剛上任的總監(jiān)陳浩為是否換掉一個(gè)下屬傷透了腦筋。
陳浩與馬飛是一起進(jìn)公司的老員工，并且業(yè)務(wù)能力旗鼓相當(dāng)。然而由于執(zhí)行力強(qiáng)和做事踏實(shí)，陳浩被提拔當(dāng)上了總監(jiān)。昔日的兄弟變成自己的頂頭上司，馬飛總是憤憤不平，于是經(jīng)常借故遲到，公開反對(duì)陳浩的提議并煽動(dòng)年輕的員工干擾陳浩的工作。陳浩想要開掉馬飛卻怕剛一上任就開除老員工影響不好，同時(shí)馬飛又是一個(gè)業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)的人，對(duì)公司效益影響較大。
如果是你，你會(huì)怎么做呢？
新官上任為什么換下屬？
面對(duì)棘手的“問題員工”，有些上司會(huì)選擇換掉下屬，畢竟天涯何處無芳草。所以這就成了許多新官奉行的金科玉律，換掉下屬就是他們的不二選擇。理由如下：
“問題”下屬給“新官”制造下馬威
這些問題下屬或是對(duì)“新官”的上任不看好，或是對(duì)自己的境地不滿意，不管是哪種理由，他們嚴(yán)重的不合理舉動(dòng)都不利于管理的有效進(jìn)行，這也就成了新官換下屬的導(dǎo)火索。
老員工的存在讓新上任者失了底氣
有的老員工存在恃才傲物甚至看不起新領(lǐng)導(dǎo)的情況，而作為新領(lǐng)導(dǎo)尤其是“空降兵”，面對(duì)一群富有經(jīng)驗(yàn)而又相對(duì)陌生的新員工，難免會(huì)有底氣不足的情況發(fā)生。即使是一起相處許久的兄弟，面對(duì)昔日戰(zhàn)友變成頂頭上司也難免做出一些如馬飛那樣不合適的舉動(dòng)，讓新上任的領(lǐng)導(dǎo)難堪。這時(shí)，許多“新官”就會(huì)選擇換一批下屬。所謂“一朝天子一朝臣”的情況，在個(gè)別企業(yè)中仍然存在。特別是空降CEO，就很有可能提拔或是招募一群自己原來的手下，進(jìn)入新公司，進(jìn)而排擠掉一批“效忠”于原來領(lǐng)導(dǎo)的員工。這往往會(huì)演變成組織中的小團(tuán)體、小幫派，十分不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。當(dāng)小團(tuán)體的利益受到威脅時(shí)，如果他們損失公司的利益來保住自己的利益，那就對(duì)公司的發(fā)展大大不利，即使不發(fā)生此類嚴(yán)重情況，也會(huì)對(duì)公司的制度建設(shè)和企業(yè)文化培育形成不利影響。
“核心老員工”的忠誠度難以辨認(rèn)
對(duì)于一個(gè)剛剛上任的公司管理者來說，能夠掌握核心技術(shù)、相關(guān)財(cái)務(wù)情況以及獲取員工信任是十分重要的。稍有不慎，一則自己的地位不保，二來公司的發(fā)展也面臨更多的危機(jī)。如果此時(shí)換一批自己信得過的員工去掌握核心技術(shù)、核心業(yè)務(wù)，那么可能就會(huì)減少部分煩惱。在業(yè)界也流傳著不少帶著公司的核心技術(shù)和客戶資料跳槽的事例，有人認(rèn)為，與其到時(shí)候鬧到撕破臉皮走上訴訟之路，不如現(xiàn)在就防患于未然，確保公司及個(gè)人利益不受損失。
免于被員工同前任領(lǐng)導(dǎo)比較
作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)總是難以避免被員工拿來比較，業(yè)績、管理方式、甚至于領(lǐng)導(dǎo)的私生活也會(huì)被擺在臺(tái)面上被大家評(píng)頭品足。如果在業(yè)績方面干得好被比較自然也沒有問題，一旦公司業(yè)績有任何差池，或是短暫陷入困境，問題將會(huì)被宣傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，不利于人心安定。為了防止這種情況的出現(xiàn)，新任官員就會(huì)采取換掉老員工的做法。
換掉下屬真的管用嗎？
