［摘要］海爾集團是中國第一大白色家電制造商。海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元，占總營業(yè)額的26%，全年實現(xiàn)利潤62億元人民幣。而就是這個如今已是世界級品牌的海爾集團曾經(jīng)的起家卻是負債147萬元人民幣。從負債147萬元人民幣到實現(xiàn)全球營業(yè)額1016億人民幣這是一個從改變公司管理模式上創(chuàng)造的神話。如今海爾的管理模式已進入哈佛商學(xué)院案例庫，讓我們從了解它的管理之道上出發(fā)真正明白海爾的崛起之路。
［關(guān)鍵詞］ 計劃之策 發(fā)展之道 創(chuàng)新之路
一、計劃
(一）計劃的含義
計劃是一個較為寬泛的概念：作為管理的首要工作，計劃是一個包括環(huán)境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程中某一階段的工作。計劃是管理的一個基本部分，包括預(yù)測未來并在此基礎(chǔ)上對未來的行動予以安排。
（二）計劃的類型
1.從時間上
（1）長期計劃
從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
（2）短期計劃
繼續(xù)貫徹“人單合一，速決速勝”的工作作風(fēng)。讓每一個SBU都與市場緊密結(jié)合，然后以速度取勝。繼續(xù)走在創(chuàng)新的旗幟下，積極創(chuàng)造資源，從而擁有自己的核心競爭力。
（三）從空間上
（1）業(yè)務(wù)計劃
名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。
多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）
特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。
國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）
特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。
全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年— ）
特征：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。
（2）財務(wù)計劃
為了滿足業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展、資金增大的需要2009年海爾公司在銀行間債券市場公開發(fā)行了12億元金融債券。而公司也在加大力度監(jiān)督公司資金的利用效果。
（3）人事計劃
海爾相信“人人是人才”?！澳隳芊啻蟾?，給你搭建多大的舞臺”。正是這樣的思想使海爾創(chuàng)辦了海爾大學(xué)，為所有的海爾人提供了一個學(xué)習(xí)知識、展示才能的舞臺。通過這個平臺培訓(xùn)新員工，提高成員的素質(zhì)，準備必要的干部力量，真正實現(xiàn)“做到老，學(xué)到老”。
另外海爾為擴展事業(yè)每年在全國招聘大量的人才，在崗位間也經(jīng)常根據(jù)員工的不同素質(zhì)和特點安排崗位和調(diào)動崗位，這使他們的能力和積極性得到充分的發(fā)揮。
（二）、組織
在海爾發(fā)展的20多年中，為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機制，保持企業(yè)的高效運作和對市場的快速反應(yīng)能力，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過了一系列動態(tài)的調(diào)整。
起初，海爾實行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴大，這種職能型組織結(jié)構(gòu)使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營中的戰(zhàn)略性問題。
從1994年開始，海爾開始采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。然而，對于各個事業(yè)部來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)仍是集權(quán)式，不利于事業(yè)部的長遠發(fā)展。
于是，海爾再次對事業(yè)部制進行了調(diào)整，建立了事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，即在事業(yè)部的基礎(chǔ)上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設(shè)集團本部一級利潤中心，本部下設(shè)事業(yè)部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協(xié)調(diào)部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。
隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，海爾再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)流程再造，將事業(yè)部下面的職能部門合并。增設(shè)海外推進事業(yè)總部、海外銷售事業(yè)總部等；由集團總部配送財務(wù)人員管理各本部財務(wù)。
經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造后，海爾的每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場關(guān)系，把海爾的外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力，解決了海爾集團規(guī)模擴大后如何繼續(xù)保持創(chuàng)新能力的矛盾，并為每個員工提供了個性化創(chuàng)新空間，以滿足客戶個性化需要。
（三）領(lǐng)導(dǎo)
