管理者要求的是綜合能力。
1916年，法約爾出版了《一般管理與工業(yè)管理》。
提出了管理者的5大職責(zé)，計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。
1）計劃（Plan）：“就是探索未來、制定行動計劃”。
呂峰老師說，
一個人隨機應(yīng)變，是非常難得的特質(zhì)。
但一個組織，不能隨機應(yīng)變。
雖然外部環(huán)境是不確定的、是快速變化的，但是，計劃可以改，但不能沒有。
就像是帶士兵去攻下堡壘。
敵方可能有新的支援，天氣可能會突然打雷下暴雨，自己的兵可能也會有身體的突發(fā)情況。
但即便如此，管理者也需要制定符合當(dāng)下的攻克計劃，哪些人掩護，哪些人狙擊，什么時候沖鋒，哪些人候補。
只有有了計劃，大家才能朝著同一方向發(fā)力，才有統(tǒng)一的行動注意力，才有可能實現(xiàn)目標。
當(dāng)然，計劃一定100%正確嗎？
未必。
計劃趕不上變化。
當(dāng)你真的想去精益求精做到最好時，反而會陷入自相矛盾的境地。
西蒙的“決策理論”告訴我們，
人不可能獲得世界上100%全部的信息，自然也無法做出100%準確的決策。
管理者日常的計劃是從工作中發(fā)現(xiàn)的問題中來的。
做出的計劃，未必是最理想的。
但一定是在實踐中相對合理和有效的。
舉個簡單的例子。
SWOT分析方法，是很多人在做決策時都會選擇的工具。
它是不是100%完美呢？
未必。
那為什么依然那么受歡迎？
因為它在某些場景中很有效。
一個決策不是一本萬利的。
隨著外界信息的再次變化，它依舊需要不斷調(diào)整。
在這個過程中，一直保持good或許遠比追求great重要。
2）組織（Organize）：“就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)”。
完成高效的工作，需要資源的支持。
不僅僅是物質(zhì)資源，還有組織資源。
要做好大管家的角色。
合理配分，維持組織的公平和秩序。
3）指揮（Command）：“就是使其人員發(fā)揮作用”。
指揮，就是要讓團隊所有成員，真正發(fā)揮出自己的能力，實現(xiàn)團隊整體的獲益。
怎么樣做好指揮者？
至少，至少要對業(yè)務(wù)足夠熟悉，對團隊足夠了解。
4）協(xié)調(diào)（Coordinated）：“就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量”。
工作是在各部門的配合中完成的。
各部門步調(diào)一致，才能把計劃推行下去。
怎么保證大家都在一個頻道上對話？
就需要管理者從中協(xié)調(diào)。
5）控制（control）：“就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行”。
“控制”這個詞，可能會有歧義。
它的意思是指，管理者必須抓好過程，確保它有條不紊的進行。
王建和老師在進化島的閉門分享中強調(diào)了，
戰(zhàn)前有沙盤，戰(zhàn)后應(yīng)當(dāng)有復(fù)盤。
管理者應(yīng)當(dāng)苛求過程，釋懷結(jié)果。
如何抓好過程？
極細的顆粒度。
之前進化島有同學(xué)提問，如何做好銷售管理。
原思科大中華區(qū)總裁林正剛說過一句話，
銷售流程的核心，是管理pipeline數(shù)量，和增加的速度。
而不是只盯著合同額。
從上到下會有，了解客戶、識別機會、確認機會、提交方案最后成交談判、回款。
它應(yīng)該是一整個系統(tǒng)，非常具體。
甚至，具體到銷售的紀律。
紀律，不是考勤的紀律。
而是對結(jié)果負責(zé)，對過程檢查的紀律。
管理者的職責(zé)，就好比開一輛車。
車要去哪里，意味著要定一個好的目標；
車會不會走錯路，會不會多繞遠路，意味著要有一個好的戰(zhàn)略；
車開著開著不會零部件故障，不會散架吧，所以一個好的組織設(shè)計很重要；
那么應(yīng)該怎么設(shè)計呢？有流程規(guī)范，還有權(quán)責(zé)利對等，還有價值觀的保證等等。
法約爾也是工程師出身，后來還自己創(chuàng)辦了一所煤炭公司。
所以對管理者這個角色，也有了更全面的認知。
他發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)之所以能良好運轉(zhuǎn)，不僅僅有生產(chǎn)部門的高效執(zhí)行，不僅僅有財務(wù)、調(diào)達等等職能部門的密切配合。
更重要的是，要有管理工作的統(tǒng)領(lǐng)。
如果用一個金字塔來表示的話，管理工作立于公司所有活動之首。
它是重中之重。
所以，發(fā)現(xiàn)了嗎？
管理者從來都是組織要做好業(yè)績，最重要的角色。
《阿里巴巴管理三板斧》的作者王建和老師在進化島的一次閉門分享中說道，
目標完不成，是因為管理者沒有想清楚策略。
所以團隊伙伴掙不到錢，管理者需要自省。
當(dāng)然，成為優(yōu)秀的管理者，只有對事負責(zé)的能力還遠遠不夠。
流程、分工、薪酬等等這些外部的激勵，雖然好用、雖然穩(wěn)定、雖然便捷，但不夠“走心”。
如果你麾下的員工不是足夠認同，不是足夠的熱愛，就難以成事。
