精益制造之家專(zhuān)欄內(nèi)容： 精益話(huà)題第十九期（No.19）
專(zhuān)欄內(nèi)容：Hoshin Kanri 戰(zhàn)略部署的理念、實(shí)施流程及工具
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之前按照精益屋的理論架構(gòu)介紹了很多支柱和工具，但在制造業(yè)中如何開(kāi)始精益推廣呢？最為重要的一環(huán)就是戰(zhàn)略部署（Policy Deployment）， 日文稱(chēng)之為 Hoshin Kanri。
Hoshin Kanri 簡(jiǎn)介和歷史
Hoshin在日語(yǔ)中本義是---閃亮的金屬指針，引申為方針、政策、計(jì)劃等。Kanri則是管理和控制的意思。Hoshin和Kanri組合在一起，在日語(yǔ)中有調(diào)校羅盤(pán)、核對(duì)指針的寓意。在管理實(shí)踐中，Hoshin Kanri亦被稱(chēng)作為政策展開(kāi)（Policy Deployment）或方針規(guī)劃（Hoshin Planning）。
在企業(yè)的生產(chǎn)管理過(guò)程中，方針管理同時(shí)應(yīng)用于兩個(gè)層面：
1）戰(zhàn)略規(guī)劃層面 (Strategic Planning Level) ，通過(guò)方針管理，那些關(guān)鍵性的、長(zhǎng)期性的企業(yè)目標(biāo)得以系統(tǒng)規(guī)劃。這些目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部被稱(chēng)為 “突破性目標(biāo)” (Breakthrough Objectives) ，它們至少要在2-5年內(nèi)很少有變動(dòng)，它們著眼于企業(yè)績(jī)效的重大改進(jìn)和提高，及組織、部門(mén)或是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重大變革。
2）日常管理層面 (Day-To-Day Level) ，任何一個(gè)企業(yè)的大部分時(shí)間和精力總是要花在確保企業(yè)的日常運(yùn)作上，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)那些 “大” 目標(biāo)，必須把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的每一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作活動(dòng)，并要在各個(gè)環(huán)節(jié)上，以日為單位，對(duì)企業(yè)的這些 “業(yè)務(wù)之基” (Business Fundamentals) 實(shí)施監(jiān)控。籍此，流程操控人員才能做到實(shí)時(shí)修正和持續(xù)提高（Kaizen）。
方針管理源自1960日本企業(yè)的質(zhì)量管理研究和實(shí)踐，積極參與其中的企業(yè)有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車(chē)公司（Toyota）、日本電裝公司（Nippon Denso）、小松產(chǎn)機(jī)公司（Komatsu）以及松下公司（Matsushita）。方針管理思想深受戴明博士的Plan-Do-Check-Act（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）、彼得. 德魯克（Peter Drucker）的Management by Object[目標(biāo)管理]、朱蘭博士（Dr. Juran）的管理研究，以及通用汽車(chē)公司所提出的新分割概念等理念的影響。到了1970年中期，方針管理已經(jīng)為日本社會(huì)廣泛接受。
Hoshin Kanri 的原則和實(shí)施過(guò)程
- 分享組織的愿景和目標(biāo)至每日的組織運(yùn)轉(zhuǎn)
- 通過(guò)不斷的溝通和反饋，讓所有人員了解他們的貢獻(xiàn)及與公司業(yè)務(wù)的聯(lián)系
- 同步實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，并最終實(shí)現(xiàn)公司的愿景
組織架構(gòu)部署
實(shí)施步驟
1. 愿景
愿景描述的是一個(gè)在無(wú)限的未來(lái)想要達(dá)到的理想狀態(tài)。如華為公司的愿景----“豐富人們的溝通和生活” 。愿景的目的在于讓每個(gè)員工理解，并且可以激勵(lì)他們主動(dòng)地跟隨。
公司的指南針
2. 策略
策略的目的是在愿景和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間建立橋梁。它負(fù)責(zé)澄清實(shí)現(xiàn)愿景的主要方向，并將愿景描述得更加接近具體目標(biāo)。
3． 定位
定位的目的是通過(guò)既定流程得到現(xiàn)有狀態(tài)的清晰圖像。一方面是由客戶(hù)組成的外部觀點(diǎn)，另一方面內(nèi)部通過(guò)評(píng)估手法（SWOT，差距分析）得到的內(nèi)部觀點(diǎn)。
差距分析
4. 目標(biāo)
一個(gè)組織的中長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)該聚焦于愿景及策略，并為它們服務(wù)。這些目標(biāo)應(yīng)該帶來(lái)的是具體的行動(dòng)方案，通過(guò)用合適的策略分解為各個(gè)小目標(biāo)，并涵蓋各個(gè)不同的層級(jí)，并最終達(dá)成目標(biāo)。
目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合SMART 原則：
SMART 原則
1. 績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific）
2. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）
4. 績(jī)效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性 (Relevant)
5. 績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）
無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定目標(biāo)的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。
目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為了未來(lái)的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。
5． 計(jì)劃
戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃 (Tactical implementation plan (TIP）) 是一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的常見(jiàn)工具。它會(huì)帶來(lái)一個(gè)關(guān)于如何有效計(jì)劃和實(shí)施的共識(shí)。
