作者：楊鋼
來源：《質(zhì)與量的未來》
導讀
未來品質(zhì)的關鍵，就在于外在商業(yè)價值引領與內(nèi)在精神價值驅動、創(chuàng)造客戶價值、分享企業(yè)價值。
1
邏輯關聯(lián)：一幅完整的“大畫面”
如果真的有來自未來企業(yè)的品質(zhì)“寶典”，那么我就認為是20字訣了：價值引領，人人擔責，隨需應變，環(huán)環(huán)相扣，文化制勝。
許多讀過我的書、上過我的課的人，這時可能會生出一些疑問：這里的 “20字訣”與哈默的 “未來管理”、零缺陷的 “品質(zhì)哲學”以及 “品質(zhì)文化變革過程”，它們之間到底是什么關系？
事實上，當它們連接在一起時，便產(chǎn)生出一幅未來品質(zhì) “行動綱領”圖（見下圖）。
它通過三大關鍵行動（價值整合、教育賦能、行動契合）而有效連接，形成一個整體，展示了一幅完整的 “大畫面”。
1.價值整合
未來品質(zhì)的關鍵，就在于外在商業(yè)價值引領與內(nèi)在精神價值驅動、創(chuàng)造客戶價值、分享企業(yè)價值；
是一個發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和分享價值的過程，也是一個識別、確定、傳遞、創(chuàng)造與滿足客戶需求的 “端到端”過程。
這就是在創(chuàng)造一種機會——賦予那些既懂客戶、又懂供應商、同時還懂業(yè)務過程的品質(zhì)團隊一種新的職責和定位，這就是在進行企業(yè)價值整合。
換句話說，用價值引領，去修補靈魂；用隨需應變，去釋放潛能；用人人擔責，去促進變革；用環(huán)環(huán)相扣，去平衡資源；用文化制勝，去重塑思想。
當然，要想真正把變革的核心策略落實到行動中去，就必須進行教育賦能。
2.教育賦能
我們一直認為，教育是管頭腦的，而培訓是管手腳的。
對于文化變革來說，尤其是對于公司里面的決策者與高級管理干部來說，思想的共識，精神的準備，是怎么重視都不過分的。
這就是為什么克勞士比先生在創(chuàng)立克勞士比中國學院之初，就明確地定義了我們是一家企業(yè)醫(yī)院，而且是心腦專科醫(yī)院，因為企業(yè)這臺 “主機”病了，“芯片”出了問題，所以特別強調(diào)進行教育，尤其是品質(zhì)哲學的教育。
這種心智的教育或王陽明所謂的 “心上的工夫”，就是：用“一個中心”，賦予組織以靈魂；用“兩個基本點”，去釋放組織的潛能；用“三個代表”，去平衡組織的資源；用“四項基本原則”，去重塑組織的思想。
由此，便可能有效地將 “行動綱領”“核心策略”與 “品質(zhì)哲學”進行有機的統(tǒng)一和融合。而這一切的責任的主體，毋庸置疑，目前依然還是最高層管理者，或者叫干部隊伍。毛澤東的話依然是至理名言：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。
3.行動契合
再次認真看圖，就會發(fā)現(xiàn)：它其實是在應用一種結果倒推式的邏輯去展開整個過程——也就是說，“變革過程”是需要 “品質(zhì)哲學”作指導的，否則難以產(chǎn)生有契合度的行動；
而如果不能用 “品質(zhì)哲學”對人員進行有效的心智教育與思維訓練，則 “核心策略”基本上就會落空，成為紙上談兵；
而最終，一定要通過 “價值的整合”方可把所有的東西都通過 “行動綱領”加以落實，融入日常工作，并產(chǎn)生出實效來。
從另一個方面來說，如果 “變革過程”中缺乏支撐架構和流程，就不會形成系統(tǒng)的解決方案；如果缺乏 “品質(zhì)哲學”的教育作驅動，缺乏明確的使命和目標，就會迷失方向，產(chǎn)生混亂；
