大灣區(qū)價(jià)投俱樂(lè)部五糧液研究群
一前言
接下來(lái)要分公司詳細(xì)介紹一下每家龍頭酒企的渠道發(fā)展歷史和目前的現(xiàn)狀未來(lái)的變革方向雖然貴州茅臺(tái)貴為大哥但無(wú)奈筆者對(duì)五糧是真愛(ài)所以先從五糧開(kāi)始茅臺(tái)粉見(jiàn)諒啦
二概述
前面的系列文章中已經(jīng)介紹五糧液的渠道管理實(shí)行的是典型的大商制模式也叫總代模式是一種由經(jīng)銷(xiāo)商主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)模式具體是指廠家以省或區(qū)為單位指定實(shí)力強(qiáng)的大經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)?yè)?dān)任總代由其全權(quán)代理所在區(qū)域的產(chǎn)品銷(xiāo)售活動(dòng)在該模式下廠家可以做甩手掌柜區(qū)域內(nèi)的銷(xiāo)售全權(quán)交給大商負(fù)責(zé)大商有定價(jià)權(quán)甚至可以做品牌OEM可以很好地激發(fā)大商的積極性但是缺陷也很明顯酒企對(duì)渠道的掌控力很弱無(wú)法很好地控制批價(jià)終端零售價(jià)渠道容易發(fā)生竄貨的情況酒企也無(wú)法快速的準(zhǔn)確的感知市場(chǎng)變化
雖然我在四家龍頭酒企的渠道對(duì)比這篇文章里給不同的渠道模式進(jìn)行了評(píng)級(jí)把大商制列為最差的模式其實(shí)那只是根據(jù)近些年的市場(chǎng)情況進(jìn)行的評(píng)級(jí)也方便讀者對(duì)各種模式的好壞有一個(gè)大概的印象并不見(jiàn)得完全準(zhǔn)確事實(shí)上在不同的時(shí)代不同的市場(chǎng)環(huán)境下同一種模式發(fā)揮的作用差別很大比如大商制模式在2000年左右就是最有效的模式幫助五糧液成為白酒大王
所以一個(gè)模式的好壞關(guān)鍵要看它是否契合這個(gè)時(shí)代的市場(chǎng)環(huán)境五糧液在過(guò)去20多年里一直沿用大商模式但是也根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了多次調(diào)整有成功也有失敗此文試圖穿透這20多年歷史的層層迷霧把他的渠道演變客觀的呈現(xiàn)出來(lái)也方便我們更好的把握五糧液近兩年改革的方向
三五糧液大商制模式簡(jiǎn)介
五糧液注重發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)能力強(qiáng)的大經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)設(shè)置總經(jīng)銷(xiāo)商由其全權(quán)代理管轄區(qū)域的銷(xiāo)售活動(dòng)并協(xié)助廠家管理部分小經(jīng)銷(xiāo)商或?qū)Ｙu(mài)店并由此形成了不同層級(jí)的總代理體系
1全球總代負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品銷(xiāo)售側(cè)重開(kāi)拓海外市場(chǎng)如06年授權(quán)華澤集團(tuán)為五糧液年份酒10年/15年全球總代隨后授權(quán)銀基商貿(mào)為永福醬酒全球總代
2全國(guó)總代負(fù)責(zé)不同品牌產(chǎn)品在全國(guó)范圍內(nèi)的銷(xiāo)售如廣西翠屏酒業(yè)48度五糧液全國(guó)總代北京金榜題名一帆風(fēng)順五糧液全國(guó)總代宜賓智溢酒業(yè)五糧春全國(guó)總代
3區(qū)域總代負(fù)責(zé)所在銷(xiāo)售大區(qū)的產(chǎn)品銷(xiāo)售是五糧液運(yùn)用相對(duì)充分的一種商業(yè)模式如浙江商源集團(tuán)安徽百川商貿(mào)廣東粵強(qiáng)北京市糖等其業(yè)務(wù)范圍區(qū)域涵蓋到華南華東華北西南等白酒重度市場(chǎng)
4省級(jí)總代負(fù)責(zé)所在省級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售如廣西翠屏湖北人人大石家莊橋西山東泰山名飲等省級(jí)大商是五糧液能夠?qū)崿F(xiàn)全國(guó)擴(kuò)張的重要力量
5地級(jí)總代負(fù)責(zé)所在地級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售如安徽天韻商貿(mào)陜西高川商貿(mào)保定百年商貿(mào)等區(qū)域性代理商為五糧液的渠道下沉奠定基礎(chǔ)
