小企業(yè)如何構(gòu)建高效的研發(fā)管理體系
在國家培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重大決策部署下，國內(nèi)研發(fā)型中小企業(yè)呈現(xiàn)迅速發(fā)展的趨勢，但是在企業(yè)快速發(fā)展的同時，企業(yè)內(nèi)部研發(fā)管理矛盾日益突出，研發(fā)投入越來越多，但是研發(fā)的成果卻并未達(dá)到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)，研發(fā)效益不佳，反過來又影響著研發(fā)團(tuán)隊的待遇和團(tuán)隊的穩(wěn)定性。
一、 為什么要構(gòu)建研發(fā)管理體系
研發(fā)管理體系在發(fā)達(dá)國家起步較早，目前也比較成熟，但是在國內(nèi)起步較晚，普遍還處于探索階段。華為是目前在研發(fā)管理體系方面相對比較完善和成熟的國內(nèi)企業(yè)，同時也是國內(nèi)唯一一家將研發(fā)管理體系定位為企業(yè)核心競爭力的公司。
90年代末，華為在研發(fā)管理方面也遇到了巨大的挑戰(zhàn)，大額的研發(fā)投入，并沒有帶來市場和客戶的響應(yīng)，如何快速有效地研發(fā)出市場需要的產(chǎn)品，華為從自身已經(jīng)無法找到答案。1997年，華為創(chuàng)始人任正非帶著問題踏上了美國的旅程去尋找答案，在參觀了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，華為管理團(tuán)隊閉門三天，潛心研討和消化學(xué)習(xí)成果，并形成了100多頁的學(xué)習(xí)簡報發(fā)回總部。
本次美國取經(jīng)，任正非深深感受到我們國家在研發(fā)管理上的薄弱，答案也已經(jīng)在心中形成，那就是向美國人民學(xué)習(xí)。為此，1998年2月，任正非專門寫了一篇“我們向美國人民學(xué)習(xí)什么”的文章來表明向美國企業(yè)學(xué)習(xí)研發(fā)管理的決心。
華為從1999 年引入IBM 顧問，開始導(dǎo)入IPD 研發(fā)管理體系，任正非用了削足適履來強調(diào)引入西方研發(fā)管理體系的決心，公司內(nèi)部也提出了“先僵化再
優(yōu)化”的基本策略。從1999 年至2005年的6 年間，華為基本上處在一個僵化中執(zhí)行、在執(zhí)行中消化的過程中。從2006 年起，華為在消化吸收的基礎(chǔ)上，開始逐步優(yōu)化IPD研發(fā)管理體系，在2008年正式將IPD研發(fā)管理體系確定為公司的核心競爭力之一。
華為通過IPD研發(fā)管理體系，將8萬研發(fā)人員擰成一股繩、分工協(xié)作，將客戶需求源源不斷地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶，不僅打敗了西方老牌巨頭，也站在了通信行業(yè)的最高端。華為的成功，讓國內(nèi)眾多研發(fā)型企業(yè)找到了成功的自信心和學(xué)習(xí)模仿的榜樣。構(gòu)建類似華為的IPD 研發(fā)管理體系，成為國內(nèi)大多研發(fā)型企業(yè)的共同愿望。
二、什么是研發(fā)管理體系
研發(fā)管理體系是企業(yè)針對研發(fā)業(yè)務(wù)，從流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、和IT系統(tǒng)等方面構(gòu)建的一個有機(jī)系統(tǒng)，來幫助企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)高效的研發(fā)業(yè)務(wù)管理。從內(nèi)容上，它包含了研發(fā)投入的決策管理，研發(fā)過程的質(zhì)量管理、成本管理和進(jìn)度管理，研發(fā)過程的成果管理以及研發(fā)人員的績效管理等。從結(jié)構(gòu)上講，它主要由四個方面的架構(gòu)組成：組織架構(gòu)和崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)實現(xiàn)價值流程、項目及管道管理及績效管理。IPD 研發(fā)管理體系除了以上內(nèi)容，還在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地執(zhí)行的系統(tǒng)性解決方案，可以說，IPD模型是目前公認(rèn)的比較理想的研發(fā)管理體系模型。