從表面來看，換掉下屬的確可以解決燃眉之急。但是值得注意的是，能夠引起領(lǐng)導(dǎo)注意又忍痛換掉的員工往往都是資歷深、經(jīng)驗(yàn)豐富的人，他們通常在公司呆的時(shí)間很長，對(duì)公司事務(wù)了如指掌，或者還可能是上一任領(lǐng)導(dǎo)的心腹。這些老員工的業(yè)務(wù)能力絕對(duì)不是職場(chǎng)新人加以訓(xùn)練就可以很快達(dá)到的。換掉這些老員工，就意味著公司要在相當(dāng)長的一段時(shí)間里培植新的力量，進(jìn)行新的投入。
同時(shí)，企業(yè)文化的形成與每一任的領(lǐng)導(dǎo)和公司的每一個(gè)員工都密不可分。從成立到占據(jù)全球百大品牌排行榜，華為在長期的發(fā)展過程中形成了成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。作為長期為公司奉獻(xiàn)的老員工，他們身上承載著公司的企業(yè)文化。而新員工對(duì)于企業(yè)文化的接納、適應(yīng)、融入，都需要一定時(shí)間，他們也需要老員工的帶動(dòng)和熏陶。一旦老員工被開除，新進(jìn)員工又很難一下子填補(bǔ)這種力量的缺失，很容易影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，造成人人自危的局面。
從公司運(yùn)行成本角度來說，新進(jìn)員工的培訓(xùn)、薪資以及由于換掉老員工而一時(shí)落下的進(jìn)度都會(huì)增加公司的成本，從而最終影響公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，公司每一個(gè)人的利益都會(huì)受到影響。在當(dāng)今社會(huì)，人力成本已經(jīng)成為許多企業(yè)最大的成本之一，同時(shí)，不少企業(yè)也將能否為公司節(jié)約成本作為考核員工的一個(gè)方面。在這樣的大環(huán)境下，如果貿(mào)然辭退老員工，必然會(huì)增加運(yùn)行成本，影響公司發(fā)展。
新官上任到底該怎么做？
新官上任，面對(duì)“問題”下屬和下屬的各種“問題”，要自我檢查、區(qū)別對(duì)待、冷靜處理、顧全大局：
正確對(duì)待批評(píng)與質(zhì)疑
新官上任難免會(huì)面臨許多質(zhì)疑與批評(píng)，如果此時(shí)不能冷靜下來的話，貿(mào)然辭退發(fā)出質(zhì)疑聲音的員工，那公司就可能會(huì)失去一次更上一層樓的機(jī)會(huì)。1993年成立的日產(chǎn)汽車公司，是日本三大汽車制造商之一，但是因內(nèi)部官僚主義盛行，成本居高不下，從1991年到1999年，市場(chǎng)份額由6.6%下降到不足5%，公司瀕臨破產(chǎn)。就在這時(shí)，卡洛斯·戈恩作為空降CEO出現(xiàn)在日產(chǎn)汽車公司。戈恩剛到日產(chǎn)的時(shí)候，這家公司已經(jīng)被批評(píng)得千瘡百孔、一無是處。員工對(duì)公司沒有信心，甚至公開批評(píng)戈恩的措施，但是面對(duì)這些批評(píng)與質(zhì)疑，戈恩沒有開除這些員工，而是繼續(xù)推行整改措施，同時(shí)認(rèn)真聽取了這些員工的聲音并從中選取合理有效的意見進(jìn)行落實(shí)，最終將日產(chǎn)汽車從死亡邊緣拯救回來。新官上任的戈恩能取得成功，與其正確對(duì)待批評(píng)與質(zhì)疑是分不開的。
加強(qiáng)溝通