而如果 “核心策略”不能產(chǎn)生應有的動力和需求，并提供相應的資源和技能，就會缺少帶頭人，使人們產(chǎn)生抵觸情緒，產(chǎn)生焦慮和挫折感。
而如果不能進行價值的整合，開展有效的價值評估，推動組織中所有的人參與到變革之中，就不可能使人們產(chǎn)生歸屬感，從而得到最后想要的結果，也就會使得 “行動綱領”淪為一紙空文。
由此，我們又展開并得到了一幅有關“行動綱領”中的四個關鍵要素的評估與驗證圖，如下圖所示。
2
關鍵要素展開：一種“自然的”行動指南
1.變革過程
克勞士比先生曾經(jīng)用 “4個C”構建變革的過程，也即形成信念（Conviction），做出承諾（Commitment），轉化行動（Conversion）以及持之以恒（Continuance）。
顯而易見，做任何事情，如果你要想獲得預期結果，就必須持之以恒，而要想持之以恒，就必須要先采取行動；但在采取行動之前，還必須要做出承諾，以明確地表明態(tài)度，亮出底牌。
但是，如果你沒有對某些事情形成堅定的信念，比如戒煙、減肥，你也會應付式地跟著當面 “承諾”，而私下依然我行我素，就會使 “拍胸脯”變得虛偽，變得虛假和形式化，則所做出的行動也會變得蒼白，變得容易妥協(xié)；
而最后，堅持只會變成此一時彼一時的 “應景之舉”，或是 “投機取巧”式的作秀之舉。因為在現(xiàn)實中，這樣的事情，我們遇到過太多，相信每一位讀者都會有類似的經(jīng)驗教訓。
2.獨特性
對比克勞士比的品質(zhì)文化變革過程與 “企業(yè)文化理論之父”埃德加·沙因的經(jīng)典 “企業(yè)文化變革”模式，二者相互關聯(lián)。
比如，企業(yè)文化的 “三個層次”（人工飾物、信念和價值觀、基本假設），“三個階段”（解凍、變革、重新凍結），“戰(zhàn)略受文化約束，文化決定戰(zhàn)略是否正確”。
但兩者又有區(qū)別，比如，企業(yè)文化建設強調(diào)的是使命愿景的建立，企業(yè)文化制度建設以及在員工行為上的體現(xiàn)；更多地注重外在的表現(xiàn)，比如，文化手冊、視覺識別系統(tǒng)、統(tǒng)一著裝、齊唱企歌，等等，很容易變成 “為了文化變革而變革”的活動，而使絕大多數(shù)一線人員缺乏興趣。
而品質(zhì)文化變革強調(diào)的，則是直面解決關鍵的業(yè)務問題，如何將企業(yè)文化的核心部分——使命愿景、價值觀，通過日常工作落實到核心業(yè)務里，體現(xiàn)在客戶和利益相關方對產(chǎn)品/服務的感受中。
正如我常說的：性相近、習相遠。企業(yè)文化是 “習”，東南西北中，你我各不同，而品質(zhì)文化是 “性”，大千世界，人同此心，心同此理。
也就是說，如圖中的邏輯所示，只有通過思想的轉變，達成決策的共識，方可形成信念，也才有可能產(chǎn)生出相應的決策；而只有做出了承諾，才有可能下決心轉變現(xiàn)有的工作作風，也才有可能規(guī)劃出應有的有效行動。
而如果你不改變你現(xiàn)有的工作方式和工作習慣，所謂轉化行動，也是沒有效果的。當然最后，要想持之以恒，必須要改變習慣，并以堅定的領導力，來強化它、固化它，以養(yǎng)成新的習慣，形成新的氣象。
3.行動契合度
所謂行動契合度，是指在變革過程中，對經(jīng)濟刺激、裁員與重組等硬性因素和培養(yǎng)文化與人員忠誠度等軟性因素的有效組合與平衡。
它是基于邁克·比爾和尼汀·諾里亞的強硬的 “E理論”與柔軟的 “O理論”結合而成的?；贓-O兩種理論的融合，品質(zhì)文化變革本身也成為軟硬兩手都要抓、兩手還要平衡協(xié)調(diào)的一種變革。
作為對變革過程和獨特性的一種邏輯延伸與自然的承載關系行動契合度需要做到以下幾點：
首先，一旦思想有所轉變，就需要中高級管理者們進行學習與經(jīng)驗分享，才有可能實施變革的頂層設計規(guī)劃，落實所制定的政策。
