管理組織架構(gòu)調(diào)整是很常見的事，畢竟架構(gòu)是應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)做支撐的，其設(shè)置的目的是用合理的成本做到高效專業(yè)的工作價(jià)值輸出，讓客戶滿意，從而換取客戶使用市場(chǎng)份額、收入、現(xiàn)金流、銷售渠道的搭建和維護(hù)，最重要的是在與客戶的溝通中，發(fā)掘客戶新的需求并評(píng)估其可行性，用來(lái)做研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)，而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因常見原因有三個(gè)：為優(yōu)化業(yè)務(wù)成本而縮減人員和部門小組、按職能部門或事業(yè)部重新合并和因要做探索性的業(yè)務(wù)去做新業(yè)務(wù)而設(shè)立的新部門與相關(guān)人員。

雖然沒有明確的要求，但管理者必須要做到胸懷“成本——收益”產(chǎn)出比，不要為了招人而招人。

在企業(yè)里面，會(huì)有一種怪象，這個(gè)怪象跟管理者有關(guān)系：部門里面人多，但產(chǎn)出少或者說(shuō)是效益低，員工人數(shù)與設(shè)置的層級(jí)非常多，分工分得非常細(xì)，但是價(jià)值產(chǎn)出少，運(yùn)營(yíng)成本和溝通成本都上去了，為什么招人多呢？

1.臨時(shí)招人完成上面安排緊急任務(wù)，并沒有考慮借用外包、IT系統(tǒng)或請(qǐng)兼職、臨時(shí)抽其它部門人員來(lái)完成任務(wù)，當(dāng)任務(wù)完成后，卻一直留著干其它的活，導(dǎo)致人員冗余，于是為了滿足自己部門的自給自足和方便，于是自己建了一個(gè)自給自足的業(yè)務(wù)小單位，這些崗位做的事會(huì)跟隔壁部門同事干的事有重疊，建立起來(lái)的好處就是能聽從本部門主管的指揮，指哪打哪，也可以使本部門的事高效地運(yùn)作，因?yàn)闆]有辦法支撐全公司/全國(guó)/全球的業(yè)務(wù)，所以造成了資源的浪費(fèi)——沒有借助跨部門的合作來(lái)解決本部門的工作，使得成本做得好控制，而效益則產(chǎn)出在最大化；

2.對(duì)公司現(xiàn)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)量作了一個(gè)錯(cuò)誤的評(píng)估：按大公司大并發(fā)量的情況來(lái)做架構(gòu)來(lái)做搭建，或者說(shuō)是復(fù)制過來(lái)吧（因?yàn)橹霸诖蠊敬暨^，不知道為什么這樣設(shè)，但知道這樣會(huì)有不錯(cuò)的效果，就算是有錯(cuò)，也是不是管理者自身的問題，因?yàn)槿思易龅煤玫拇蠊径歼@樣設(shè)的），設(shè)立了比較多的對(duì)接層級(jí)、中轉(zhuǎn)層級(jí)的崗位，使得信息傳遞的鏈條加長(zhǎng)，容易造成內(nèi)容傳遞變形和決策鏈條加長(zhǎng)，影響內(nèi)部客戶的體驗(yàn)和外部合作方客戶的不滿意，從而容易丟失訂單。

3.雖然上司說(shuō)公司有錢，不用太考慮成本，但這錢是大風(fēng)刮來(lái)的嗎？不是的，既然你要當(dāng)管理者，就必須注重“人效—產(chǎn)出”，這里的人效不是指平均人效，而是每個(gè)崗位產(chǎn)出的人效和支付的薪水是否合理，若工作都不飽和，就要招人進(jìn)來(lái)，我認(rèn)為有點(diǎn)“浪費(fèi)”——還不如把請(qǐng)這些人的工資拿出來(lái)分給現(xiàn)有的員工，讓他們掌握這技能后，互相兼顧一下，畢竟有些東西不是特別難的，很容易上手的；而有一些是有專業(yè)深度的，并且需要專業(yè)的人來(lái)做的，就應(yīng)該舍得花大價(jià)錢進(jìn)去，但一定要盯進(jìn)度，盯結(jié)果，盯專家執(zhí)行的思路與公司的是否相吻合，所以管理者應(yīng)該像主人翁一樣當(dāng)家：把“成本——收益”刻在骨子里，時(shí)刻去評(píng)估自己的團(tuán)隊(duì)是否產(chǎn)出遠(yuǎn)大于收益，哪些該給優(yōu)秀員工漲工錢，何時(shí)應(yīng)該要請(qǐng)人，何時(shí)需要外包，要有一個(gè)清醒的評(píng)估。

