導(dǎo)讀：企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，員工對(duì)薪酬越來(lái)越不滿，似乎員工在薪酬問(wèn)題上永遠(yuǎn)“漲”無(wú)止境。如果你的企業(yè)有調(diào)薪制度，卻仍然無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性，那可能就不只是薪酬多少的問(wèn)題，而是薪酬管理不到位。尤其是制造型企業(yè)，由于員工構(gòu)成復(fù)雜，薪酬標(biāo)準(zhǔn)化難度大，成本控制壓力也大，要想做好薪酬管理難上加難。那么，如何做好薪酬管理呢？

過(guò)去十年，我?guī)е蕷W咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)全天候進(jìn)駐工廠，見(jiàn)證了上百家制造型企業(yè)的薪酬管理變革，結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐，摸索出了做好薪酬管理的6大原則。從管理的思想上和動(dòng)作上，希望給你一點(diǎn)啟示。

在赫茨伯格的雙因素理論里，薪酬是屬于保健因素的；保健因素的滿足能減少員工對(duì)工作的不滿意感，降低企業(yè)人員的流動(dòng)性，由此可見(jiàn)薪酬管理的必要性。要做好薪酬管理，就要遵循它的原則，才不至于走偏。那么，首要的是從薪酬管理的思想和動(dòng)作來(lái)思考。薪酬管理思想上，分別是規(guī)則統(tǒng)一原則、價(jià)值導(dǎo)向原則、公開(kāi)透明原則；薪酬管理動(dòng)作上，分別是流程規(guī)范原則、職業(yè)規(guī)劃原則、組織評(píng)價(jià)原則。

一、 薪酬管理思想三原則

第一， 價(jià)值導(dǎo)向原則，即以創(chuàng)造價(jià)值為榮，以?shī)^斗者為本。

“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。但“以?shī)^斗者為本”到底怎么理解呢？有些老板會(huì)讓員工向公司里的某個(gè)奮斗者學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他是怎么干的，學(xué)習(xí)他創(chuàng)造了多少業(yè)績(jī)，學(xué)習(xí)他晚上加班沒(méi)有怨言，并以為這就是“以?shī)^斗者為本”。我認(rèn)為這不叫“以?shī)^斗者為本”，而是叫“以雷鋒做榜樣”。

那么，“以?shī)^斗者為本”根本的用意是什么？華為講“以?shī)^斗者為本”，是要讓奮斗者享受到該得的利益。你不能讓員工用奮斗創(chuàng)造了價(jià)值，但又不給他分配利益。 “以?shī)^斗者為本”是看奮斗者得到了什么，比如是不是升職了，是不是加薪了，是不是得到滿足了。所以，以?shī)^斗者為本，就是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為榮。

第二，規(guī)則統(tǒng)一原則，即統(tǒng)一才能公開(kāi)，公開(kāi)才能標(biāo)準(zhǔn)。

如果企業(yè)的規(guī)則不統(tǒng)一，就意味著規(guī)則不合理，或者規(guī)則的執(zhí)行不嚴(yán)格，這就會(huì)對(duì)結(jié)果公平帶來(lái)較大的損害。既然是這樣，你又怎么敢公開(kāi)呢？我為什么說(shuō)公開(kāi)才能標(biāo)準(zhǔn)呢？因?yàn)楣_(kāi)的東西，一定是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核，以及決策者的深思熟慮的，所以它是經(jīng)得起檢驗(yàn)的，至少是會(huì)被拿去公開(kāi)檢驗(yàn)的，哪怕只是貼一個(gè)公告給大家看。阿里巴巴的薪酬體系就是建立在統(tǒng)一的規(guī)則之下公開(kāi)的。它為什么要公開(kāi)？是因?yàn)檫@樣就讓所有人知道，你只要努力，就可以拿到更高的工資；至于別人拿多少，你也不需要費(fèi)盡心思去問(wèn)，自己算一算就清楚了，所以這樣反而能讓員工更專(zhuān)注于自己的努力。