溝通是搭建人與人心靈之間的橋梁，加強(qiáng)與員工的溝通，盡量消除他們?cè)趽Q領(lǐng)導(dǎo)方面的憂慮。歡迎員工開誠布公地表達(dá)自己的想法，如果是積極的要加以考量，即使是一些惡意的言論，如果不涉及原則問題，影響范圍較小，可以通過溝通協(xié)調(diào)處理。由于工作問題而產(chǎn)生的意見不同并非個(gè)人恩怨，新官可以運(yùn)用管理方式大事化小、靈活解決。當(dāng)然，如果影響范圍大、情節(jié)惡劣、破壞企業(yè)價(jià)值觀等等，就絕不姑息、嚴(yán)懲不貸，但也要注意方式方法，并不一定馬上開除，可以采取冷處理的方式。總之，面對(duì)“問題”下屬和下屬的各種“問題”，要在真誠溝通的基礎(chǔ)上，確切把握“問題”的癥結(jié)所在，洞悉現(xiàn)象背后的本質(zhì)：比如有的員工鬧情緒，是由于對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的工作方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不理解，這時(shí)候就要積極找員工溝通，表達(dá)自己真實(shí)的想法，以求員工理解，也要耐心聽取員工的意見，互相理解包容；有的是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)新上任后，自身的薪酬待遇、晉升發(fā)展顧慮重重、有疑惑誤解，這時(shí)就要明確公司的薪酬制度，讓員工安心，同時(shí)鼓勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以采取發(fā)獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以在公開場(chǎng)合予以褒獎(jiǎng)；還有的是對(duì)于自己的才能十分自信，對(duì)自己沒有晉升憤憤不平從而遷怒于新領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)就要坦誠地與其進(jìn)行溝通，一方面要肯定他的才華，同時(shí)也要對(duì)他的不合理舉動(dòng)提出委婉的建議，更要針對(duì)他的長處給予其發(fā)展空間和平臺(tái)，最終目的是有效發(fā)揮員工才能，又能很好地管理自己的團(tuán)隊(duì)。
目標(biāo)管理、用好激勵(lì)
當(dāng)一個(gè)人有了夢(mèng)想的時(shí)候，他的動(dòng)力是無窮的。作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)，可以與員工共同描繪公司發(fā)展的藍(lán)圖。團(tuán)隊(duì)的成績離不開每一個(gè)人，員工只有理解并認(rèn)同了你的目標(biāo)后，才會(huì)和你一起奮斗。在1981年，喬布斯準(zhǔn)備創(chuàng)造一臺(tái)世界上獨(dú)一無二的電腦，他找來公司最好的員工，成立了麥金塔電腦小組。這個(gè)小組的成員有20多人，個(gè)個(gè)精明能干，這些人的共同目標(biāo)是，創(chuàng)造一臺(tái)世上獨(dú)一無二的電腦。為了這個(gè)目標(biāo)，他們夜以繼日地奮斗，攻克了一個(gè)又一個(gè)難題。最終，蘋果最引以為豪的產(chǎn)品之一——麥金塔電腦誕生了。它是每一位工作人員的驕傲，這種自豪超越了他們對(duì)金錢職位的渴望，這就是目標(biāo)的力量。在日常管理中出現(xiàn)問題和分歧并不可怕，最重要的是求同存異，找到共同的利益訴求點(diǎn)，找到企業(yè)組織發(fā)展的共同目標(biāo)。
用制度說話并且身體力行
制訂合理的規(guī)章制度，并帶頭嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)發(fā)生涉及原則問題的嚴(yán)重情況時(shí)，要用制度說話。這個(gè)時(shí)候不能聽之任之，因?yàn)橐淮慰v容就可能會(huì)毀掉公司之前所有的努力。作為蘋果首席執(zhí)行官的喬布斯就十分堅(jiān)持自己的原則，他曾說“要開除那些能力不濟(jì)的人，真是一件痛苦的事，但這就是我的工作，我一直都非常討厭以仁慈的方式做這件事。不管怎么樣，這是我必須做的事，盡管這從來都不好玩?！毙鹿僖獙W(xué)會(huì)培養(yǎng)可造之材，不能完全依賴某個(gè)或某些“有能力而有問題”的員工，置公司制度于不顧。同時(shí)，公司的發(fā)展依靠人，更要依靠體系、文化的約束力和感染力，建立健全制度架構(gòu)、營造良好的企業(yè)文化。讓制度說話就是要建立完善的用人制度、薪酬福利制度，用制度和機(jī)制來約束員工的行為，諸如遲到早退等等，用制度“網(wǎng)”住核心人才，用制度管理團(tuán)隊(duì)情緒，讓人性化又不失剛性約束的制度深入到員工的日常工作中去。作為領(lǐng)導(dǎo)要帶頭落實(shí)好公司的制度，身先士卒，發(fā)揮榜樣作用，員工才能心甘情愿遵守公司的制度。