IPD ( Integrated Product Development) 這個概念是IBM 在1993 年提出的，當(dāng)時的背景是IBM 在業(yè)務(wù)上陷入困境，且遭遇了嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。當(dāng)時現(xiàn)狀是：IBM 的研發(fā)費用是業(yè)界同行的兩倍，研發(fā)費用浪費高達(dá)25%，而行業(yè)水平只有12%，這就意味著IBM 花費了大量的研發(fā)費用卻沒有形成有效的產(chǎn)品投放到市場。IBM 在新產(chǎn)品的研發(fā)速度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手，例如，在低端產(chǎn)品PC行業(yè)，DELL的上市周期是36周，而IBM則是77周；在高端產(chǎn)品上，競爭對手是123周，而IBM則需要202周。為此，IBM公司在1993年更換了CEO，郭士納上任后，為了重獲市場競爭優(yōu)勢，提出了將產(chǎn)品上市時間降低50%、研發(fā)費用降低50%的目標(biāo)，同時啟動了研發(fā)管理變革。IPD變革項目的落地，給IBM帶來了立竿見影的效果，從1993年虧損81億美元，到1994年則盈利30億美元，此后連年豐收，也正是IPD研發(fā)管理體系的落地，使得IBM從1993年之后獲得了巨大的發(fā)展。
1、把新產(chǎn)品開發(fā)作為投資進(jìn)行決策，并通過預(yù)算進(jìn)行管理對于研發(fā)型企業(yè)來說，新產(chǎn)品的研發(fā)，就意味著公司資源的投入。對一個企業(yè)來講，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B 項目或C項目，正確的選擇能給企業(yè)帶來利潤；選擇失誤，造成的不僅僅是資源的浪費，更多的是市場機(jī)會和企業(yè)發(fā)展機(jī)會的錯失。IPD研發(fā)管理體系，在新產(chǎn)品投入決策方面采取分階段決策和分階段投入的模式，可以根據(jù)市場和項目情況，及時調(diào)整項目的投資策略。
2、基于市場來定義產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)
不管企業(yè)采取什么策略，產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)是唯一的，那就是要給企業(yè)帶來利潤。IPD研發(fā)管理體系把正確定義產(chǎn)品概念和市場需求作為流程的第一步，
著眼于一開始就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個生命周期中，都是從客戶的需求出發(fā)制定有關(guān)計劃。
3、協(xié)作高效的項目團(tuán)隊
IPD研發(fā)管理體系的項目團(tuán)隊是由不同功能部門共同參與而組成的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，團(tuán)隊由組長統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，各個成員分工協(xié)作，實現(xiàn)高效跨部門團(tuán)隊
運作?？绮块T團(tuán)隊的運作模式，打破了企業(yè)運作的門墻，團(tuán)隊成員有著一致的優(yōu)先目標(biāo)，就是項目成功。
4、大量采用并行工程
并行工程是縮短新產(chǎn)品上市周期的重要手段，IPD研發(fā)管理體系在研發(fā)流程架構(gòu)上采用了大量的并行工程，它通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來許多后繼活動提前進(jìn)行。并行工程不光是產(chǎn)品設(shè)計活動的并行，也包括其他相關(guān)部門的活動，例如市場導(dǎo)入活動/服務(wù)導(dǎo)入活動和供應(yīng)導(dǎo)入活動等。
5、結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化之間的平衡
產(chǎn)品開發(fā)是一項創(chuàng)新活動，但是不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。IPD研發(fā)管理體系通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化的產(chǎn)品系列和基礎(chǔ)技術(shù)平
臺，在結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化之間找到了合理的平衡，也為客戶需求快速響應(yīng)和產(chǎn)品快速交付奠定了基礎(chǔ)。
三、中小企業(yè)如何構(gòu)建研發(fā)管理體系
1、管理團(tuán)隊的思想統(tǒng)一是IPD研發(fā)管理體系成功的關(guān)鍵因素IPD研發(fā)管理體系的構(gòu)建是一項管理變革，是對企業(yè)研發(fā)管理規(guī)則和管理權(quán)力的重新定義，過去的權(quán)力結(jié)構(gòu)將被打破，在新規(guī)則下，對管理者提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。從過去的經(jīng)驗來看，研發(fā)管理體系變革的最大阻力往往出現(xiàn)在現(xiàn)有的管理層中，一方面是自身的管理權(quán)限將受到約束；另一方面對研發(fā)成果的管理將會規(guī)范化和可視化，研發(fā)管理團(tuán)隊所面臨的管理壓力也將迅速增大。