與大商制模式相對(duì)應(yīng)五糧液前5大經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售收入占比始終處于較高水平尤其是05-08年期間前五大經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)五糧液的總營(yíng)收貢獻(xiàn)度超過(guò)70%而同期茅臺(tái)的經(jīng)銷(xiāo)商CR5均值僅在7.5%左右
近年來(lái)五糧液前五大經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售收入占比已經(jīng)下降至10%左右的水平但依然高于茅臺(tái)和洋河
四五糧液渠道發(fā)展史
1. 第一階段1995-2003年充分放權(quán)定制合作OEM助力五糧液成為白酒大王
1這個(gè)時(shí)代改革開(kāi)放剛剛20年左右人民大眾的生活水平已經(jīng)有大幅提高解決了基本的溫飽問(wèn)題以后社會(huì)對(duì)酒的需求量有快速的增長(zhǎng)雖然大眾的收入有提高但整體還是處在很低的水平此時(shí)大眾的品牌意識(shí)還不是很強(qiáng)各行各業(yè)基本都是處在混戰(zhàn)狀態(tài)當(dāng)時(shí)酒企通過(guò)大規(guī)模的宣傳可以短時(shí)間內(nèi)建立一個(gè)品牌比如當(dāng)時(shí)奪得央視標(biāo)王的孔府宴秦池瞬間獲得了巨大關(guān)注和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)這在今天是不可能做到的
2在這個(gè)時(shí)代五糧液順勢(shì)推出了大商制銷(xiāo)售模式大商制下五糧液無(wú)需投入過(guò)多資金建立自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道也無(wú)需招聘大量的銷(xiāo)售人員生產(chǎn)出產(chǎn)品后全權(quán)委托大商負(fù)責(zé)某個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售大商擁有定價(jià)權(quán)主導(dǎo)權(quán)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)完善積極性高這樣五糧液可以非?？焖俚牡统杀镜囊劳写笊虒a(chǎn)品導(dǎo)入全國(guó)各地的空白市場(chǎng)完成全國(guó)化布局如在1999-2003年期間其營(yíng)收市占率從30%提升至41%左右逐漸發(fā)展成為行業(yè)龍頭
3同時(shí)五糧液創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)出了OEM授權(quán)貼牌模式以1994年五糧液與福建邵武糖酒副食品公司聯(lián)合推出五糧醇為標(biāo)志五糧液的OEM貼牌模式正式誕生在該模式下五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商則負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣所得利潤(rùn)按雙方的協(xié)商比例共同分享
這種模式一方面解決了五糧液產(chǎn)能利用率低的問(wèn)題另一方面進(jìn)一步激發(fā)了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性各種貼牌產(chǎn)品借著五糧液的牌子層出不窮到2002年五糧液已經(jīng)孵化出上百個(gè)產(chǎn)品系列上千個(gè)子品牌比如今天依然活躍的五糧醇金六福瀏陽(yáng)河都是誕生在那個(gè)年代是OEM模式下存活下來(lái)的佼佼者
子品牌的快速發(fā)展為五糧液營(yíng)收規(guī)模的增長(zhǎng)注入新動(dòng)力在1995-1997年期間OEM品牌五糧春的營(yíng)收從939萬(wàn)元增長(zhǎng)至6712萬(wàn)元提升幅度高達(dá)615%同期五糧醇的營(yíng)收規(guī)模劇增437%比總營(yíng)收的變化幅度高出296個(gè)百分點(diǎn)
4為什么OEM模式可以在這個(gè)時(shí)代取得成功一方面這個(gè)時(shí)代大眾的品牌意識(shí)還不強(qiáng)所以商家可以通過(guò)大量的廣告營(yíng)銷(xiāo)快速的創(chuàng)造一個(gè)子品牌另一方面受制于當(dāng)時(shí)的收入水平社會(huì)對(duì)于高端白酒的需求遠(yuǎn)沒(méi)有今天這么旺盛高端酒的銷(xiāo)售收入也遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到今天占比70%的水平因此眾多的系列酒品牌并未對(duì)五糧液的整體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)造成明顯的破壞
