採(cǎi)訪 / 劉揚(yáng)銘、郭子苓 撰文 / 郭子苓 編輯 / 劉揚(yáng)銘 攝影/賀大新
你比別人更認(rèn)真、工作能力更好，但不管怎麼努力，滿分卻始終只有70分，為什麼會(huì)這樣？
每項(xiàng)工作的成功，除了7成來自你（和你部屬）的努力和能力，還有3成取決於老闆的支持與鼓勵(lì)；也就是說，不管你是多優(yōu)秀的工作者，只要少了老闆的協(xié)助，就很難把事情做到盡善盡美。老闆可以提供你需要的資源、為你助一臂之力；也可以否定你的表現(xiàn)，讓你孤立無援。所以，如果你想把事情做得更好，就不能忽視你和老闆之間的關(guān)係、必須善盡部屬的職責(zé)。
如果你認(rèn)為自己身為主管，和向上管理沒有關(guān)係，那你已經(jīng)踏上錯(cuò)誤的第一步，因?yàn)?strong>即使董事長(zhǎng)也需要向董事會(huì)報(bào)告、CEO也要面對(duì)董事長(zhǎng)的監(jiān)督，每個(gè)主管都同時(shí)是部屬，都需要做好向上管理。
2種祕(mì)密武器，對(duì)老闆發(fā)揮影響力
很多人會(huì)問：「我無權(quán)無勢(shì)，怎麼可能影響主管？」的確，部屬面對(duì)主管，在職位或權(quán)力上都處?kù)度鮿?shì)，但並不是完全束手無策。
社會(huì)權(quán)力基礎(chǔ)理論（Bases of Social Power Theroy）將組織中的權(quán)力分為5類：獎(jiǎng)賞權(quán)（Reward Power）、懲罰權(quán)（Coercive Power）、職位權(quán)（Legitimate Power）、參考權(quán)（Referent Power）、專家權(quán)（Expert Power）。雖然部屬不能獎(jiǎng)懲主管、也無法對(duì)上發(fā)揮職位權(quán)力，但後兩者正是影響主管的祕(mì)密武器：「參考權(quán)」指的是透過個(gè)人魅力、個(gè)人特質(zhì)等主觀條件，讓人認(rèn)同、效法學(xué)習(xí)；「專家權(quán)」則是利用專長(zhǎng)、知識(shí)與技能讓人信服的能力。
管理學(xué)的「影響策略」研究中，也可以看到類似論述：影響組織成員的策略被分為硬性策略（hard tactics，指強(qiáng)制、懲罰等）、軟性策略（soft tactics，指諮詢、激勵(lì)、稱讚）和理性說服（rational persuasion，指以專業(yè)知識(shí)服人）；其中後二者，正好與前述的參考權(quán)、專家權(quán)有相似之處。只是，部屬應(yīng)該在何時(shí)、何處，又該如何發(fā)揮他們的參考權(quán)與專家權(quán)呢？
3階段過程，建立信賴關(guān)係
向上管理可以分為3個(gè)層面來談：印象管理、社會(huì)交換、期望管理。印象管理，簡(jiǎn)單來說就是在主管面前留下好印象，而印象營(yíng)造，也正來自於參考權(quán)與專家權(quán)的發(fā)揮：注意自己的待人處世態(tài)度，用個(gè)人特質(zhì)和魅力來影響他人；為任何場(chǎng)合做好萬全準(zhǔn)備，用專業(yè)知識(shí)來說服他人。做好自我管理，讓主管看見你的表現(xiàn)，因而產(chǎn)生有利的評(píng)價(jià)，就是印象管理。
如果你懂得知恩圖報(bào)的道理，應(yīng)該就能理解社會(huì)交換的內(nèi)涵。身為部屬，如果你可以為主管創(chuàng)造有利的價(jià)值（如工作的協(xié)助、需要的資訊等），主管便可能多給你表現(xiàn)機(jī)會(huì)，以升職、加薪、考績(jī)等，報(bào)答你的恩情。也就是說，盡量多做幫助主管、組織的事，立下功勞，讓主管覺得受到你的幫助、欠你一份人情，升官發(fā)財(cái)便指日可待。而主管和部屬間的交換關(guān)係愈良好，也能讓組織更活絡(luò)、更健康。
無論能力高低，身為部屬，最基本也最重要的任務(wù)，就是在工作上讓老闆滿意。但是，老闆滿意與否涉及他心中的「期望值」，例如他希望你能在星期三提出報(bào)告，而你在星期三當(dāng)天或之前就完成工作，便符合、甚至超越他的期望；反之，若你拖到星期四、五，很可能已經(jīng)在老闆心中留下「辦事不力」的負(fù)面印象。
身為部屬，我們可以積極地「管理」老闆的期望：先了解老闆的期望標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)法調(diào)整他的期望，就能營(yíng)造對(duì)自己更有利的工作環(huán)境。例如在任務(wù)交派下來後，雖然老闆沒有要求，但你可以帶著想法去和老闆討論，讓他知道你打算怎麼做，或讓他告訴你他希望的做法；你甚至可以明確地讓老闆知道「這件事我可以早兩天完成」或是「因?yàn)閷徍诵枰獣r(shí)間，按過去經(jīng)驗(yàn)可能必須再延一天」等，在過程中先讓老闆心裡有數(shù)，避免失望，同時(shí)也可以爭(zhēng)取表現(xiàn)機(jī)會(huì)，有助於建立雙方的信任關(guān)係。
此外，若把工作比喻成「從0到10」的過程，很多時(shí)候，老闆在交派任務(wù)的當(dāng)下其實(shí)毫無頭緒（只有0），因此部屬若能帶著想法去和老闆討論（先從0到1），便能幫助老闆舉一反三、觸類旁通，找出更好的解法（迅速?gòu)?變成10）。所以，期望管理不只能讓部屬做出符合期待的表現(xiàn)，對(duì)老闆來說更是有益無害。
很多人把向上管理誤解為一種爾虞我詐的攻防戰(zhàn)，總認(rèn)為談?wù)摰氖恰笇?duì)付」「搞定」老闆的技巧，讓向上管理成為部屬們「不能說的祕(mì)密」。但其實(shí)，只要部屬的出發(fā)點(diǎn)並非私利，而是把組織的利益做為最高指導(dǎo)原則，向上管理就能為部屬、主管和組織帶來「三贏」。所以，如果你被「向上管理」了，千萬別急著心生防備，因?yàn)檫@就是讓組織變好的大好機(jī)會(huì)！
每個(gè)主管都同時(shí)是部屬，都需要做好向上管理。如果你被「向上管理」了，也別心生防備，因?yàn)檫@是讓組織變好的大好機(jī)會(huì)！
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