管理層敢于面對自身問題，勇于改進(jìn)自身不足，是IPD 研發(fā)管理體系變革成功的前提條件，只有管理層從內(nèi)心認(rèn)可和接受了IPD 研發(fā)管理體系，才能在后續(xù)的變革中擁護(hù)它，否則將會變成IPD研發(fā)管理變革的最大阻力。統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一思想，是企業(yè)IPD 研發(fā)管理變革的第一步，也是最重要的一步。
2、研發(fā)管理體系建設(shè)的整體規(guī)劃和策略是IPD研發(fā)管理體系成功的重要因素。羅馬不是一天建成的，企業(yè)研發(fā)管理體系同樣如此，在整體規(guī)劃的框架下有計劃有步驟地建設(shè)IPD研發(fā)管理體系是非常有必要的。IPD研發(fā)管理體系從模塊劃分上，包含了需求管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)數(shù)據(jù)管理和研發(fā)績效管理等，先建設(shè)哪些模塊，后建設(shè)哪些模塊，要根據(jù)企業(yè)的實際情況和整體規(guī)劃來決策。對大多中小型研發(fā)企業(yè)來說，最緊急、最重要的事情就是研發(fā)數(shù)據(jù)管理了。如何讓研發(fā)過程中產(chǎn)生的成果和數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中沉淀下來，而不是存儲在員工個人的電腦或頭腦中，是每一個管理者最急迫想要解決的問題。IPD研發(fā)管理體系中研發(fā)數(shù)據(jù)管理模塊則很好地解決了這個問題，它通過對研發(fā)過程的階段劃分和階段輸出，自然地讓研發(fā)過程的成果沉淀為組織資產(chǎn)，不再讓員工綁架公司，也不再讓公司資產(chǎn)隨意流失。其次則是項目管理模塊，研發(fā)項目是一個系統(tǒng)工程，在前端涉及客戶和需求，在后端涉及生產(chǎn)和上市，中間涉及系統(tǒng)、子系統(tǒng)、軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、工藝、采購等等，沒有一套有效的管理體系和業(yè)務(wù)運行規(guī)則，是很難達(dá)成項目預(yù)定目
標(biāo)的。IPD研發(fā)管理體系中的項目管理模塊，通過跨部門項目團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)流程，以及投資決策管理和業(yè)務(wù)運作管理兩條線，將研發(fā)項目管理合理有序地分解成一個個可執(zhí)行可監(jiān)控的業(yè)務(wù)單元活動，讓項目管理在組織和系統(tǒng)的保障下有序運行。
再者是研發(fā)績效管理，研發(fā)工作不同于生產(chǎn)線作業(yè)，如何有效地衡量和評價研發(fā)人員的工作績效，如何有效地激發(fā)研發(fā)人員的工作激情，這都是管理者面臨的難題。IPD 研發(fā)管理體系通過對角色的定義和工作細(xì)分，讓每個角色專心做強做精本領(lǐng)域工作，并通過領(lǐng)域內(nèi)的相對評價和項目貢獻(xiàn)絕對評價來綜合考核和評價研發(fā)員工，基本實現(xiàn)了對研發(fā)員工績效的客觀評價，并形成部門內(nèi)相互競爭、項目內(nèi)相互幫助的良性工作氛圍。
3、顧問公司和變革項目經(jīng)理的選擇是IPD研發(fā)管理體系成功的核心因素一個好的項目經(jīng)理可以讓工作事半功倍，在管理變革項目中尤為突出。
IPD研發(fā)管理體系變革項目的管理涵蓋了多方面的內(nèi)容，有管理規(guī)則的制定、業(yè)務(wù)流程的定義、業(yè)務(wù)規(guī)則的設(shè)置、項目人力的協(xié)調(diào)以及外部顧問的管理等等，沒有一定經(jīng)驗和資歷的項目經(jīng)理很難駕馭項目，讓項目計劃按期完成。一個合格的IPD研發(fā)管理體系項目經(jīng)理必須具備以下幾個要素：
第一，具有IPD研發(fā)管理體系建設(shè)和推行的成功經(jīng)驗；
第二，具有較強的對公司業(yè)務(wù)理解和抽象的能力；
第三，具有較強的上下級溝通能力；
第四具有較強的資源協(xié)調(diào)能力和決策能力。
顧問公司的選擇是否合適也直接影響到項目的成敗。顧問公司的選擇主要看兩方面的能力，一方面是顧問公司的IPD研發(fā)管理體系的業(yè)務(wù)咨詢能力；另一方面是顧問公司的IT系統(tǒng)集成能力，二者缺一不可。IT系統(tǒng)對IPD研發(fā)管理體系落地尤為重要，可以說沒有IT系統(tǒng)的配套，IPD 研發(fā)管理體系是無法在企業(yè)真正落地的。
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