小林一畢業(yè)就進(jìn)了現(xiàn)在這家公司，因?yàn)樽鍪路e極性格溫和，同事們都喜歡他。目前已經(jīng)是一個(gè)工作小組的組長了，帶領(lǐng)著8個(gè)員工。
上個(gè)月，分公司準(zhǔn)備為新品上市，在附近小區(qū)做一場文娛活動，因?yàn)闇?zhǔn)備過程是個(gè)吃力活，領(lǐng)導(dǎo)就把事安排給小林做了。
小林勤勤懇懇操勞了一個(gè)月，他感覺自己忙得上竄下跳，應(yīng)該沒問題了?？墒堑搅嘶顒拥那耙惶焱砩铣霈F(xiàn)了驚心動魄的事：公司總部發(fā)過來的試用樣品放在郊外的物流倉庫，因?yàn)殚L時(shí)間沒有去取，倉庫說可能退回去了。
小林知道這次要出大事了，趕快找來幾個(gè)員工，一起打車到物流倉庫幫忙找。物流倉庫那邊核實(shí)后確認(rèn)沒有退回，那就可能是堆壓在倉庫的某個(gè)死角了。
經(jīng)過連夜的翻轉(zhuǎn)，總算找到了，大家虛驚一場。
更刺激的還在后面：
次日，到表演歌唱節(jié)目時(shí)，主持人一報(bào)節(jié)目，兩個(gè)樂隊(duì)都上去了。兩隊(duì)人互相打量著對方，以為對方走錯片場了。
原來，為了節(jié)省費(fèi)用，其中一個(gè)樂隊(duì)被分公司領(lǐng)導(dǎo)否了，而小林忘記通知人家了。
這次事件的結(jié)果，除了現(xiàn)場短暫的混亂外，分公司還多支付了一筆出場費(fèi)。
領(lǐng)導(dǎo)自然對小林十分不滿。
小林為什么做事那么積極主動，卻頻頻出現(xiàn)疏漏？
因?yàn)樾×忠曇笆芟?，陷入隧道視野效?yīng)，猶如“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
隧道視野效應(yīng)源于管理大師哈羅德.杰林在《職業(yè)發(fā)展》一書提到的理論：是指一個(gè)人若身處隧道，他看到的只是前后非常狹窄的視野，這在管理學(xué)上被稱為“隧道視野效應(yīng)”。
領(lǐng)導(dǎo)一安排任務(wù)，小林就一頭扎進(jìn)去死干，什么都不思考，做不到規(guī)劃全局，看不透任務(wù)的來攏去脈，結(jié)果事情搞得一團(tuán)糟。
（一）路徑依賴陷阱
路徑依賴是美國斯坦福大學(xué)教授保羅·戴維在《技術(shù)選擇、創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)增長》一書中首次提出的，指人類社會中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷，均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑（無論是“好”是“壞”）就會沿著該路徑一直發(fā)展下去，并鎖定在該路徑上，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你輕易走不出去。
小林一直以來的做事風(fēng)格就是“二話不說埋頭就干”，就像一個(gè)經(jīng)常游泳過河的人，面對一條沒有橋的河，直接從岸上一頭扎進(jìn)水里，準(zhǔn)備潛水過河。結(jié)果，河水太淺，一頭撞到了水里的石頭上，頭破血流。
（二）缺乏全局思維
全局思維，就是考慮問題時(shí)由點(diǎn)及線，由線及面地放大格局去思考。這能幫我們透過表象去抓問題的本質(zhì)關(guān)鍵，避免“一葉障目”。
就像你走進(jìn)商場購物，如果不在入口處，提前通過布局圖找到目標(biāo)商品銷售區(qū)，你就會在商場里像無頭蒼蠅一樣到處亂找，耽誤時(shí)間。
公司文員小蘋也犯過這類錯。
領(lǐng)導(dǎo)讓她把上個(gè)月的各類支出匯成一張表交上來。她就立馬在公司OA里到處搜集數(shù)據(jù)，結(jié)果搜了兩天，搜集出來的亂七八糟的數(shù)據(jù)，連她自己都能看懵。
