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IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）體系是業(yè)界最佳的產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理體系，它將產(chǎn)品開發(fā)視為一項投資行為，通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂，洞察市場機(jī)會，確定產(chǎn)品和項目的價值最大化風(fēng)險最小化的投資組合；通過基于應(yīng)用場景的客戶需求挖掘，定義產(chǎn)品的價值主張和功能賣點；通過高質(zhì)量的Charter開發(fā)（新產(chǎn)品立項分析），確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊是在做正確的事；通過產(chǎn)品和技術(shù)異步并行開發(fā)，跨部門的重量級業(yè)務(wù)團(tuán)隊，以及結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程，確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊正確地做事；通過技術(shù)貨架和產(chǎn)品平臺的共享，構(gòu)建核心技術(shù)競爭力并讓產(chǎn)品開發(fā)過程像搭積木一樣快捷；通過增量績效管理及“以奮斗者為本”的研發(fā)人力資源管理，夯實產(chǎn)品持續(xù)成功的研發(fā)基礎(chǔ)。
IPD的整體框架包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系、客戶及市場需求管理體系、新產(chǎn)品立項及產(chǎn)品開發(fā)體系、平臺/技術(shù)預(yù)研及開發(fā)體系、功能級支撐體系和研發(fā)人力資源管理體系。
20世紀(jì)90年代初期，面對激烈競爭的市場環(huán)境，IBM遭遇了嚴(yán)重的生存危機(jī)，為了扭轉(zhuǎn)這一局面，IBM在郭士納的帶領(lǐng)下，開始了研發(fā)體系的IPD變革，并提出：“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品，在開始便考慮市場情報和客戶需求，在開始階段就確定所需資源，根據(jù)里程碑管理。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。“IBM用5年時間對其產(chǎn)品開發(fā)模式進(jìn)行了變革，并取得了巨大成功。
成立于1987年，剛開始是交換機(jī)代理商的華為，經(jīng)過十年努力，1998年在接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)諸多領(lǐng)域均到得了不俗的成績，并開始布局移動通信產(chǎn)品。但是，華為在管理上的短板也日益突出：收入增長的同時，毛利率卻在下降；產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳的兩倍以上；新產(chǎn)品收入在整個銷售額中的占比一直徘徊不前；產(chǎn)品或解決方案與客戶真實需求的差距在擴(kuò)大……
此時，處于快速擴(kuò)張期的華為急需一場產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理領(lǐng)域的變革，以改變當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)模式和方法。于是1999年華為在任正非的帶領(lǐng)下，也開啟了IPD變革的序幕，任正非說：“我們有幸能找到一個很好的老師，這就是IBM。華為公司的最低綱領(lǐng)應(yīng)該是要活下去，那最高綱領(lǐng)是超過IBM。……我們所進(jìn)入的產(chǎn)品是長線領(lǐng)域而不是短線領(lǐng)域，我們要縮短研發(fā)周期，加強(qiáng)資源配置密度。……IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。”
IBM和華為的IPD變革實踐證明，IPD確實能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，提高產(chǎn)品創(chuàng)新的成功率，減少投資浪費，降低產(chǎn)品綜合成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終提高了人均投入產(chǎn)出，并為客戶創(chuàng)造了更多的價值。
核心價值一：IPD是企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的必由之路。
核心價值二：IPD是業(yè)界最佳的產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的方法集。
核心價值三：IPD使產(chǎn)品的成功由偶然轉(zhuǎn)為必然。
