而企業(yè)在制定其運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，需要將戰(zhàn)略一步步具體化，并分解為結(jié)構(gòu)性決策與基礎(chǔ)性決策兩大類(lèi)，具體可細(xì)化為十小類(lèi)（圖2）。

結(jié)構(gòu)性決策是運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中至關(guān)重要的部分，而基礎(chǔ)性決策雖然更容易并可快速實(shí)施，但也離不開(kāi)正確運(yùn)營(yíng)思想的指導(dǎo)。通過(guò)對(duì)超過(guò)300家企業(yè)的研究顯示，結(jié)構(gòu)性策略以及基礎(chǔ)性策略均直接影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，尤其對(duì)產(chǎn)能（硬）、生產(chǎn)流程（硬）、計(jì)劃與控制（軟）以及質(zhì)量（軟）有著及其深遠(yuǎn)的影響。

如世界五百?gòu)?qiáng)之首沃爾瑪，以“天天平價(jià)”為戰(zhàn)略來(lái)吸引顧客，企業(yè)也進(jìn)而從硬件以及基礎(chǔ)性方面支持其薄利多銷(xiāo)的模式：比如在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)方面，與別的商家采取的代銷(xiāo)方式不同，沃爾瑪果斷實(shí)施買(mǎi)斷進(jìn)貨方式，以其巨額訂貨數(shù)量來(lái)降低貨物成本。同時(shí)，在計(jì)劃與控制方面，沃爾瑪采用最先進(jìn)的信息技術(shù)建立強(qiáng)大的物流管理系統(tǒng)，從下訂單到送貨只需2天，物流費(fèi)用比起競(jìng)爭(zhēng)者低60%；以及成立數(shù)據(jù)中心為集團(tuán)內(nèi)所有店鋪、配送中心建立起完善的信息網(wǎng)絡(luò)，并與供應(yīng)商信息共享、互相聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行分析及預(yù)測(cè)，正是這些戰(zhàn)略決策構(gòu)成了對(duì)戰(zhàn)略的支持，進(jìn)一步鞏固了沃爾瑪獨(dú)占鰲頭的位置。

然而失敗的卻很多。高達(dá)80%的企業(yè)制定了成功的戰(zhàn)略決策，可只有不到14%的企業(yè)可以真正將戰(zhàn)略落實(shí)到位，這凸顯了戰(zhàn)略實(shí)施之路的諸多障礙與困難。通常龐大的組織規(guī)模和人性的復(fù)雜性給造成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施造成諸多困難，其主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定，人員行為，以及組織結(jié)構(gòu)三個(gè)方面，這些造成的戰(zhàn)略失敗的具體原因見(jiàn)圖3。

企業(yè)戰(zhàn)略在在戰(zhàn)略制定到具體實(shí)施的每一階段都應(yīng)充分重視這些困難，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)方案，避免其戰(zhàn)略失敗。曾經(jīng)的手機(jī)巨頭諾基亞（Nokia），從2000年鼎盛時(shí)期市值超過(guò)3000億歐元到2013年以72億美元被出售給微軟，再到2016年以3.5億美元的價(jià)格被再次出售，一個(gè)曾經(jīng)輝煌的手機(jī)傳奇企業(yè)地隕落，為其他企業(yè)敲起了警鐘。諾基亞的戰(zhàn)略失誤是其落敗的重要原因之一，諾基亞早期以科技為本的戰(zhàn)略曾頗為成功，2008年曾經(jīng)取得了市場(chǎng)占有率高達(dá)超過(guò)4成的優(yōu)異成就。然而當(dāng)蘋(píng)果公司（Apple）在2007推出的iphone手機(jī)掀起了觸屏風(fēng)潮，同時(shí)Apple Store以及Android引領(lǐng)了手機(jī)系統(tǒng)平臺(tái)化之時(shí)，諾基亞卻由于種種原因未能及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略以順應(yīng)市場(chǎng)新形勢(shì)，仍然一意孤行地一方面堅(jiān)持巨額研發(fā)費(fèi)用的投入，一方面固守物理按鍵并堅(jiān)持自行打造系統(tǒng)生態(tài)圈，而且在2010年企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻又任命美國(guó)CEO掌管這個(gè)北歐企業(yè)，對(duì)轉(zhuǎn)型中的諾基亞更是雪上加霜。直至今日，諾基亞的案例一再成為業(yè)界的研究課題，但其戰(zhàn)略決策和實(shí)施的一再失誤是其走向下滑的關(guān)鍵原因。