第三，公開(kāi)透明原則，即公開(kāi)促進(jìn)公平，透明才能公信。

公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度。要想員工認(rèn)同，首要的就是公開(kāi)透明。只要規(guī)則統(tǒng)一了，我們就能公開(kāi)；公開(kāi)了，就能夠促進(jìn)公平；而透明了才有公信力，比如組織的公信力、團(tuán)隊(duì)的公信力。

比如，企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工增加獎(jiǎng)金，本來(lái)既是獎(jiǎng)勵(lì)，也是對(duì)其他員工的激勵(lì)，但如果沒(méi)有公開(kāi)透明的評(píng)比過(guò)程和具體的結(jié)果公示，反倒容易招來(lái)謠言和猜忌，不利于員工的積極性，也有損公司的公信力。

二、 薪酬管理動(dòng)作三原則

第一，職業(yè)規(guī)劃原則，主要指職業(yè)晉升通道。

從操作上來(lái)講，你要建設(shè)好員工的職業(yè)晉升通道，這樣他才有奔頭，有動(dòng)力，才能持續(xù)不斷地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。也就是說(shuō)，企業(yè)要根據(jù)自身的層級(jí)情況，建立職系、職等、職級(jí)，將薪酬與晉升掛鉤，并通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，合理地拉開(kāi)不同層級(jí)職位間的薪酬差距，構(gòu)建完善的薪酬體系。

第二，流程規(guī)范原則，主要指工資核算標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放流程。

工資核算標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到員工的切實(shí)利益，而規(guī)范合理的工資核算，可以提高員工對(duì)薪酬管理的滿意度。發(fā)放流程，比如發(fā)放時(shí)間、不同類(lèi)型員工（新入職人員、正式人員、離職人員、臨時(shí)工等）的結(jié)算方式，都需要根據(jù)當(dāng)?shù)卣囊?，并結(jié)合自己公司的特點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范，不能朝令夕改，也不能定好了卻不規(guī)范執(zhí)行。

第三，組織評(píng)價(jià)原則，主要指薪酬委員會(huì)、人才測(cè)評(píng)體系。

這是在告訴員工，在企業(yè)里，不是什么都是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是會(huì)有一個(gè)公開(kāi)的評(píng)價(jià)體系?？赡苡械墓芾碚邥?huì)認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)，他的三權(quán)就是行政管轄權(quán)、人事任免權(quán)、薪資調(diào)整權(quán)，他要的也就是這個(gè)權(quán)力，現(xiàn)在卻要讓薪酬委員會(huì)來(lái)執(zhí)行，這是對(duì)權(quán)力的威脅。

其實(shí)不然，這樣做的目的，是為了把管理者和被管理者之間的矛盾，轉(zhuǎn)化成被管理者和組織之間的良性互動(dòng)。如果管理者總是憑自己的意志或感覺(jué)來(lái)決定下屬的工資，可能一開(kāi)始你確實(shí)能公平公正地判定，但等到溜須拍馬的下屬摸透你的脾性，就著你的喜好，給你帶點(diǎn)這、送點(diǎn)那的，你難免會(huì)覺(jué)得“吃人嘴短，拿人手短”，到時(shí)候可能想不給他加薪都難了。

所以說(shuō)，做管理要理性，做管理要平平淡淡才是真。你不要驚心動(dòng)魄，也不要想著靠一個(gè)感性的動(dòng)作就搞定管理。

比如，發(fā)了工資有人不滿意，如果是你決定的，那你就說(shuō)不清了，因?yàn)檎f(shuō)了員工也不一定完全信服你。但有了組織評(píng)價(jià)，你就可以根據(jù)公司的規(guī)則，召集大家再評(píng)一次，那么結(jié)果怎樣就是怎樣，從而讓員工從對(duì)人的關(guān)注上回歸到對(duì)事的關(guān)注上。

其實(shí)組織評(píng)價(jià)的核心，就是要把被測(cè)評(píng)的對(duì)象的注意力，從對(duì)利益的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)事情的關(guān)注、對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注上。員工如果對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注到位了，自然而然也就能夠得到他應(yīng)得的利益。