核心價值四：IPD有助于構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。
核心價值一：IPD是企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的必由之路
一般來說， 一個技術(shù)型企業(yè)的成長可以分成四個階段：企業(yè)初創(chuàng)階段、項目定制階段、產(chǎn)品組合階段、系統(tǒng)集成階段。當(dāng)然，有的企業(yè)可能不是按這四個階段依次成長起來的，也可能存在跳躍式成長。
在初創(chuàng)階段，企業(yè)往往是以一款有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品成功打入某細(xì)分市場，這一階段的主要目標(biāo)是服務(wù)好該細(xì)分市場的早期支持者，先生存下來。為了服務(wù)好客戶并擴(kuò)大生存空間，在技術(shù)實力和研發(fā)基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，企業(yè)往往是以大量定制化合同或項目的形式，通過貼身服務(wù)留住客戶，這就是項目定制階段。此階段的一個顯著特征是銷售導(dǎo)向，以客戶為中心變成了以銷售為中心，銷售在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)很大。另一個特征會出現(xiàn)在這階段的后期，那就是大量的短期定制化項目分散耗盡了企業(yè)的資源，而對于強(qiáng)化技術(shù)儲備和提升未來核心競爭力的長期戰(zhàn)略性項目卻沒有資源投入了，產(chǎn)品沒有競爭力，項目共享率低，造成企業(yè)對項目的交付只能依靠人海戰(zhàn)術(shù)，人均投入產(chǎn)出迅速下降。
人均毛利的惡化，是在提醒企業(yè)要由當(dāng)前的項目定制階段向產(chǎn)品組合階段進(jìn)發(fā)了，經(jīng)營模式要由單個深度定制的項目交付向可批量復(fù)制的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，營銷理念也要由銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向，通過對市場和客戶群進(jìn)行細(xì)分，為不同的細(xì)分市場和客戶群提供不同的產(chǎn)品組合。
銷售導(dǎo)向下項目交付的特點是：
滿足單一客戶的定制需求；
一個合同啟動一個項目，追求短期的合同成功交付；
交付物是一個獨特的定制產(chǎn)品，后期維護(hù)成本高；
項目開發(fā)主要是開發(fā)部的事；
市場導(dǎo)向產(chǎn)品創(chuàng)新的特點是：
滿足某個細(xì)分市場的共性需求；
通過商業(yè)策劃啟動一個新產(chǎn)品，追求長期的市場和財務(wù)成功；
交付物是一個公共的基線產(chǎn)品，可在其上開發(fā)定制產(chǎn)品；
市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)的協(xié)同運作；
企業(yè)通過IPD變革，構(gòu)建IPD研發(fā)體系，正是由銷售導(dǎo)向項目定制驅(qū)動向市場導(dǎo)向產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的必由之路，這也是當(dāng)下由中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的眾多中小企業(yè)的必然選擇。
核心價值二：IPD是業(yè)界最佳的產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的方法集
國際上，對產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理方法的研究和實踐最早始于20世紀(jì)80年代。加拿大的羅勃特·G.庫珀所提出的門徑管理系統(tǒng)(Stage-Gate System，SGS) 在多家知名企業(yè)如寶潔、杜邦、惠普、北電等公司均得到了很好的應(yīng)用，門徑管理系統(tǒng)將產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)過程劃分成一系列預(yù)先設(shè)定的階段，每個階段由一組預(yù)先規(guī)定的、跨職能的、并行異步的活動所組成。
在門徑管理系統(tǒng)中，通向每一個階段的是一個入口，這些入口控制著產(chǎn)品開發(fā)流程，主要起技術(shù)評審和商業(yè)決策評審點的作用。
美國的PRTM管理咨詢公司于1986年提出了產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE將產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理相關(guān)的關(guān)鍵因素綜合在一起以促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)效率和質(zhì)量。這些關(guān)鍵要素包括了產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、階段決策評審、產(chǎn)品開發(fā)核心小組、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)開發(fā)管理和完成項目優(yōu)先級排序及資源分配的管道管理。