1. 第二階段2003-2009年大商制缺陷凸顯慘遭茅臺(tái)超越
1這個(gè)階段大眾的收入水平和消費(fèi)水平進(jìn)一步提高對(duì)高端酒的需求快速增加大眾的品牌意識(shí)也進(jìn)一步增強(qiáng)在這個(gè)階段大商制模式的各種弊病凸顯出來(lái)
2大商制下酒企對(duì)渠道控制力較弱依托大商五糧液確實(shí)快速的把產(chǎn)品推向全國(guó)而且并未耗費(fèi)太多成本但是銷(xiāo)售渠道龐大了之后就出現(xiàn)了各種問(wèn)題首先五糧液無(wú)法控制住經(jīng)銷(xiāo)商的定價(jià)大商進(jìn)貨價(jià)格低又有庫(kù)存和資金壓力市場(chǎng)不景氣的時(shí)候就會(huì)低價(jià)往下游甩貨造成價(jià)格倒掛經(jīng)銷(xiāo)商虧損某些大商的出貨價(jià)格比五糧液的出廠價(jià)低經(jīng)銷(xiāo)商直接跨區(qū)域拿貨就可以節(jié)省大量成本這就造成區(qū)域間竄貨嚴(yán)重極大損害了廠家和渠道的利益使五糧液品牌形象受損
3大商O(píng)EM創(chuàng)造的眾多子品牌開(kāi)始稀釋五糧液主品牌大眾品牌意識(shí)的崛起是OEM模式衰落的核心因素大眾消費(fèi)水平越來(lái)越高越來(lái)越看重品牌的重要性意味著消費(fèi)者愿意為高端品牌支付更高的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貴州茅臺(tái)正是在這個(gè)階段憑借著準(zhǔn)確的高端品牌定位突出大單品極力營(yíng)造國(guó)酒形象以及稀缺性在消費(fèi)者心目中形成了高端白酒的印象而五糧液OEM的子品牌大量仿制五糧液的高端產(chǎn)品普五出現(xiàn)了各種類(lèi)似包裝和名稱(chēng)的系列酒比如五星五糧液五糧PTVIP等等誠(chéng)然這樣的仿制確實(shí)提高了這些子品牌的銷(xiāo)量和價(jià)格但是導(dǎo)致消費(fèi)者根本分辨不出哪個(gè)是真正的五糧液也就無(wú)法滿足消費(fèi)者對(duì)面子的需求這對(duì)五糧液高端形象造成了極大的傷害另外一些做大的OEM子品牌也開(kāi)始脫離五糧液自立門(mén)戶(hù)比如2007年單飛的瀏陽(yáng)河
4五糧液2005年凈利潤(rùn)慘遭茅臺(tái)超越痛失白酒一哥寶座2013年?duì)I收也被超越市值差距也越拉越大
2. 第三階段2010-2016年:開(kāi)始變革營(yíng)銷(xiāo)模式有所改善但無(wú)法根治根本問(wèn)題
12010-2013年五糧液逐步建立華北華東華南華中西南西北東北七大區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心以區(qū)域劃分職責(zé)全面負(fù)責(zé)各自地區(qū)的五糧液所有品牌的銷(xiāo)售
22014年五糧液實(shí)行核心大商體系下的直分銷(xiāo)模式形成廠家對(duì)接大商大商對(duì)接小商的銷(xiāo)售模式從全國(guó)2000多家經(jīng)銷(xiāo)商中篩選出約500家構(gòu)建的核心大商隊(duì)伍由廠家直接管理而其他小型經(jīng)銷(xiāo)商則通過(guò)核心大商進(jìn)貨不與五糧液直接發(fā)生財(cái)務(wù)關(guān)系
32015年成立五糧液品牌管理事務(wù)部具備品牌推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)雙重職責(zé)由其全面負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)作管理和服務(wù)工作
4五糧液采取的這些變革從一定程度上改善了酒企渠道的管理和掌控但要解決子品牌雜亂價(jià)格倒掛區(qū)域間竄貨問(wèn)題必須觸動(dòng)眾多利益比如很多子品牌都由實(shí)力強(qiáng)大的大經(jīng)銷(xiāo)商掌握砍掉這些牌子相當(dāng)于奪走了他們手里的蛋糕難度可想而知所以前些年五糧液的改革往往是停留在口頭上雷聲大雨點(diǎn)小僅憑這些變革還不足以從根本上解決問(wèn)題
5這期間受塑化劑風(fēng)波和打壓三公消費(fèi)影響白酒行業(yè)尤其是高端白酒轉(zhuǎn)入下行周期五糧液的渠道模式的弊端在此時(shí)展露無(wú)遺五糧液大商庫(kù)存較多行業(yè)上行周期產(chǎn)品價(jià)格上漲動(dòng)銷(xiāo)快速自然不存在問(wèn)題但12-13年高端白酒需求量大降終端價(jià)格隨之下行經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存開(kāi)始積壓迫于資金和成本壓力部分大商開(kāi)始虧本甩貨當(dāng)時(shí)出廠價(jià)是729元但是華東區(qū)域大商的一批價(jià)跌到600元以下倒掛嚴(yán)重低價(jià)貨在區(qū)域間流竄造成了價(jià)格體系的混亂偏偏在2013年2月份五糧液錯(cuò)判形勢(shì)做出了提價(jià)10%的決定僅在一個(gè)月之后迫于壓力五糧液又宣布返還經(jīng)銷(xiāo)商10-15%的打款額相當(dāng)于變相降價(jià)第二天五糧液的一批價(jià)便大跌100元由此也可以看出在大商制模式下酒企對(duì)于市場(chǎng)變化的感知非常不敏感對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存情況動(dòng)銷(xiāo)情況掌握不準(zhǔn)確才會(huì)導(dǎo)致此類(lèi)誤判
