阕?。結果他們搬過來，連技術管理也一塊搬過來。這種拿來的成本要比引進成本便宜多了。因為，“牌子是你的，你生產(chǎn)線搬過來，A品牌搬過來，我就幫你生產(chǎn)A，B品牌搬過來，我就搬幫你生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕的。你想象一下，我一天就等于它一個星期，我現(xiàn)在多余的生產(chǎn)力有多少呢？大概有5、6天?！?/span>
格蘭仕就是這樣在和跨國公司從競爭到競合的過程當中，以明顯的制造成本優(yōu)勢脫穎而出。
梁昭賢透露說：“事實上，我們在制造過程中，整合了全球微波爐的生產(chǎn)和管理；而在整合的過程中，我們又被人家整合，這是相輔相成的。我們利用它的品牌，利用它的網(wǎng)絡，象GE、松下，都是世界一流的品牌，一流的網(wǎng)絡加上我一流的生產(chǎn)力水平，重組起來，使市場成為我們的天下?！彼J為，企業(yè)在從競爭到競和的過程中，融入彼此，你中有我，我中有你，可以大大地增強企業(yè)競爭力和經(jīng)營安全度。（格蘭仕十大營銷定律2002年3月18日）
通過“拿來主義”，格蘭仕作為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的“制造中心”的成本優(yōu)勢脫穎而出。一方面，許多跨國公司爭相將生產(chǎn)訂單交由格蘭仕定牌（OEM）生產(chǎn)，促使格蘭仕在避開了固定資產(chǎn)投資等風險的情況下獲得了對方現(xiàn)成的市場；另一方面，與全球多國的微波爐經(jīng)銷商的長期良好合作關系，也使格蘭仕產(chǎn)品避開了最令中國企業(yè)頭疼的關稅壁壘與不正當競爭的指控。通過這種國際化經(jīng)營模式的運行，格蘭仕實現(xiàn)了有效地“引進來”與大步地“走出去”的完美結合。
今天我們提到“代工”這詞多為貶義，通常被稱作不愿創(chuàng)新的代名詞。其實作為搞企業(yè)的人來說，千萬不要隨便迷信那些好聽的話，不顧實際追求那些迷人的愿景，往往失敗得很慘。一個真正好的企業(yè)人最重要的是，在合適的時間做對合適的事。
再以格蘭仕此時的“代工”為例，在前期殺敵1000，自損800的價格戰(zhàn)已把財力來源有限的格蘭仕拖得傷痕累累，在以慘痛代價換來低價優(yōu)質(zhì)名聲后，充分利用這名聲做代工，除了可以更輕松的賺錢療傷外，還得為下次更嚴酷的沖刺做儲備。
對微波爐來說，磁控管是其心臟，可過去相當長一段時間里，它一直依賴進口。
為了擺脫這種局面，格蘭仕從2000年開始投巨資進行研發(fā)。2001年，它突破各種技術難點，造出自己的磁控管。此后不斷更新，其性能已不輸日韓產(chǎn)品。
嘗到甜頭的格蘭仕開始加大技術創(chuàng)新力度。格蘭仕創(chuàng)新主要分兩個層面，首先從微觀上看，成立了許多并不為外界所知的格蘭仕“技改小組”，專職設計人員有10人，還有參與項目組裝調(diào)試使用的項目團隊。
這個“技改小組”的成員，絕大部分是在長期在格蘭仕基層一線，通過自己的學習、鍛煉，一步步培養(yǎng)出來的，令人矚目的是，這些“技改小組”成員普遍學歷不高，大多是職高學歷。但他們卻喜歡技術，喜歡在機器的轟鳴聲中發(fā)現(xiàn)問題，改進問題。這可能比捧著一堆高學歷的人更管用，因為沒有什么比發(fā)自內(nèi)心的熱愛更有創(chuàng)造力。
他們所做的表面看來都是些小的創(chuàng)新，但正是這些小創(chuàng)新，推動著格蘭仕不斷完善，逐步實現(xiàn)用品質(zhì)打動市場。
比如在質(zhì)量改善創(chuàng)新方面的微動開關項目上，通過微動開關動引、轉(zhuǎn)動銅片、彈簧片沖壓零件的跟蹤試裝測試，提高關鍵零件的把關能力，結合零件尺寸的投影測量及視覺系統(tǒng)的外觀檢查，同時優(yōu)化微動開關在線的檢測裝置，確保在線檢測的有效性，降低誤判幾率，提升產(chǎn)品質(zhì)量。
