這是沃爾瑪一輩子都學(xué)不來的奇葩模式！他一年營收6000個億，卻是出了名的“窮人超市”，他打敗了沃爾瑪，甚至還跑到了人家的大本營，一口氣狂開1300多家店，如今擁有10000家店，但奇怪的是，他從來不上市，原因竟是為了省錢！摳成這樣，這是為啥？他的賺錢模式到底是什么？
它就是來自德國的奧樂奇超市，2016年，沃爾瑪關(guān)店269家，裁員1.6萬，但是奧樂齊卻每年新開100家新店，發(fā)展勢頭良好，奧樂齊憑啥這么牛？
這么說吧，它就是一家，完全靠便宜取勝的連鎖超市巨頭，便宜到什么程度呢？
每款商品定價都要比沃爾瑪便宜近20%，跟其他超市相比，更是便宜了3成。如果供應(yīng)商做不到，那就自營，結(jié)果它的90%以上的商品，都成了自營品牌。
當(dāng)然，好處也很明顯，能夠擴大單品銷量。比如沃爾瑪有將近10萬個商品品類，而他只有不到1000個，但是，他的一個單品能輕松賣出2.35億，沃爾瑪?shù)霓┐髥纹蜂N量也不過1200萬。
為啥他能做到這么少的品類，還賣這么爆呢？
奧樂齊的高明之處就在于，先從眾多的品類中，精選出最符合“低價高質(zhì)”爆品理念的單品，再將他們推薦給消費者。但是，你如果認(rèn)為奧樂齊采購的是商品，那就大錯特錯了！奧樂齊采購的是產(chǎn)能。
奧樂齊的采購，從來不會跟供應(yīng)商討價還價，因為他們討論的是這件商品的成本到底是多少？加工費是多少？原料費是多少？然后由此推算出商品價格。
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因為精簡的產(chǎn)品種類，讓奧樂奇的單品極其暢銷，難怪他能吊打沃爾瑪，這是手握爆品議價權(quán)啊。
當(dāng)然為了低價，它把省錢做到了極致。他們沒有公關(guān)部，也從不打廣告。開店選在大學(xué)城或者郊區(qū)，每個店不到1000平方，只配備六到八名員工，收銀員兼理貨員，雖一人多崗，但薪水卻是同行的150%，通過減員來節(jié)省人工成本，是不是跟當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)大廠很像呢。
在門店經(jīng)營上，奧樂齊也是該省則省，為了節(jié)省上架時間，所有產(chǎn)品，直接陳列在原始紙箱當(dāng)中，而且也不提供裝袋服務(wù)，顧客自己處理。
當(dāng)然在售后方面，奧樂奇提供的是，無條件退貨服務(wù)，這樣可以避免沒有意義的扯皮，節(jié)省大量的人力成本。
就這樣，奧樂齊憑借著極致的成本控制，輕松實現(xiàn)了低成本，高收益。目前，奧樂齊的門店坪效遠(yuǎn)高于沃爾瑪，是后者的兩倍以上，完虐競爭對手。
省錢讓人覺得劃算，讓人心動，無論有沒有錢，愛占便宜是人性，所以，我們要把“省錢”用好。
你看，無論是滴滴美團，還是小米瑞幸，這些做了短短幾年，就干成幾百億，幾千億市值的巨頭企業(yè)，他們最開始都是讓用戶占它的便宜。
剛開始是用戶占了便宜，但是時間長了，用戶就離不開你了，所以省錢是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個絕招，無論你是做零售商，還是開工廠，還是在路邊支個小攤，本質(zhì)上都是一樣的，都可以從以下兩點開始做：
第一把利潤分享給客戶；
第二把利潤分給加盟商。
當(dāng)然，我們只能選擇其中的一種，因為我們的利潤只有這么多，我們還是要賺錢的，不能把所有的利潤都讓出來。
至于是選擇讓利給顧客還是給加盟商，就要看你的營業(yè)模式了，如果你有互聯(lián)網(wǎng)營銷的能力，就直接把利潤讓利給客戶，把產(chǎn)品便宜到可以自己去產(chǎn)生傳播效應(yīng)，來獲取海量的客戶。如果要給合作人返利，產(chǎn)品就不要賣那么便宜。
作為老板，你一定要明白，只有主動去追求低毛利，做跟時代合拍的企業(yè)，才能夠賺到時代的錢。
如果你不這么干呢，我們很多傳統(tǒng)企業(yè)，如今就面臨五大生死劫：
產(chǎn)品不好賣，同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，價格戰(zhàn)越來越慘烈！
利潤薄如刀 ，賣產(chǎn)品賺差價，沒有多元化的利潤空間！
渠道在失靈，上游先打款再拿貨，下游直接賒賬，企業(yè)越大，手上越缺錢！
人才留不住，優(yōu)秀的人才留不住，留下的人才激不活！
重資產(chǎn)運營，門店、庫房、人員工資三大大山，這是所有傳統(tǒng)老板血淋淋的悲?。?br>
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如何像奧樂齊超市那樣用好省錢模式？讓你的業(yè)績暴漲10倍，營銷難度下降10倍？
如何像好市多超市那樣經(jīng)營粉絲？讓粉絲變成你的合伙人，實現(xiàn)粉絲自動裂變？
......
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