1. 第四階段2017至今新任掌門(mén)實(shí)質(zhì)性鐵腕改革曙光已現(xiàn)
新任掌門(mén)李曙光自2017年上任以來(lái)一改之前雷聲大雨點(diǎn)小的作風(fēng)對(duì)五糧液實(shí)施了一系列實(shí)質(zhì)性的改革尤其是近一年來(lái)其對(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式改革的力度和效果都是顯而易見(jiàn)的
1百城千縣萬(wàn)店工程下沉渠道
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈酒香也怕巷子深的當(dāng)下商務(wù)消費(fèi)及個(gè)人消費(fèi)的崛起渠道下沉已成為品牌發(fā)展的必經(jīng)之路
2017年6月開(kāi)始的百城千縣萬(wàn)店工程將通過(guò)在上百個(gè)大中城市上千個(gè)重點(diǎn)縣區(qū)建設(shè)上萬(wàn)家高質(zhì)量的核心銷(xiāo)售終端優(yōu)化現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)五糧液向終端營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)型
但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈酒香也怕巷子深的當(dāng)下商務(wù)消費(fèi)及個(gè)人消費(fèi)的崛起渠道下沉已成為品牌發(fā)展的必經(jīng)之路
2017年底五糧液已經(jīng)建設(shè)7000家核心終端網(wǎng)點(diǎn)2018年完成10000個(gè)終端建設(shè)通過(guò)這些銷(xiāo)售終端消費(fèi)者可以在此直觀的感受五糧液產(chǎn)品的口感和品質(zhì)真正使消費(fèi)者對(duì)五糧液品牌可觀可感進(jìn)而形成強(qiáng)烈的品牌認(rèn)同感
2明確了五糧液1 3及系列酒4 4核心產(chǎn)品體系統(tǒng)一規(guī)劃鐵腕收縮子品牌
對(duì)五糧液稍有了解的人應(yīng)該都知道子品牌雜亂是五糧液存在多年的核心問(wèn)題之一不是五糧液管理層看不到這個(gè)問(wèn)題而是因?yàn)樽悠放粕婕暗睦姹姸嘤绕涫墙?jīng)銷(xiāo)商的利益在行業(yè)下行周期經(jīng)銷(xiāo)商本來(lái)就不賺錢(qián)再把這塊肉拿掉難度可想而知但是今年以來(lái)五糧液已經(jīng)停止五糧液VVV五糧液PTVIP東方嬌子壹玖壹捌1918四個(gè)產(chǎn)品的合作并要求73個(gè)規(guī)格產(chǎn)品下架要知道這四個(gè)總經(jīng)銷(xiāo)品牌的年銷(xiāo)售額都在億元以上硬生生從經(jīng)銷(xiāo)商手中砍掉這幾個(gè)品牌可見(jiàn)五糧液改革決心確實(shí)很大從側(cè)面也反映出五糧液對(duì)于渠道的話語(yǔ)權(quán)已經(jīng)今非昔比
另?yè)?jù)調(diào)研總經(jīng)銷(xiāo)品牌以五糧字頭的每年合同期間任務(wù)率完成低于70%的將面臨品牌淘汰的局面
今年6月份在原宜賓五糧液系列酒品牌營(yíng)銷(xiāo)有限公司原宜賓五糧醇品牌營(yíng)銷(xiāo)有限公司原宜賓五糧特頭曲品牌營(yíng)銷(xiāo)有限公司基礎(chǔ)上整合成立了新的系列酒公司統(tǒng)籌管理五糧液系列酒品牌此次改革將解決系列酒板塊缺乏統(tǒng)一規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)模式和策略落后品牌過(guò)多過(guò)雜等問(wèn)題
3數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)體系已經(jīng)上線
前文已經(jīng)提及五糧液大商制最大的問(wèn)題就是廠家對(duì)渠道管控不足對(duì)下游經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存銷(xiāo)售價(jià)格情況感知不足在渠道上導(dǎo)入數(shù)字化管理系統(tǒng)算是彌補(bǔ)大商制缺陷的一劑良藥