其實(shí)，她只需要問一下老員工，公司都有哪些類別的數(shù)據(jù)，然后在OA里找到分類，十分鐘就可以導(dǎo)出全部數(shù)據(jù)。
那么，我們怎樣才能跳出隧道視野呢？日本作家齋藤孝給我們提供了“規(guī)劃力”這個(gè)角度。
《規(guī)劃力：如何清晰預(yù)見成功軌跡》這本書里面說：“規(guī)劃不是計(jì)劃，是在把握整體框架的基礎(chǔ)上，有重點(diǎn)地實(shí)施行動，針對可能發(fā)生的問題提前制定可以靈活變通的對策”。
看來，要避免隧道視野效應(yīng)，我們需要掌握規(guī)劃力，謀定而后動，從規(guī)劃的角度看待問題解決問題，提升工作效率。
（一）5W1H分析法，透視任務(wù)本質(zhì)
1、5W1H分析法
1932年，美國政治學(xué)家拉斯維爾提出“5W分析法”，后經(jīng)過人們的不斷運(yùn)用和總結(jié)，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。
5W+1H：是對選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點(diǎn)（何地Where）、時(shí)間（何時(shí)When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考。
如果小林用5W1H分析法分析他面對的任務(wù)，他應(yīng)該這樣分析：
①對象 （What）——什么事情
這是個(gè)什么活動？為什么要做這個(gè)活動？能不能做別的活動？到底應(yīng)該做什么活動？
②場所 （Where）——什么地點(diǎn)
在哪里做？公司為什么會選擇在小區(qū)辦活動？能不能換個(gè)地方？應(yīng)該換個(gè)什么地方？
③時(shí)間（When）——什么時(shí)候
什么時(shí)間做？公司為什么要在這個(gè)時(shí)間辦活動？能不能換個(gè)時(shí)間？換什么時(shí)間更合適呢？
④人員 （Who）——責(zé)任人
這個(gè)任務(wù)都關(guān)系到哪些人？為什么要讓自己干？能不能換其他人？我能搞定相關(guān)的其他人嗎？
⑤為什么（Why）——原因
公司為什么要做這個(gè)活動？公司為什么要用這種方式的活動？沒有其它方式的活動可用嗎？如果有，應(yīng)該怎么用？
⑥方式 （How）——如何做
我怎樣才能把這個(gè)任務(wù)做好？為什么要用這種方法？有沒有其它方法？到底應(yīng)該用什么方法？
2、分析原則：問題的拓展
5W1H分析法，是從6個(gè)方面來分析任務(wù)的，但是有一個(gè)細(xì)節(jié)就是，在每一個(gè)方面，都有四個(gè)維度的問題：現(xiàn)狀 、為什么 、能否改善、應(yīng)該怎么改善。
如分析 “對象（What）什么事”這個(gè)方面就要繼續(xù)分析下面四個(gè)維度：
①現(xiàn)狀：這是個(gè)什么事？
這是一場文娛宣傳活動。
②為什么：為什么做這個(gè)事？
為了新品上市宣傳。
③能否改善：能否換別的方式？
能不能換成在小區(qū)投放平面廣告或者報(bào)紙廣告？
④該怎么改善：應(yīng)該換作什么方式？
應(yīng)該在報(bào)紙上投放廣告，報(bào)紙廣告效果更好，覆蓋面更大。
我們用一個(gè)表來清晰地展現(xiàn)出來
（二）MECE分析法，分解任務(wù)元素
MECE分析法，是麥肯錫的第一個(gè)女咨詢顧問巴巴拉·明托在《金字塔原理》一書中提出的：
在將某個(gè)整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時(shí)，你必須保證劃分后的各個(gè)部分符合以下要求：
各個(gè)部分之間相互獨(dú)立（mutually exclusive），沒有重疊，有排他性；