IBM集成了門徑系統(tǒng)和PACE的理論精華，并進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，特別強(qiáng)調(diào)了市場和客戶需求對產(chǎn)品創(chuàng)新的驅(qū)動作用以及跨部門協(xié)作在產(chǎn)品開發(fā)過程中的重要性。IBM在研發(fā)體系的變革實踐中，不斷改進(jìn)和完善，最終形成IPD的一整套產(chǎn)品開發(fā)模式和方法論。IPD的產(chǎn)品開發(fā)模式隨后也被波音、諾基亞、思科等公司所采用，并于1999年被引入華為。
IPD在華為的應(yīng)用過程中，也不斷吸收和集成業(yè)界最佳管理實踐如CMM和敏捷開發(fā)，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)分層和業(yè)務(wù)模式，將其廣泛應(yīng)用于軟硬件產(chǎn)品的開發(fā)、消費終端的開發(fā)、芯片/器件的開發(fā)、綜合解決方案的開發(fā)、云服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)。
可見，IPD具有足夠的包容性和靈活性，能與時俱進(jìn)地集成或者迭代更新業(yè)界在產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理的最佳實踐。
核心價值三：IPD使產(chǎn)品的成功由偶然轉(zhuǎn)為必然
靠幾個英雄人物創(chuàng)新出一款在市場上有差異化競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，然后在市場上站穩(wěn)腳跟并生存下來，是許多企業(yè)在初創(chuàng)階段的真實寫照，這幾個英雄人物本身就組成了企業(yè)的初創(chuàng)團(tuán)隊，或者就是企業(yè)老板本人。
隨著客戶規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品系列的增加，這幾個元老級的英雄人物逐步走上了管理崗位，在過去成功經(jīng)驗的影響下，企業(yè)會繼續(xù)在內(nèi)外部尋找新的高手或大拿。產(chǎn)品開發(fā)長期依賴幾個英雄人物，會造成他們的業(yè)務(wù)水平越來越高，經(jīng)驗也集中在他們身上，其它人則成了給他們打下手的，真正成了“大樹底下寸草不生”。在依賴英雄的開發(fā)模式下，產(chǎn)品創(chuàng)新成功的概率完全取決于他們個人對行業(yè)和客戶需求的洞察力，能否成功，有很多的不確定性和偶然性。面對外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)急需建立起與發(fā)展階段匹配的管理體系，用管理體系的確定性應(yīng)對未來的不確定性。
早期華為的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多初創(chuàng)企業(yè)一樣，既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程和制度，一個產(chǎn)品能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導(dǎo)者和運氣，靠的是“個人英雄”。更要命的是華為員工個個都想做“英雄”，每個人的能量都很大，如果沒有規(guī)范化的管理，就容易形成無序的“布朗運動”，這是對企業(yè)資源的極大浪費。
IPD體系則為規(guī)范化的管理筑成了一道堤壩，把所有發(fā)散的能量導(dǎo)向同一個方向，形成一股合力。IPD有明確的階段劃分和決策評審點，有相應(yīng)的流程、工具和方法。在IPD模式下，個人英雄們不能想怎么干就怎么干，整個過程是有計劃且受控的，要按流程和規(guī)范來行動，如此，確保了產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的可控和透明。
IPD從商業(yè)投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合管理，端到端的團(tuán)隊運作，強(qiáng)調(diào)要把能力建在組織上，確保把一個產(chǎn)品的成功能復(fù)制到其它產(chǎn)品，而不再靠運氣。