今年6月份IBM為五糧液定制的數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)上線在這個(gè)體系之下五糧液廠家各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商終端消費(fèi)者層層掃碼售出的每一瓶酒都會(huì)在系統(tǒng)里記錄經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售情況庫(kù)存情況銷(xiāo)售價(jià)格銷(xiāo)售區(qū)域都會(huì)被系統(tǒng)監(jiān)控到這樣廠家就可以根據(jù)下游的動(dòng)銷(xiāo)情況做出快速的反應(yīng)比如未來(lái)一旦出現(xiàn)銷(xiāo)售下滑五糧液可以快速感知到市場(chǎng)的變化采取停貨挺價(jià)等措施而不至于出現(xiàn)2013年經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存過(guò)高價(jià)格倒掛的問(wèn)題同時(shí)對(duì)于不守規(guī)矩的經(jīng)銷(xiāo)商例如低價(jià)甩貨向其他區(qū)域竄貨的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行處罰
4第八代五糧液導(dǎo)入控盤(pán)分利
所謂控盤(pán)分利是指從價(jià)格盤(pán)貨物盤(pán)需求盤(pán)三個(gè)核心盤(pán)秩序盤(pán)渠道盤(pán)服務(wù)盤(pán)三個(gè)輔助盤(pán)進(jìn)行深入的調(diào)節(jié)與管控控盤(pán)分利將是五糧液實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值提升和渠道利潤(rùn)穩(wěn)中有升的核心保證也是未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)模式變革的堅(jiān)定方向
通俗一些講以前五糧液經(jīng)銷(xiāo)渠道管控不足廠家將產(chǎn)品銷(xiāo)售給一級(jí)大商之后由一級(jí)大商自主決定價(jià)格銷(xiāo)售給下游的二三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商乃至終端各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商各自賺取價(jià)差這就容易導(dǎo)致不同的環(huán)節(jié)利潤(rùn)分配不均比如一級(jí)大商定價(jià)過(guò)高下游小經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)不足自然會(huì)影響銷(xiāo)售積極控盤(pán)分利相當(dāng)于把各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商與廠家利益綁定在一起通過(guò)建立的數(shù)字化信息系統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商終端消費(fèi)者層層掃碼建立一個(gè)利潤(rùn)蓄水池提前制定利益分配的規(guī)則最終由廠家按照規(guī)則在各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商之間進(jìn)行分配保證各個(gè)環(huán)節(jié)都能取得合理的利潤(rùn)
五糧液當(dāng)前的改革可謂天時(shí)地利人和自16年以來(lái)高端白酒進(jìn)入了新一輪的景氣周期不論酒企還是渠道經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)都出現(xiàn)了明顯的回升此時(shí)五糧液的話語(yǔ)權(quán)是最強(qiáng)的經(jīng)銷(xiāo)商自然要珍惜來(lái)之不易的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)此為天時(shí)縱觀2017年李曙光董事長(zhǎng)上任兩年以來(lái)的改革能夠看出來(lái)新的管理層是一批勵(lì)精圖治講求實(shí)干的人此為人和
當(dāng)然改革不可能是一蹴而就的品牌瘦身管控渠道難免會(huì)觸及眾多利益五糧液改革的決心和力度都需要保持持續(xù)的跟蹤如果最終五糧液能夠成功的進(jìn)行渠道改革彌補(bǔ)大商制的缺陷形成管控有效的經(jīng)銷(xiāo)商體系那么作為曾經(jīng)白酒大王五糧液確實(shí)可以釋放出更多的潛力
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