這一質(zhì)量提升，由2017年的97.80%上升到2018年的99%。良好的技術管理和質(zhì)量提升，對格蘭仕的整體供應鏈帶來了利好。以小見大、務實的技術創(chuàng)新，更符合企業(yè)的需求與智能制造的精神，這實際上才是符合需要的、也是最具可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新與制造的基石。（探訪中國智造崛起的幕后英雄格蘭仕全產(chǎn)業(yè)鏈上的“技改小組” 2018-10-24【藍科技】王沛）
從宏觀上看，自2012年起，格蘭仕實施全產(chǎn)業(yè)鏈精品戰(zhàn)略，對標國際一流的質(zhì)量標準，從電子元件等到整機生產(chǎn)線，引進一流的精益制造人才和管理理念，持續(xù)實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的提升，進行著智能化生產(chǎn)的升級改造。
近五年來，格蘭仕投入約30億元用于全產(chǎn)業(yè)鏈智能改造，以效率驅(qū)動和品質(zhì)提升為基礎，賦予中國制造品質(zhì)化、智能化、科技化的新內(nèi)涵。此外，格蘭仕持續(xù)推動“自動化 互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)化 信息化、精益生產(chǎn) 大數(shù)據(jù)應用”的全新智造方式，基于Galanz 智慧家居穩(wěn)步推進自動化工廠和互聯(lián)網(wǎng)工廠建設，以全面響應世界各地用戶的不同消費需求。從終端到軟件服務再到開放平臺的構建，則讓用戶得以實現(xiàn)軟硬一體的完整體驗。
優(yōu)質(zhì)的終端 軟件服務，結合親民價格，同時盡可能適應不同消費者的差異化需求，這樣來看，格蘭仕的國民家電普及戰(zhàn)將會迎來勝利，而從市場策略到技術能力的開辟式創(chuàng)新正是底氣所在。（顛覆式創(chuàng)新理論之父為何力薦格蘭仕的開辟式創(chuàng)新？釘科技2019-05-06）
2018年格蘭仕提出國民家電一說，“格蘭仕沒有辦法給全國人民發(fā)工資，但可以通過努力，讓國人都可以用得起高端家電，通過提供物超所值的高品質(zhì)家電讓千千萬萬素未謀面的消費者能有更多的時間與家人相伴，讓人們的每一分錢都花得更有價值，這就是格蘭仕做家電的目的和意義?！?/span>
當格蘭仕拿下微波爐全球第一時，梁慶德本想一舉“滅掉”韓國LG，卻被身后的美的撕開了“防線”。
1999年9月，格蘭仕在中國的最后一個競爭對手LG電子宣布退出微波爐市場，正當業(yè)內(nèi)驚嘆已經(jīng)無人能撼動格蘭仕在中國市場的霸主地位時，與格蘭仕同處嶺南一隅的美的卻與日本東芝正式簽約，以OEM的形式介入微波爐市場，挑戰(zhàn)格蘭仕。
2001年4月，美的集團宣布，投資8.5億元的微波爐二期工程提前上馬，其微波爐的年生產(chǎn)能力擴展到了1000萬臺。
寒氣在身的格蘭仕隨即開動其屢試不爽的降價策略，2001年，格蘭仕將一款暢銷微波爐的零售價格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個月之后，格蘭仕將國內(nèi)高檔主流暢銷機型“黑金剛系列”全線降價。
誰知美的早有應對，并順勢啟動了“破格(格蘭仕)行動”，向各大報社傳真了一份“關于某廠家推出300元以下的微波爐的回應”材料，認為格蘭仕“虛假言論誤導消費者”，美的要“嚴斥惡意炒作行為”。美的和格蘭仕微波爐之戰(zhàn)就此打響。