其次，只有眼睛向內(nèi)，刀刃向內(nèi)，致力于自我改變，才有可能轉變工作作風，也才有可能承擔應有的責任，并推動每一個人都承擔起自己的職責，改進自己的工作品質(zhì)。
再次，就像接力賽一樣，只要跟著前一棒運動員跑一段，主動伸出手來，杜絕等、靠、要，才有可能真正地轉變工作方式，也才有可能與上下游環(huán)環(huán)相扣，取得預期的成效。
最后，當我們通過協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)了共贏，才能說我們的習慣正在改變——我們正在變得越來越有價值，可信賴。如此，方有可能體現(xiàn)出一種前所未有的新氣象。
4.有效性
變革的有效性，也叫變革的效率。
基于哈佛商學院的著名教授約翰·科特的《公司轉型失敗的八大主因》一文的基本原則可以確定組織變革是否有效。
科特教授總結了大多數(shù)變革行動失敗的原因，相應地提出了獲取成功的八個有效的行動：
①制造足夠的緊迫感；
②建立足夠強大的指導同盟；
③創(chuàng)建明確的變革愿景；
④充分宣傳與溝通變革的愿景；
⑤掃清變革之路上的障礙；
⑥系統(tǒng)地規(guī)劃短期目標并取得成績；
⑦鞏固成果、深化變革；
⑧將變革成果制度化。
首先，為了轉變思想，形成信念，我們需要通過落實第①條和第③條，強調(diào)緊迫感與變革的愿景，并據(jù)此進行領導干部的學習分享。
其次，通過第②條和第④條的實施，建立指導同盟并進行充分的宣傳與溝通；再次，通過第⑤條和第⑥條轉變方式、清除障礙，并系統(tǒng)地平衡長短期計劃，以盡早獲取階段性成果，也就使得流程協(xié)同的效力進一步彰顯；
最后，通過第⑦和第⑧條的落實，對變革進行鞏固深化，以及適時地加以制度化，才有可能真正地持之以恒，變成習慣，也就為成為一個值得信賴的個人或組織打下了堅實的基礎。
5.品質(zhì)文化變革成熟度
關于成熟度，品質(zhì)文化成熟度，由克勞士比先生在《質(zhì)量免費》一書中首次以 “質(zhì)量管理成熟度方格”（QMMG）的形式提出，將靜態(tài)且模糊艱澀的 “質(zhì)量管理”加以動態(tài)化、結構化和透明化，影響巨大；
十余年后又在《質(zhì)量再免費》中提出了第2代模型，隨后又在《永續(xù)成功的組織》里面，升級成為一個 “組織健康度”的評估模式。
其基本的概念，就是基于管理沒有好壞，只有成熟和不成熟、健康和不健康的區(qū)別。
順便說一下，全球有名的質(zhì)量獎，包括著名的美國波多里奇國家質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎以及中國的質(zhì)量獎，都是基于質(zhì)量成熟度的概念與原理進行開發(fā)與評估的。
麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)在20年前，基于克勞士比的QMMG模式對全球的汽車零配件企業(yè)進行了廣泛的調(diào)查，發(fā)布了一份有影響力的報告。
就技術層面來講，當年卡內(nèi)基-梅隆大學軟件工程學院也曾經(jīng)希望找一個能夠把軟件開發(fā)過程的黑箱狀態(tài)打開的工具，就參照了克勞士比的QMMG模型，創(chuàng)建出風靡全球的“軟件過程能力成熟度”（CMMi）——國際公認的等級認證標準。
3
“20字訣”：未來品質(zhì)的解決方案
作為未來品質(zhì)的解決方案，“20字訣”構成了一個完整的模型（如下圖）。
正如凱文·凱利所說：（就 “20字訣”來說）“這些力量并非命運，而是軌跡。它們提供的并不是我們將去往何方的預測。它們只是告訴我們，在不遠的將來，我們會向哪些方向前行，必然而然?！?/strong>