質(zhì)量原則

卓越運(yùn)營(yíng)的核心目標(biāo)之一就是滿(mǎn)足客戶(hù)需求?；诖耍梢詮膬蓚€(gè)維度理解質(zhì)量，即客戶(hù)角度和從企業(yè)（客戶(hù)產(chǎn)品的提供者）的角度。

首先，客戶(hù)眼中的高質(zhì)量產(chǎn)品體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是基本適用性，也就是說(shuō)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)匹配其基本需求。第二是設(shè)計(jì)品質(zhì)，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)中體現(xiàn)了較高的質(zhì)量特性，比如高性能，耐久性，安全性，美感等都是高質(zhì)量特性的因素，平庸和優(yōu)質(zhì)企業(yè)之間的差異性通常就是由設(shè)計(jì)品質(zhì)體現(xiàn)出來(lái)的，蘋(píng)果手機(jī)iPhone 7系列之所以成為市場(chǎng)寵兒，其設(shè)計(jì)品質(zhì)的優(yōu)異表現(xiàn)功不可沒(méi)。

其次，從企業(yè)角度，根據(jù)客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃，最終以產(chǎn)品或服務(wù)交付為客戶(hù)，而質(zhì)量特性則體現(xiàn)對(duì)客戶(hù)需求的符合性上，即運(yùn)營(yíng)過(guò)程中是否完全按照基于客戶(hù)需要的設(shè)計(jì)和規(guī)劃進(jìn)行運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，并保證不出現(xiàn)偏差或變異。其過(guò)程可反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平和能力，例如人員調(diào)配、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量監(jiān)控流程等。

這兩種質(zhì)量含義最終交匯在客戶(hù)滿(mǎn)意上，換言之，企業(yè)希望通過(guò)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的高符合性、以合理的代價(jià)、最大程度上滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品適用性和設(shè)計(jì)品質(zhì)的要求，這些原則和相關(guān)要求通常被企業(yè)總結(jié)為質(zhì)量原則或質(zhì)量方針。實(shí)際上，企業(yè)通常以簡(jiǎn)潔易懂的方式高度概括其質(zhì)量方針，并作為指導(dǎo)其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的指南。

以世界500強(qiáng)企業(yè)ABB為例，其企業(yè)方針如下：

而作為世界500強(qiáng)的中國(guó)制造業(yè)翹楚華制定了質(zhì)量方針，其內(nèi)容如下：

如此簡(jiǎn)短明了的質(zhì)量方針是企業(yè)卓越運(yùn)營(yíng)的重要體現(xiàn) 對(duì)比兩個(gè)500強(qiáng)企業(yè)各自質(zhì)量方針，盡管內(nèi)容不完全一致，但是，對(duì)質(zhì)量的高度關(guān)注度和致力于客戶(hù)以為中心的改善運(yùn)營(yíng)的原則是一致的。

鑒于質(zhì)量的重要性，許多管理學(xué)大師都針對(duì)如何改善質(zhì)量做出了深入的研究，其中以管理大師愛(ài)德華·戴明（W. Edwards Deming）的影響最為深遠(yuǎn)，戴明強(qiáng)調(diào)通過(guò)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行不斷改善，以達(dá)到高符合性和低變異性的目的。需要注意的是，以往狹義的生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量管理隨時(shí)代的發(fā)展已逐漸擴(kuò)展到廣義全方位的企業(yè)卓越運(yùn)營(yíng)中，但戴明的理念以及他所倡導(dǎo)的應(yīng)用工具，例如戴明環(huán)（PDCA）直至今日仍非常具有借鑒性和實(shí)踐性，并在眾多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)改善中廣泛采用，同時(shí)，一些知名企業(yè)也根據(jù)自身需求制定符合自身運(yùn)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)改善體現(xiàn)，如500強(qiáng)施博世集團(tuán)的BPS（Bosch Production System）、霍尼韋爾的HOS(Honeywell Operating System) 體系， ABB集團(tuán)的4Q卓越運(yùn)營(yíng)體系等。