微波爐是格蘭仕唯一主營業(yè)務，也是其主要利潤來源。而微波爐對美的而言僅為一小部分，其主要利潤來自于空調(diào)。或許為了更深地打擊美的，格蘭仕來了個“以牙還牙”：2000年9月，就在美的召開其“微波爐首期工程竣工剪彩”儀式的當月，格蘭仕宣布投資20億元，大規(guī)模進軍空調(diào)業(yè)。
格蘭仕采取“圍魏救趙”之舉打擊美的核心業(yè)務，這是典型的以其人之道還治其人之身。
2005年，這股戰(zhàn)火又燒到了小家電領域。是年，美的電器宣布剝離小家電業(yè)務將其做大。而就在這一年，格蘭仕宣布大舉進入小家電產(chǎn)品領域，并宣稱其已經(jīng)擁有了1000多萬臺小家電的產(chǎn)能。
有人細心梳理雙方交戰(zhàn)史后發(fā)現(xiàn)，格蘭仕往往是挑起事端那一方。如微波爐領域的“美的數(shù)據(jù)造假門”、“紫光之爭”、“標準之爭”和空調(diào)領域的“靜音技術大戰(zhàn)”等等都是其最先抖出。
而美的主要以“做”應對。初入微波爐領域之時，美的做的最過火的事情就是“挖墻腳”：通過高薪大肆誘使格蘭仕的微波爐技術開發(fā)人才跳槽美的，連工人都不放過。有媒體報道，有的工人甚至還穿著格蘭仕的廠服就在美的流水線上干活。
更重要的是對渠道資源的爭奪。
曾有媒體曝出，2001年，為了打擊格蘭仕，美的購買了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克、18輛本田、30輛桑塔納、金杯與昌河各50輛，贈送給優(yōu)秀經(jīng)銷商，同時向全國300名一級經(jīng)銷商發(fā)出請柬。（格蘭仕與美的10年之爭:誰是贏家2009-10-09 來源： 法人）
當然，最終的比拼還是產(chǎn)品的品質(zhì)與質(zhì)量。有家電人士認為，格蘭仕技術研發(fā)大多停留在產(chǎn)品的外觀形狀、顏色等方面的微創(chuàng)新上，實質(zhì)的創(chuàng)新比較少。例如，格蘭仕在1999年推出全球第一款“黑色”的微波爐；2012年推出全球第一臺“圓形”的微波爐等。相比之下，美的針對消費者對微波爐“食物變干變硬，口感不好”的抱怨，投入數(shù)千萬，研發(fā)三年推出食神蒸霸，通過微波加熱水產(chǎn)生蒸汽，把食物蒸熟或加熱，實現(xiàn)了偷襲成功。
格蘭仕長期的低價營銷策略也使其背上了低端形象的帽子，相比之下，美的大做整合營銷，并大推高端產(chǎn)品，樹立了自己高端的形象。（格蘭仕VS美的：微波爐市場里的十年爭斗來源 ：鈦媒體）
可以說，格蘭仕與美的一戰(zhàn)，在市場占有率上勉強打了個平手，但在企業(yè)盈利乃至形象上應該說是落了下風的。美的順利進入高端，它仍未擺脫價格屠夫稱號。
在與美的麓戰(zhàn)急時，格蘭仕進軍空調(diào)業(yè)。2000年，年年蟬聯(lián)微波爐“產(chǎn)銷第一”的格蘭仕不得不面臨行業(yè)的天花板。這位多年的“價格屠夫”終于放下屠刀，2000年9月，帶著20億進軍轉(zhuǎn)身空調(diào)業(yè)。之后，烤箱、電磁爐、電飯煲等小家電也成為格蘭仕的重點培養(yǎng)對象，和微波爐、空調(diào)一并成為格蘭仕的三大支柱，格蘭仕由此晉升白電行業(yè)五強。
也是在那一年，梁慶德將執(zhí)行總裁的重任交給了跟隨自己多年的兒子梁昭賢，父子倆齊心協(xié)力，帶領格蘭仕走上轉(zhuǎn)型之路。
促使梁慶德去“豪賭”的原因在于，除了上文與美的作戰(zhàn)的需要，微波爐業(yè)務雖然一騎絕塵，但毛利率僅有3%。而空調(diào)的凈利潤高達20%—30%，可謂“暴利”。
格蘭仕采取的是其微波爐領域的兩招：自主品牌與代工。
產(chǎn)品上市第一年，銷量就達到60萬臺，成功躋身強勢品牌陣營。
接下來，梁慶德祭出格蘭仕的“大招”，利用全球250家微波爐客戶資源，替國外空調(diào)企業(yè)代工。憑借這一優(yōu)勢，2004年格蘭仕超越格力、美的、科龍，成為中國空調(diào)出口狀元。