海爾能有今天的成就作為公司CEO的張瑞敏可謂功不可沒，可以說張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗是海爾最值得稱道的經(jīng)驗。張瑞敏本身是屬于擴展性領(lǐng)導(dǎo)。擴展性領(lǐng)導(dǎo)即充分發(fā)揮高層管理團隊的能力：對高層團隊授權(quán)，自己充當決策者、協(xié)調(diào)者的角色；發(fā)展組織的能力：相信組織的整體運作能力對企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，因此希望不斷提升組織的業(yè)務(wù)和管理能力；在組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才：領(lǐng)導(dǎo)的很多時間和精力花費在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人，并相信這是領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的工作職責(zé)。一個領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)固然重要，但更重要的是他能否把自己先進的領(lǐng)導(dǎo)理念灌注到企業(yè)管理當中。作為一名企業(yè)家，張瑞敏的成功之處在于他把“不斷創(chuàng)新，以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)理念融入于各種領(lǐng)導(dǎo)行為當中，在海爾集團人內(nèi)部形成了良好的氛圍，從而推動企業(yè)取得一個又一個成就。
（四）控制
（一）控制的類型
1.前饋控制
海爾的產(chǎn)品之所以譽滿全球與它優(yōu)異的質(zhì)量是分不開的。海爾的每一件產(chǎn)品都是嚴格按照世界最權(quán)威的國際組織制定的國際化標準生產(chǎn)。2006年海爾洗衣機直接參與國際標準制定的消息出來后更加肯定了海爾20多年以來一直堅持質(zhì)量第一的做法。
2.同期控制
很多人都聽說過海爾的CEO張瑞敏怒砸質(zhì)量不合格洗衣機的故事。海爾在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中嚴格按照“兩個基本點”考核、“標準循環(huán)”檢驗，確保產(chǎn)品在出廠時質(zhì)量達到生產(chǎn)要求。
3.反饋控制
很多顧客在購買家電產(chǎn)品時選擇海爾，這不僅僅因為其過硬的質(zhì)量更因為它優(yōu)質(zhì)貼心的售后服務(wù)。他們認為企業(yè)只有與消費者建立聯(lián)系進行不斷的溝通才能把產(chǎn)品的完整信息反饋給公司從而做出生產(chǎn)的調(diào)整和改進，這樣才能贏得更多的顧客群。這因為海爾抱有這樣的理念它才會在全國各個城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立它的服務(wù)站點，真正做到切實服務(wù)。
五、創(chuàng)新
海爾認為：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力。但僅有止動力只能使小球維持原來的高度，而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動力才能帶動企業(yè)攀上新的臺階。這就需要企業(yè)的每個人都具有創(chuàng)新精神。創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。海爾文化最外層的是物質(zhì)文化，中間是制度行為文化，最里面的就是海爾的價值觀。海爾的企業(yè)文化的價值觀就是創(chuàng)新。
（一）戰(zhàn)略創(chuàng)新
海爾的飛速發(fā)展經(jīng)過了三次戰(zhàn)略創(chuàng)新：第一步是1984年到1991年的名牌戰(zhàn)略階段；第二步是從1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略階段；第三步是1999年以來海爾推行的國際化戰(zhàn)略階段。
（二）組織創(chuàng)新
海爾組織創(chuàng)新的集中體現(xiàn)是市場鏈。就是把外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，對他的市場負責(zé)。
（三）技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)參與市場競爭贏得競爭優(yōu)勢的重要途徑，技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)掌握市場主動權(quán)，進而成為行業(yè)領(lǐng)先者和市場領(lǐng)袖的基本條件。海爾在進行技術(shù)創(chuàng)新時遵循著三條原則：“課題市場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。通過技術(shù)創(chuàng)新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內(nèi)市場的地位。技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。
（六）結(jié)語
海爾集團的崛起絕對不是它的運氣與善于把握時機所帶來的巧合。它是實實在在靠著它獨特的管理理念與千千萬萬海爾人的努力創(chuàng)造出的一個業(yè)界神話。我們希望海爾的管理之道能夠給一些企業(yè)帶來新的管理靈感，從而也使企業(yè)走上平穩(wěn)發(fā)展之路。
參考文獻
［1］百度百科
［2］黨書國.海爾管理模式全集.武漢大學(xué)出版社.2006.
［3］http://zhidao.baidu.com/question/3623662.html
［4］http://www.chinscpx.com/zixun/14354.html
［5］http://www.dooland.com/magazing/article-59200.html
［6］中國建材網(wǎng).2006.04.22
［7］中國總裁培訓(xùn)網(wǎng).2009.04.24