說(shuō)到這，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因有：

• a.按職能部門做劃分，設(shè)立職能支撐部門中心，其它部門有需要用到這些資源的，統(tǒng)一由職能部門管理者來(lái)調(diào)配與業(yè)務(wù)支撐。

這樣做的目的是為了降低運(yùn)營(yíng)成本、同時(shí)能保證員工的工作飽和度，不會(huì)把員工給閑壞，但效率和專業(yè)度是否能提升就不敢保證，這要看這個(gè)職能支撐部門的管理者對(duì)各業(yè)務(wù)模塊的理解與布局，并且能找到相對(duì)應(yīng)專業(yè)的人去執(zhí)行，同時(shí)要看他的運(yùn)營(yíng)的大思路和策略是否有效，能滿足同公司不同業(yè)務(wù)線的支撐，需要做一些特殊性的支撐：比如現(xiàn)在公司有A/B/C三條不同的業(yè)務(wù)線要做支持，雖然歸為同一部門管理，但前期沒有上手之前，千萬(wàn)不要把活都平均派，畢竟有的人熟悉，有的人要從頭開始學(xué)，這就會(huì)導(dǎo)致效率會(huì)下降，應(yīng)該是分別對(duì)A/B/C三個(gè)業(yè)務(wù)派出各自熟悉的精英，等他們上手后，以輪換的形式來(lái)輪崗，以老手（熟悉A業(yè)務(wù)的）帶新手（熟悉B或C業(yè)務(wù)但不熟悉A業(yè)務(wù)的），慢慢地過渡到每個(gè)人都能掌握支撐的要領(lǐng)，這時(shí)的效率反而是最高的。

• b.把整個(gè)部門撤掉，人員遣散，之前他們干的活并入到其它部門中去。

裁員是因?yàn)樵瓉?lái)的業(yè)務(wù)已經(jīng)退出或者不重要了，只需要維持現(xiàn)狀就行，也證明了之前的思路是跑歪了：雖然工作效率很快，但是在新業(yè)務(wù)一直沒有起色，遇到公司戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，這些也倒得快，畢竟沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力，自然是能優(yōu)化掉的就優(yōu)化掉，不會(huì)長(zhǎng)久地留，這時(shí)員工最擔(dān)驚受怕：我也沒做錯(cuò)什么，一直兢兢業(yè)業(yè)的，但怎么就失業(yè)了？有時(shí)候也不得不想一下：你現(xiàn)在安逸地工作著，沒有自我危機(jī)感，算不算也是懶惰的一種？混日子的就別說(shuō)了，到底是你混了日子，還是日子混了你，使得你的競(jìng)爭(zhēng)力下降，在外面找不到收入差不多的工作，淪為loser，人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。