運(yùn)營(yíng)成熟度

運(yùn)營(yíng)成熟度（OM：Operational Maturity/Operations Maturity）是幫助企業(yè)將運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的落地實(shí)施行動(dòng)的有效方法和戰(zhàn)略工具。

作為企業(yè)的戰(zhàn)略工具，運(yùn)營(yíng)成熟度OM不僅可以評(píng)估企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平，而且還能夠識(shí)別未來(lái)改善的領(lǐng)域和方向。

運(yùn)營(yíng)成熟度一般設(shè)計(jì)成主要針對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中所涉及的各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行的分項(xiàng)評(píng)估，它是企業(yè)運(yùn)營(yíng)各相關(guān)領(lǐng)域各方管理水平的綜合反映。多年來(lái)國(guó)內(nèi)外學(xué)者和OPEX實(shí)踐者根據(jù)不同側(cè)重點(diǎn)總結(jié)出一些運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估類(lèi)別，需要明確的是，通常并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估體系，不同企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況制定自己運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估指標(biāo)，但一般的運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估應(yīng)包含以下步驟：定義、目標(biāo)和評(píng)估。

表1為某世界500強(qiáng)企業(yè)針對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)制定的運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)價(jià)體系（一級(jí)指標(biāo)），它定義了運(yùn)營(yíng)管理基礎(chǔ)、質(zhì)量體系、流動(dòng)性、人員、銷(xiāo)售以及績(jī)效6大類(lèi)評(píng)價(jià)領(lǐng)域，每一領(lǐng)域都有相關(guān)細(xì)化的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)（主項(xiàng)）。具體應(yīng)用時(shí)，企業(yè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員針對(duì)每個(gè)細(xì)則評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)都需具體的做出評(píng)估。

以績(jī)效細(xì)則中的準(zhǔn)時(shí)交貨率為例（表1中以*標(biāo)出），表2展示了詳細(xì)具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)運(yùn)營(yíng)成熟度不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，用實(shí)際證據(jù)評(píng)估現(xiàn)在狀態(tài)、展望未來(lái)目標(biāo)、并對(duì)落實(shí)制定截止日期和負(fù)責(zé)人。完成每項(xiàng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的分析之后，6大評(píng)定方面的平均運(yùn)營(yíng)成熟度可做出可視化圖表，如圖6，直觀(guān)的對(duì)比當(dāng)下運(yùn)營(yíng)成熟度較往年的成長(zhǎng)，以及與目標(biāo)成熟度的差距。

企業(yè)根據(jù)運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估不僅能夠全面掌握運(yùn)營(yíng)各領(lǐng)域水平的優(yōu)劣，同時(shí)可據(jù)此制定包括長(zhǎng)期及短期的針對(duì)性改善規(guī)劃，并由具體團(tuán)隊(duì)實(shí)施相關(guān)改善。

定期對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成熟度進(jìn)行評(píng)估可直觀(guān)看到企業(yè)改善的進(jìn)步或退步，圖6的蜘蛛圖為某企業(yè)根據(jù)運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估結(jié)果，有針對(duì)性地實(shí)施改善行動(dòng)后，再次評(píng)估得到的前后對(duì)比，從對(duì)比圖看出，從去年到今年各方面運(yùn)營(yíng)成熟度的改變，尤其是在績(jī)效和運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)兩個(gè)方面均有較明顯的提高，這說(shuō)過(guò)去一年實(shí)施的相關(guān)改善項(xiàng)目已見(jiàn)成效。

實(shí)踐中需要注意的是，這些評(píng)定領(lǐng)域也不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，如圖7為另一家世界500強(qiáng)企業(yè)采用不同的評(píng)定領(lǐng)域和標(biāo)準(zhǔn)，同樣為其提供運(yùn)營(yíng)相關(guān)領(lǐng)域的狀況評(píng)價(jià)，已經(jīng)對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)能力提升的目標(biāo)級(jí)別。