為了滿足不斷增長的需求，格蘭仕還斥巨資，在中山建設全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。開工儀式上，蘇寧電器董事長張近東一臉驚愕，“3000畝廠區(qū)，挑戰(zhàn)了我的想象極限?！币慌缘牧赫奄t接道，“這樣的廠區(qū)有20個”。
但當格蘭仕大幅擴張產(chǎn)能之際的2004年，國內(nèi)國外制造業(yè)宏觀形勢都不好，大多數(shù)廠商此時都選擇了收縮，格蘭仕卻逆勢而上，面向全球招聘600位銷售精英，組建6大公司、4大中心和14個部門、科室，想要像壟斷全球微波爐市場一樣，壟斷空調(diào)制造。
但這一次，格蘭仕這艘巨輪一頭撞在了冰山上。
2005年，歐洲出現(xiàn)漫長的涼夏，國內(nèi)人民幣匯率升值，國外進口的原材料價格飛漲，曾經(jīng)穩(wěn)如泰山的格蘭仕內(nèi)部，接連有身居要職的高管離去。
好不容易熬過這些利空，卻又一頭撞上了2008年金融危機。
而同城的美的卻在2008年后做得風生水起，無論空調(diào)、冰箱、洗衣機還是小家電，凡是進入的領域，幾乎都做到了行業(yè)數(shù)一數(shù)二。
從2010年開始，格蘭仕拿出過去十年賺到的錢，大舉進入冰箱、洗衣機、廚電等領域，但擴張的路并不順利。格蘭仕家電多元化之夢，遭到沉重打擊。多年來，雖然在微波爐領域獨霸全球，但在大家電領域，格蘭仕卻一直乏善可陳。
2017年，美的總營收超過2400億，躋身全球白色家電巨頭?？粗巴切值堋边h去的背影，少帥梁昭賢肩上的擔子格外沉重。
當初挺進白電市場時，梁昭賢曾橫下一條心：“擺在我們面前只有兩條路，不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會成為被洗牌的對象?！?/span>
如今，背水一戰(zhàn)的梁氏父子距離白電帝國夢，還有很長的路要走。（荒灘崛起的世界之王：我們很辛苦，不過我們要讓對手更辛苦馬歇爾·戈德史密斯商業(yè)評論 2018-08-22）
2019年6月17日格蘭仕發(fā)出第一份“關于格蘭仕在天貓平臺出現(xiàn)搜索異常的聲明”，對外公開了格蘭仕和天貓之間的爭端。
隨后3天之內(nèi)，僅在格蘭仕集團官方微博上，以廣東格蘭仕生活電器商業(yè)有限公司名義加蓋紅章發(fā)布的火藥味漸濃聲明，就多達7封。
這就是前一段媒體廣為炒作的“天格之爭”
幾乎所有人都明白，雙方爭執(zhí)的焦點在于：5月28日，格蘭仕集團董事長兼總裁梁昭賢來到拼多多總部，雙方宣布正式建立長期全面戰(zhàn)略合作關系。格蘭仕生活電器營銷部總監(jiān)吳毅稱，雙方將聯(lián)合推出定制化的產(chǎn)品，滿足不同地區(qū)消費者的差異化需求。拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達表示，雙方將著眼3至5年的發(fā)展，在產(chǎn)品創(chuàng)新層面持續(xù)投入。
與此前國美、蘇寧主導家電零售渠道變革時期，逼著家電企業(yè)“二選一”時的手段不同，格蘭仕透露天貓平臺此次采取“技術性封殺”方式：一是，將格蘭仕核心店鋪“618大促”標識剔除，使其無法參與“618大促”的任何活動；二是對格蘭仕核心店鋪的搜索進行干預，無法展示給消費者；三是，對格蘭仕主要銷售型號的“銷量排名”屏蔽，使格蘭仕核心銷售產(chǎn)品無法展示；四是，在天貓平臺搜索“格蘭仕官方旗艦店”時，無搜索結果，但店鋪實際存在，只是被屏蔽。
沖突發(fā)生后，格蘭仕覺得自己受到了“重創(chuàng)”。
6月19日晚間，格蘭仕在發(fā)布618成績單的同時，其企劃部部長游麗敏告訴《中國企業(yè)家》，整個618期間，格蘭仕在天貓平臺的六大核心門店遭遇重創(chuàng)，單店銷售額同比最高下滑89%。
來源：格蘭仕官方微博
