企業(yè)一切的經(jīng)營活動，最終都是為了經(jīng)營績效。

德魯克講述了一個有趣的故事：

有人詢問三個石匠在做什么，第一個石匠答稱，我在養(yǎng)家糊口；第二人回答，我正在做全國最棒的石匠技藝；最后一人則自信表示，我在蓋一座大教堂。

故事中，第三位石匠明確說出“蓋教堂”的大愿景，正是德魯克的主張──管理者需要建立公司愿景目標，并向員工闡明要做出何種貢獻，可以實現(xiàn)共同的目標

這就是目標管理的來源。

下面用一張圖，闡述目標管理的三種方法：MBO、OKR和KPI，它們目前都被大小企業(yè)廣為應(yīng)用。

目標管理的三種方法

目標管理MBO

目標管理，意味著企業(yè)從粗放式管理，進入了精細化管理。

一開始，目標管理比較簡單，根據(jù)公司的目標，每個人做一部分事情，實質(zhì)上就是分工定位。

目前，中國絕大多數(shù)小微企業(yè)或個體戶，采用的都是這種管理方式。

它的優(yōu)點是，方式簡單，團隊歸屬感強，知道自己做什么事。

缺點也很明顯，就是沒有量化的目標，員工容易干成什么樣算什么樣。

關(guān)鍵績效指標KPI

1954年，管理學(xué)大師彼得·德魯克在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論基礎(chǔ)上，首先提出“目標管理和自我控制”（詳見，《管理的實踐》一書中）。為了更好實現(xiàn)組織目標，基于二八原理和SMART原則，演繹出了關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）。

它的優(yōu)點在于，直接導(dǎo)入了企業(yè)的目標，并轉(zhuǎn)化為指標，指標進行層層分解，并且考核到每一個人。這樣對于經(jīng)營績效的追求，達到了很高的程度。

缺點就是，員工為了考核，很可能不擇手段，最終背離了公司的發(fā)展方向，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略嚴重走樣。

KPI最大的特點是由上而下，強聯(lián)動考核機制。

目標與關(guān)鍵成果OKR

美國企業(yè)家安迪格魯夫，在1990年代擔(dān)任英特爾CEO時，發(fā)現(xiàn)許多公司執(zhí)行目標管理的過程，已逐漸背離德魯克的初衷。

比方說，部分主管簡單粗暴的把“自己”的目標分配給部屬；公司以一年為KPI周期，無法應(yīng)對市場變化；很多員工只知道埋頭拼業(yè)績，甚至不清楚企業(yè)的大方向是什么。

因此，格魯夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論。顧名思義，O是指目標（objectives）、KR則是關(guān)鍵結(jié)果（key results），OKR幫助員工了解公司的大目標是什么，并由團隊討論出一個短周期內(nèi)定向的較大目標，告訴員工我們要做什么，隨后制定出 2～4 個定量的關(guān)鍵結(jié)果，輔助員工理解如何達成目標的要求。

OKR的優(yōu)點是員工能夠基于公司目標，由下而上的制定“怎么做”的路線，并有階段性的成果或者里程碑來驅(qū)動過程。

缺點是OKR不聯(lián)動績效考核，員工容易喪失動力。

OKR最大的特點是由下而上，不以獎懲為中心，推動員工自主實現(xiàn)目標。

隨后，硅谷創(chuàng)業(yè)投資家約翰．杜爾把OKR引進 Google，Google 大獲成功，吸引了通用電氣GE、微軟Microsoft、IBM、Adobe、領(lǐng)英LiedIn、推特Twitter、荷蘭國際ING等知名企業(yè)效仿，成為近年來最大的目標管理實踐活動。