所有部分窮盡（collectively exhaustive），沒有遺漏。
使用MECE分析法分解任務(wù)元素，就可以有效避免遺忘和疏漏。
1、用MECE法分解任務(wù)所包括的元素
為了擴(kuò)大學(xué)生客戶群體，領(lǐng)導(dǎo)安排小李舉辦一次籃球比賽活動：篩選公司成員組建籃球隊(duì)，跟某大學(xué)籃球隊(duì)在該校園打一場籃球賽。
第一步：確認(rèn)核心任務(wù)
小李的任務(wù)的核心問題是：在校園舉辦一次籃球賽。
第二步：找到任務(wù)切入點(diǎn)
小李這次任務(wù)包括的元素有兩大類：人和物。
第三步：把相關(guān)元素分類并細(xì)分
比如本次活動包括的人：
把相關(guān)的人按照在任務(wù)中的作用進(jìn)行分類，可以分為公司內(nèi)部人、學(xué)校相關(guān)人、錄像攝制公司的人、裁判組；
以公司內(nèi)部人為例，再按在任務(wù)中承擔(dān)的工作，細(xì)分為籃球隊(duì)隊(duì)員、拉拉隊(duì)、控場人員；
以控場人員為例，再按具體工作，分為秩序維護(hù)員、物品管理員；
以物品管理員為例，分為贈品管理員和獎品管理員；
以獎品管理員為例，確認(rèn)姓名。
第四步：檢查
檢查每一步分類是否有不恰當(dāng)：比如按人分類，把公司內(nèi)部人員跟場控人員并列就是不對的。
檢查每一步分類是否相互獨(dú)立：比如把任務(wù)元素分為人和物，如果再加進(jìn)去個(gè)“贈品”就不對了，因?yàn)槲锞桶速浧贰?/p>
檢查每一步分類是否分得完全窮盡：比如對人的分類，根據(jù)在任務(wù)中的作用不同分為公司內(nèi)部人、學(xué)校相關(guān)人、攝制組人員、裁判組，如果少了任何一個(gè)，就不算是“完全窮盡”，在后期執(zhí)行工作時(shí)就會出現(xiàn)疏漏。
檢查每一步分類是否細(xì)分得不能再細(xì)分了：比如人的分類，分到物品管理員這個(gè)層，是不能停止的，因?yàn)槲锲酚袃煞N，且要分人管理。
2、分類方式
對元素進(jìn)行分類的時(shí)候，肯定是有依據(jù)的，這個(gè)依據(jù)要根據(jù)實(shí)際需求來定。
比如對人分類，可以按性別分男、女，也可以按職級分領(lǐng)導(dǎo)、員工，還可以按照所屬團(tuán)隊(duì)分A團(tuán)隊(duì)、B團(tuán)隊(duì)，具體用哪種分類，要看你面臨的具體任務(wù)。
以本次籃球賽活動為例：
把人分類的時(shí)候，可以按照單個(gè)項(xiàng)目所屬分為：公司內(nèi)部人員、學(xué)校相關(guān)人、攝制組、裁判組；
把公司內(nèi)部人按工作任務(wù)分為球員、拉拉隊(duì)員、場控。
即，每一層的分類都有一個(gè)合理的劃分依據(jù)。
（三）WBS工作分解，把大任務(wù)分解到可執(zhí)行的小步驟
工作分解結(jié)構(gòu)（簡稱WBS），就是把一個(gè)項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個(gè)人的日常工作中去執(zhí)行，直到分解不下去為止。即：項(xiàng)目→任務(wù)→工作→日?；顒?。
老鄧是某圖書策劃公司的辦公室主任，下個(gè)月本市有一場圖書展覽，領(lǐng)導(dǎo)安排老鄧負(fù)責(zé)這次參展活動。
1、分解方式
WBS的分解可以采用多種方式進(jìn)行，具體執(zhí)行時(shí)根據(jù)實(shí)際需求來確定用哪種方式分解。下面幾種方式可供參考：
①按照實(shí)施過程分解：初期 中期 后期
老鄧的任務(wù)：
初期需要執(zhí)行的是：安排公關(guān)部聯(lián)絡(luò)圖書展覽主辦方、初步確認(rèn)參展人員、通知策劃部篩選合適的展品、通知廣告部安排制作相關(guān)宣傳材料等等；