• c.按事業(yè)部劃分：術(shù)業(yè)有專攻，但不見得事業(yè)部之間沒有重合共用的地方；

公司不會(huì)把所有的雞蛋都放在同一籃子里，所以在主業(yè)站穩(wěn)腳跟后，會(huì)根據(jù)不同的客戶群體、市場(chǎng)洞察而做一些業(yè)務(wù)開展，這些業(yè)務(wù)與主業(yè)不相一致，可能商業(yè)模式、管理機(jī)制和變現(xiàn)邏輯都不一樣。在前期可以先安排專人專崗并入事業(yè)部，目的就是為了提升對(duì)一線的反應(yīng)速度，讓其能根據(jù)市場(chǎng)的變化而快速地調(diào)整工作方法，盡可能產(chǎn)出相對(duì)有效的工作結(jié)果，讓客戶滿意，慢慢地接到更多的活，等其上發(fā)展軌道后，在個(gè)性化之間尋找共性——哪些活是與其它職能部門重疊的，可以合并在一起，哪些活在公司內(nèi)部可以消化，不用外包的，在一個(gè)專業(yè)的職能部分里面分出業(yè)務(wù)線來(lái)分別做支撐就可以了，哪些崗是要獨(dú)立出來(lái)專注于某方面的，歸公司總部統(tǒng)籌，要貫徹公司戰(zhàn)略方針布局；哪些是可以外包的，分出去減少人力成本；其目的無(wú)非就是將資源浪費(fèi)降到最低，又集中力量去把事業(yè)做大，避免公司因事業(yè)部不同而形成“諸侯國(guó)”；優(yōu)化是為了在個(gè)性化與共性之間找到平衡點(diǎn)：既能不浪費(fèi)公司資源和成本，又能提升工作效率和價(jià)值的產(chǎn)出。

公司可持續(xù)發(fā)展：不確定性的未來(lái)，是不是需要公司要做一些創(chuàng)新性的探索？

公司不會(huì)把雞蛋放在同一個(gè)籃子里面，這就意味著為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確認(rèn)性，組織在尋求業(yè)務(wù)形態(tài)的多樣化、組織能力的多樣化、員工多樣化來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)。這時(shí)他們會(huì)往以下這幾方向去提前布局：

1.在技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈整合上投入重金和人力；

若公司是貿(mào)易公司起家，則會(huì)考慮投入技術(shù)研發(fā)力量，做核對(duì)的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、芯片研發(fā)、新技術(shù)研發(fā)，并且同時(shí)找國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的代工廠合作，互相探討和磨合，看怎樣協(xié)作能產(chǎn)出客戶愿意購(gòu)買且自己成本可控、有利潤(rùn)可賺的產(chǎn)品，甚至將核心的技術(shù)出售、芯片銷售也不是不可以，形成獨(dú)立的事業(yè)部子公司；

在銷售渠道上，也可以提前做多元化布局：不僅零售客戶的市場(chǎng)，還搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做企業(yè)客戶市場(chǎng)（代理商、企業(yè)客戶等），堅(jiān)持在這個(gè)行業(yè)上下產(chǎn)業(yè)鏈中做滲透。這比較考驗(yàn)公司的人才儲(chǔ)備：為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你是否有相應(yīng)的專業(yè)性人才去做執(zhí)行，并且有一定資源調(diào)配、招人和帶團(tuán)隊(duì)能力的人，同時(shí)也需要一定的自主高效決策去打這個(gè)市場(chǎng)，一邊干一邊招專業(yè)的人進(jìn)來(lái)，一邊培養(yǎng)人去搭團(tuán)隊(duì)的組織崗位架構(gòu)，全力拼進(jìn)去完成公司交帶的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這是在行業(yè)上下游互相滲透的打法，若做出來(lái)的子公司不如其它公司優(yōu)秀，則會(huì)考慮收購(gòu)或?qū)@公司進(jìn)行互相參股、投入資金成為股東，這樣才能更好地綁定兩家公司的利益，同時(shí)不用受到一定產(chǎn)量供給的限制，導(dǎo)致發(fā)展不起來(lái)；

2.根據(jù)客戶群體的不同，開發(fā)不同的服務(wù)/產(chǎn)品來(lái)滿足其需求；

單一性的產(chǎn)品與服務(wù)并不能滿足所有的客戶，企業(yè)一開始是先找到自己的利基市場(chǎng)，這市場(chǎng)有可能是大眾基礎(chǔ)比較大、靠量來(lái)維持收入的，而總有一些客戶他們不看重“價(jià)格便宜且量又大份”的產(chǎn)品或服務(wù)，它們渴望有更好質(zhì)量的企業(yè)1對(duì)1服務(wù)，并愿意為此付出溢價(jià)：對(duì)比這個(gè)價(jià)格，他們更看重高效率、好品質(zhì)和降低時(shí)間和溝通成本，并且也不用親自招1個(gè)人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)盯著這事，因?yàn)檫@樣的成本更高，還不如將這些費(fèi)用外包出去來(lái)把自己的活給干了，將自己公司的注意力放在其它方面。