華為高級副總裁徐直軍在2014 年市場大會變革與管理改進(jìn)專題上如是說：“IPD流程解決的一個核心問題，就是在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴'英雄’而是基于流程就可以做出一個基本能滿足客戶要求、質(zhì)量有保障的產(chǎn)品。”他還說：“IPD本身不僅僅是流程，更是流程加管理體系。也就是說華為公司推IPD，不僅僅是推流程，而是包含了從營銷到產(chǎn)品開發(fā)的整個管理體系。只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來要求，我們的能力是能不斷提升的，我們開發(fā)出來的產(chǎn)品是能有保證的，我們是能擺脫英雄式的產(chǎn)品成功模式，轉(zhuǎn)變成有組織保證的產(chǎn)品成功模式的。任何合格的PDT經(jīng)理通過發(fā)揮自己的能力，按照IPD管理體系和流程的要求就能開發(fā)出成功的產(chǎn)品。而不是像當(dāng)時我們做08機(jī)那樣，恰好是人選對了，08機(jī)就出來了。”
數(shù)據(jù)顯示，IPD幫助華為將項目平均周期由2003年的84周壓縮至2007年54.5周，產(chǎn)品故障率由2001年的17%減少至2006年的1.3%。
核心價值四：IPD有助于構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化
資源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。一個企業(yè)或組織的氛圍與文化，對該企業(yè)或組織的績效結(jié)果有30%的影響。IPD是一套管理體系，但管理體系的變革，必須要改變員工的意識，并最終沉淀為員工的行為習(xí)慣，才能算是成功。
IPD有助于構(gòu)建以客戶為中心的企業(yè)文化。以客戶為中心，是華為的核心價值觀之一，價值觀必須融入企業(yè)的管理體系，才能落到實處，否則它就是一句口號而已。許多企業(yè)也強(qiáng)調(diào)自己的價值觀是以客戶為中心的，但深入了解他們的管理體系后，發(fā)現(xiàn)組織和流程的設(shè)計是基于職責(zé)需要和操作規(guī)范性的，運作機(jī)制是基于權(quán)力分配的，激勵機(jī)制是基于獎勤罰懶的，都不是基于為客戶創(chuàng)造價值的。IPD強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求驅(qū)動的產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)匹配客戶需求裂變引發(fā)價值轉(zhuǎn)移后的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)過程要通過高質(zhì)量的Charter開發(fā)（立項分析）和五個決策評審點的設(shè)置，確保產(chǎn)品是滿足市場和客戶的真實需求的。
IPD有助于構(gòu)建勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化。IPD體系為整個產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理增加了許多新的流程、角色和要求，但這些不是為了阻礙創(chuàng)新，而是為了更好地規(guī)范創(chuàng)新，并為創(chuàng)新創(chuàng)造有利條件。IPD倡導(dǎo)基于客戶需求和技術(shù)雙輪驅(qū)動的創(chuàng)新，通過績效牽引，引導(dǎo)企業(yè)既要關(guān)注能夠短期商業(yè)變現(xiàn)的創(chuàng)新，也要關(guān)注能夠增加土壤肥力的創(chuàng)新。IPD主張將產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)相分離，并將技術(shù)預(yù)研類創(chuàng)新項目的投入視為戰(zhàn)略投資，預(yù)算可以單列。IPD從整體上為企業(yè)營造了能夠容忍創(chuàng)新失敗的良好氛圍。
IPD有助于構(gòu)建樂于協(xié)作的企業(yè)文化。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式是段到段而非端到端的，結(jié)果往往是前段說英語，中間說日語，后段說漢語，但是各段都是“李云龍”（項目經(jīng)理）的問題。IPD在組織架構(gòu)上實施的是矩陣式管理，并設(shè)置了大量的虛擬團(tuán)隊，以促進(jìn)跨部門的協(xié)作。一款成功的產(chǎn)品，不僅要滿足客戶功能、性能上的要求，還要成本低、服務(wù)好，同時滿足可靠性、可制造性、可維護(hù)性、安全性、兼容性等方面的需求，單靠研發(fā)是無法完成的。IPD的跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊包括了營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、質(zhì)量、財務(wù)各領(lǐng)域的核心代表及外圍組成員，共同對產(chǎn)品生命周期的全過程及結(jié)果負(fù)責(zé)，通過異步并行的方式，為產(chǎn)品開發(fā)貢獻(xiàn)各自的專業(yè)能力。通過IPD體系的運作，大家深知，只有樂于協(xié)作的跨部門團(tuán)隊“力出一孔”，才能真正保證產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功。