中期需要執(zhí)行的是：確認(rèn)展位的位置、確認(rèn)參展圖書質(zhì)量和書名、確認(rèn)具體時(shí)間和人員等等；
后期需要執(zhí)行的是：開展前三天將圖書、廣告材料、參展人員安排進(jìn)入展區(qū)等等。
②按照任務(wù)的各個(gè)目標(biāo)分解
老鄧的任務(wù)可以分解為：
展位確認(rèn)；
宣傳材料跟進(jìn)；
圖書確認(rèn)；
參展人員跟進(jìn)。
③按部門分解
老鄧的任務(wù)可以分解為：
策劃部；
公關(guān)部；
編輯部；
廣告部。
2、分解原則
將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，每個(gè)任務(wù)要分解到不能再細(xì)分為止；分解后的工作結(jié)構(gòu)清晰，層次明確，一目了然，盡量避免盤根錯節(jié)；最底層的環(huán)節(jié)可直接分派到個(gè)人去完成，且要對應(yīng)到人、時(shí)間和資金投入。
以老鄧這個(gè)任務(wù)為例
把任務(wù)按照各個(gè)目標(biāo)分解：
展位確認(rèn)；
宣傳材料事務(wù)；
圖書確認(rèn)；
參展人員事務(wù)。
以參展人員事務(wù)為例分解：
陳列員選擇和培訓(xùn)；
合同洽談員選擇和培訓(xùn)；
講解員選擇和培訓(xùn)。
以講解員選擇和培訓(xùn)為例分解：
講解員的確認(rèn)事務(wù)；
培訓(xùn)事務(wù)。
以培訓(xùn)事務(wù)為例：
確定培訓(xùn)人員和完成截止日期。
3、注意事項(xiàng)
①某項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方且只應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方出現(xiàn)。
比如第三層中的“展位確認(rèn)”，出現(xiàn)在了第三層，就不應(yīng)該再在其它位置出現(xiàn)。
②WBS中某項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項(xiàng)的總和。
比如“樂隊(duì)事項(xiàng)”是下面幾層工作項(xiàng)的總和，它不能包括廣告公司事項(xiàng)、物業(yè)事項(xiàng)等。
③一個(gè)WBS項(xiàng)只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，其他人只能是參與者。
比如這個(gè)任務(wù)是由老鄧負(fù)責(zé)的，那么他就是唯一的總責(zé)任人，雖然最后負(fù)責(zé)講解員培訓(xùn)的是李老師，但李老師只是其中一個(gè)細(xì)分任務(wù)的參與者。
④每個(gè)WBS項(xiàng)都必須顯像化，且所有參與者都要知曉這個(gè)整體的WBS事項(xiàng)，以確保準(zhǔn)確理解已包括和未包括的工作范圍。
WBS的整體或者部分環(huán)節(jié)必須可視化，且相關(guān)參與者必須知曉各自的工作任務(wù)。
⑤在全體參與者知曉且同意的情況下留有變更的余地。
一個(gè)WBS就是一個(gè)工作計(jì)劃，但是我們都知道“計(jì)劃沒有變化快”，所以，對于任何計(jì)劃，我們都要留出可變動的余地，且在變動時(shí)及時(shí)跟相關(guān)人員溝通。
當(dāng)我們陷入隧道視野效應(yīng)時(shí)，我們就會看不清任務(wù)關(guān)鍵及細(xì)節(jié)，并在執(zhí)行任務(wù)時(shí)頻頻出錯。
造成隧道視野效應(yīng)的原因是：固有經(jīng)驗(yàn)的路徑依賴和缺乏全局思維。
解決隧道視野效應(yīng)的方法是：合理使用5W1H分析法、MECE分析法和WBS分解法。