你會(huì)根據(jù)這部分客戶的新需求來(lái)搭建后端的團(tuán)隊(duì)，盡可能做到業(yè)務(wù)前端是個(gè)性化，而業(yè)務(wù)后端則是標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能地降低運(yùn)營(yíng)成本和溝通成本，提升效率，減少中層的管理層級(jí)和中轉(zhuǎn)級(jí)。一開始你可能會(huì)考慮自建團(tuán)隊(duì)來(lái)做業(yè)務(wù)探索，等業(yè)務(wù)平穩(wěn)下來(lái)后，就會(huì)考慮用眾包或外包來(lái)做這業(yè)務(wù)支撐（不一定都眾包，要看這業(yè)務(wù)技術(shù)的壁壘和業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，若其核心部分是與客戶保持良好的客戶關(guān)系和有金融上的合作，那么當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)后的最大的瓶頸是大訂單量時(shí)導(dǎo)致響應(yīng)效率降低，運(yùn)營(yíng)成本上升，那么眾包制是一個(gè)不錯(cuò)的解決方法，因?yàn)楸姲粌H能解決效率的問題，還能降低運(yùn)營(yíng)成本，但其條件也非常高：不僅要建立新的SOP流程去做服務(wù)支撐，還要建設(shè)高效的IT系統(tǒng)來(lái)做派單、接單、訂單過程的管控與追蹤、建立高效的客戶反饋路徑，并建立客服及時(shí)處理等），一切沒法規(guī)?；奶剿鳎瑢?duì)公司來(lái)講都是意義不太大，總會(huì)在新業(yè)務(wù)開出一條路后，尋找能做規(guī)?；陌l(fā)展路徑。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后就萬(wàn)事大吉了嗎？要把組織里面的員工主觀能動(dòng)性調(diào)動(dòng)與發(fā)揮出來(lái)。

不管是調(diào)整后的職能部門組織架構(gòu)，還是以項(xiàng)目小組、事業(yè)部制的劃分，它終究還是脫離不開部門墻：因?yàn)槊總€(gè)部門之間的信息是不流動(dòng)的，或者說(shuō)是流動(dòng)很少的，同時(shí)也有可能每個(gè)部門的KPI是不一樣的，有可能會(huì)打交，這時(shí)大家只忙著完成自己部門關(guān)注的KPI，而忽略了協(xié)同合作，從而使得部門與部門之間、小組與小組之間、事業(yè)部與事業(yè)部之間的內(nèi)耗增加，員工有力使不上勁，工作效率降低，客戶不滿意數(shù)增加，這時(shí)光靠組織架構(gòu)還不行，還要靠組織里面的員工，包括這部門/項(xiàng)目小組/事業(yè)部管理者的努力配合，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，才能發(fā)揮出最大的效益，才能組織重組成功，具體又該怎樣去做好呢？

• 1.精兵簡(jiǎn)政，減少管理的層級(jí)，若無(wú)必要，勿增加層級(jí)管理者審核崗，盡可能合并在一個(gè)崗位上；

扁平化的管理架構(gòu)還是挺適合精兵簡(jiǎn)政使用的，若一個(gè)人能當(dāng)一名合格的管理者，那么他在快速學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和勝任力上還是不錯(cuò)的，與此同時(shí)會(huì)花心思在業(yè)務(wù)變化上，其實(shí)學(xué)東西快上手，無(wú)非是給點(diǎn)時(shí)間的問題，并沒有必要設(shè)置多層級(jí)的管理者作審批和把控；

2.權(quán)力下放：學(xué)會(huì)有效授權(quán)給下屬，讓其承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，并且給時(shí)間和機(jī)會(huì)讓他在執(zhí)行中犯下的錯(cuò)誤中成長(zhǎng)；