企業(yè)根據(jù)運(yùn)營(yíng)成熟度評(píng)估不僅能夠全面衡量運(yùn)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)領(lǐng)域的管理水平和能力，同時(shí)將運(yùn)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行定級(jí)化、可視化，為相關(guān)改善和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供可靠依據(jù)。而運(yùn)營(yíng)成熟度工具的優(yōu)勢(shì)則更可發(fā)揮到淋漓盡致。

方針矩陣Hoshin X-Matrix

當(dāng)企業(yè)的質(zhì)量方針確定其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)目標(biāo)，同時(shí)借助運(yùn)營(yíng)成熟度工具對(duì)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)而看到差距，下一步去必須依靠有效的工具以及管理手段確保戰(zhàn)略的實(shí)施，Hoshin X-Matrix是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的初步實(shí)施行動(dòng)的工具之一。

方針管理（Hoshin Kanri），源于日文Hoshin Kanri的直譯，原意為指引方向的閃亮金屬指針—指南針。Hoshin Kanri既是一種源于日本企業(yè)、針對(duì)企業(yè)整體管理，將企業(yè)愿景分解實(shí)施的長(zhǎng)期循環(huán)計(jì)劃、管理的有效方法，也是將以人為本作為基本理念，重視過(guò)程，進(jìn)而達(dá)到從上到下有序地推進(jìn)及落實(shí)戰(zhàn)略的目的的實(shí)施過(guò)程。

具體實(shí)踐中，Hoshin X-Matrix可看成是一套從上到下，將戰(zhàn)略分解成具體活動(dòng)的規(guī)劃工具，它通過(guò)將企業(yè)高層管理層的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在可操作的基礎(chǔ)上得以規(guī)劃，圖8描述了某企業(yè)應(yīng)用Hoshin X-Matrix為達(dá)成一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行高層（一級(jí)）分解的實(shí)例。

如圖8所示，X-Matrix以左下方企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為起始點(diǎn)，以順時(shí)針次序?qū)?zhàn)略逐級(jí)分解,其中相隔級(jí)別用點(diǎn)（·）來(lái)表示其關(guān)聯(lián)，最右側(cè)為各部門(mén)以及其相關(guān)責(zé)任人?；疑幱按碇嚓P(guān)人員對(duì)其相關(guān)層次戰(zhàn)略的應(yīng)盡職責(zé)和貢獻(xiàn)。實(shí)際中，可通過(guò)使用多個(gè)X-Matrix進(jìn)行再細(xì)化分解（二級(jí)、三級(jí)……），下沉到每個(gè)層級(jí)，從而將企業(yè)長(zhǎng)期性目標(biāo)得以系統(tǒng)性地規(guī)化。

通過(guò)Hoshin X-Matrix方式，不僅可大幅提高企業(yè)戰(zhàn)略部署的效率，促進(jìn)各部門(mén)之間的溝通，同時(shí)，由于Hoshin X-Matrix是一個(gè)系統(tǒng)性的從上至下的推進(jìn)方法，其整個(gè)過(guò)程透明、可追溯，給員工帶來(lái)改善動(dòng)力，大大促進(jìn)基層和高層的企業(yè)目標(biāo)團(tuán)結(jié)一致。

小記

在推動(dòng)戰(zhàn)略部署的時(shí)候，卓越運(yùn)營(yíng)需要企業(yè)上下首先需要了解戰(zhàn)略意圖，然后通過(guò)合適的工具，各種簡(jiǎn)單易行的表格和可視化工具，將卓越運(yùn)營(yíng)推向企業(yè)的每一個(gè)層級(jí)。

作 者

熊光宇：南山工業(yè)書(shū)院研究組，圈中稱(chēng) “小熊”，歐洲大學(xué)研究員、500強(qiáng)科學(xué)家、高級(jí)專(zhuān)家、運(yùn)營(yíng)改善經(jīng)理。具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，解決實(shí)戰(zhàn)難題，著有《走向卓越--卓越運(yùn)營(yíng)實(shí)踐指南》一書(shū)

編 審

孟采菽：《知識(shí)自動(dòng)化》主編