TIP會(huì)提供：
· 一組可衡量的目標(biāo)
· 基于時(shí)間控制的計(jì)劃
· 一個(gè)廣泛溝通的平臺(tái)
· 清晰的里程碑
· 目視化各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的交集
· 清晰架構(gòu)和定期回顧的基礎(chǔ)
6. 執(zhí)行
“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”，將計(jì)劃落到實(shí)處，才是最重要的部分。實(shí)踐出真知，一切活動(dòng)也只有在實(shí)踐中才能不斷調(diào)整，不斷糾偏，才能最終獲得成功的果實(shí)。
最后，輸出如下矩陣，用于指導(dǎo)工廠的長(zhǎng)期戰(zhàn)略部署：
Hoshin Matrix: 方針戰(zhàn)略矩陣 （例）
附：戰(zhàn)略研究時(shí)的常用工具：
1．頭腦風(fēng)暴
用頭腦風(fēng)暴法組織會(huì)議針對(duì)某一主題，營(yíng)造自由愉快、暢所欲言的氣氛，讓所有參加者自由提出想法或點(diǎn)子，并以此相互啟發(fā)、相互激勵(lì)、引起聯(lián)想、產(chǎn)生共振和連鎖反應(yīng)，從而可以誘發(fā)更多的創(chuàng)意及靈感。
頭腦風(fēng)暴
傳統(tǒng)討論會(huì)議的缺點(diǎn):
? 大多數(shù)人意見(jiàn)或一致意見(jiàn)的壓力;
? 老板或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的影響;
? 隨意的評(píng)判;
? 大部分與會(huì)者沉默或不夠積極;
頭腦風(fēng)暴會(huì)議的優(yōu)勢(shì):
? 沒(méi)有任何思想會(huì)受到批評(píng)
? 所有想法都要加以記錄，鼓勵(lì)大膽設(shè)想
? 不要解釋輸入，人人都要參與
? 以他人的想法為基礎(chǔ)
2. 麥肯錫7S模型
麥肯錫7S模型，簡(jiǎn)稱(chēng)7s模型，是麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。
7S 模型
- 硬件分析：
· 戰(zhàn)略(strategy)：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。
· 結(jié)構(gòu)(Structure)：戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。
· 制度 (Systems)：企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證。
- 軟件分析：
· 風(fēng)格 (Style)：杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。
· 人員 (Staff): 分析員工滿(mǎn)意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。
· 技能 (Skills): 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴(lài)于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。
· 共同的價(jià)值觀 (Shared Values)：只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了戰(zhàn)略這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。
3. 六個(gè)盒子
六個(gè)盒子，江湖人稱(chēng)'六個(gè)BOX'，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的利器。近年來(lái)，由阿里率先使用，并取得巨大的成果。六個(gè)盒子代表六個(gè)方面，即目標(biāo)/使命、組織/架構(gòu)、關(guān)系/流程、激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)、幫助機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)/管理。
六個(gè)盒子
可以作為以下幾種場(chǎng)景的使用：
1、盤(pán)點(diǎn)工具：能夠就組織現(xiàn)狀進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。
2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個(gè)問(wèn)題到更全面地看組織。
3、溝通工具：是一套簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言，就組織狀態(tài)開(kāi)啟有效的溝通。
4、平臺(tái)工具：各團(tuán)隊(duì)在一張大圖上工作，能有效開(kāi)展工作。
核心內(nèi)容是：
1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?
2.結(jié)構(gòu)——企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配的？考慮到使命時(shí)，人力資源的分配是否合理?
3.獎(jiǎng)勵(lì)——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成?
4.關(guān)系——公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏協(xié)調(diào)是否會(huì)引起矛盾？
5.支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？
6.管理——被視作密切觀察其他五個(gè)盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個(gè)盒子。其作用就是否確保其他五個(gè)盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動(dòng)及時(shí)修正？
4. PESTEL
PESTEL分析模型又稱(chēng)大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識(shí)別一切對(duì)組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素，可以分為6大因素：政治因素 (Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會(huì)文化因素(Sociocultural)、技術(shù)因素（Technological）、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
PESTEL
5. SWOT 分析
SWOT分析，即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。
SWOT分析
6. CSS 模型
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