我們要物色一些有潛質(zhì)的一線員工：他們既熟悉一線業(yè)務(wù)，又有愿意把事做好，并且責(zé)任心超強(qiáng)，學(xué)習(xí)力不錯(cuò)，執(zhí)行力到位，把我們部分決策的權(quán)力交給他們，激發(fā)他們主動(dòng)思考和做事，增加其積極性，同時(shí)用他的判斷來(lái)把工作給做好了，當(dāng)然這過程里面免不了會(huì)出錯(cuò)，這時(shí)為了讓這下屬有空間施展抱負(fù)和能成長(zhǎng)能力，在能承受的范圍內(nèi)，都包容其犯下的錯(cuò)誤，并且與其一起復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和預(yù)防再犯同樣的錯(cuò)誤。

3.信息要互通，更要養(yǎng)成彼此依賴合作、共贏才讓大家都有獎(jiǎng)勵(lì)的思維習(xí)慣；

要讓每個(gè)部門之間的信息互通，最好的方法就是用IT系統(tǒng)來(lái)完成，但畢竟抓取的也只是部分而已，而有些信息則需要部門成員提供的，這時(shí)就考驗(yàn)管理者和員工的人際關(guān)系能力：怎樣與其它部門的管理者和員工維護(hù)好關(guān)系，讓其愿意提供給你，不僅是看平時(shí)的交情和小恩小惠式的請(qǐng)客，更重要的是要互利——他能從你那得到什么幫助，而你又能怎樣幫助他，大家互相配合可以把工作做好，對(duì)大家都有利，這種合作方式的溝通成本是最低，效果最好的；另一種實(shí)現(xiàn)信息互通的方法就是靠更高級(jí)管理者的指令：用權(quán)力來(lái)命令他人提供信息，但這種一般是效果不太理想，你咋知道他是不是為了交差而只提供了部分信息給你？

與此同時(shí)，大家的績(jī)效制定不應(yīng)該是獨(dú)立的，在目標(biāo)定了并且分解下來(lái)后，大家要有針對(duì)性的去設(shè)置自己的部門目標(biāo)，同時(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)上，要注意團(tuán)隊(duì)合作：若自己的完成了，其它部門的沒有完成，那么得到的獎(jiǎng)勵(lì)只有80%或者50%，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒完成，光一個(gè)環(huán)節(jié)完成的意義何在？這時(shí)就會(huì)促進(jìn)彼此去合作和配合，在完成目標(biāo)的情況下，出力多的員工多獎(jiǎng)勵(lì)，建議提供最好的也有獎(jiǎng)，用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激活組織里面的人，激發(fā)其主觀能動(dòng)性；

4.不要光用人，也要去培養(yǎng)人；

常見培養(yǎng)下屬的方法有兩種，第一種是委派任務(wù)，讓其在實(shí)踐中鍛煉，或者是針對(duì)在真實(shí)執(zhí)行過程中遇到的難點(diǎn)、痛苦來(lái)做一個(gè)全面的解析，并與員工探討各種有效的解決方法和路徑，讓其學(xué)了后趕緊就用，用在自己的真實(shí)工作中；第二種則是對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)：管理基礎(chǔ)知識(shí)、溝通技巧、問題分析與解決方式、分析的模型、流程思維與流程管理、跟進(jìn)技巧、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、供應(yīng)鏈框架、談判技巧、視野分析、經(jīng)驗(yàn)分享等，確保員工能在能力上有成長(zhǎng)，在思維上有提升。

作為管理者的你，是否對(duì)組織優(yōu)化的有了清晰的思路？一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的情況去做調(diào)整，千萬(wàn)不要生搬硬套。

【紅塵一醉】系頭條號(hào)簽約作者，原創(chuàng)首發(fā)頭條號(hào)。

紅塵一醉系管理的踐行者，擅長(zhǎng)于團(tuán)隊(duì)管理、新業(yè)務(wù)變革與職場(chǎng)人的能力成長(zhǎng)，常分享全面性管理解決方案和職場(chǎng)人能力成長(zhǎng)路徑，讓職場(chǎng)人少走一些彎路。