時(shí)刻不要忘記領(lǐng)導(dǎo)的力量
新東方創(chuàng)始人俞敏洪先生在談到管理時(shí)表示，“作為管理者要有高尚的人格、人品。道理很簡單，如果一個(gè)管理者很卑鄙渺小，是沒有人會(huì)真正從心里服氣的。同時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該有親和的個(gè)性。一個(gè)管理者讓人感到遙不可及，跟員工不打招呼，或者吹胡子瞪眼睛的，員工是不愿意把真心話告訴他的。我別的能力可能差一點(diǎn)，但有一點(diǎn)還算是不錯(cuò)的，那就是我的親和力。不管是學(xué)生還是員工，只要聽過我二十分鐘的講話，就知道俞敏洪這個(gè)人其實(shí)平凡得不能再平凡了，管理者要學(xué)會(huì)把自己變得平凡?！弊鳛橐粋€(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)，這些品質(zhì)都是不可缺少的，學(xué)會(huì)換位思考，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力，做一個(gè)真正有“底氣”的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)單位里調(diào)來了一位新總監(jiān)，大多數(shù)的同事都很興奮，因?yàn)?，?jù)說辦事很有一套，專門調(diào)來整頓業(yè)務(wù)?？墒?，日子一天天過去，新總監(jiān)卻沒有做出任何舉動(dòng)，每天躲在辦公室里很少出門，那些原本偽裝起來的“壞份子”，現(xiàn)在反倒更加猖獗了。大家紛紛抱怨，對(duì)新總監(jiān)也并不看好。三個(gè)月過去了，新總監(jiān)卻公布了一份名單和一系列舉措，能者上庸者下。大家對(duì)新總監(jiān)的“不鳴則已，一鳴驚人”十分驚嘆。新總監(jiān)對(duì)留下來的人只說了一句話：有時(shí)候等待是必不可少的。看似按兵不動(dòng)，實(shí)則早有部署。
時(shí)刻保持活力，傳遞正能量
作為青年創(chuàng)業(yè)者，陳歐對(duì)此深有體會(huì)，他作為一個(gè)CEO需要對(duì)員工、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，但他仍然是一個(gè)鮮明的人。陳歐時(shí)常參加電視節(jié)目，通過媒體的平臺(tái)向青年人傳遞這種具有Powerful的正能量。正如聚美廣告一樣，陳歐就是用他獨(dú)到的心路歷程，向青年人講述著“哪怕遍體鱗傷，也要活得漂亮”的故事。正是這種時(shí)刻都充滿活力、為夢(mèng)想不懈奮斗的精神，感染著公司的每一個(gè)員工。他們也像陳歐那樣為自己代言，為公司代言。這種活力以及傳遞正能的能力是新官應(yīng)該具備的。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)也是平常人，總會(huì)有情緒不佳的時(shí)候，但是領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)有效的“情緒管理”，不管遇到什么樣的困難局面和無法應(yīng)對(duì)的問題，不管是人，還是事，都要保持積極樂觀的態(tài)度，考慮大局，顧全整個(gè)組織的發(fā)展和未來，有時(shí)候還要忍辱負(fù)重，頂著員工和上司的壓力開展工作；有時(shí)候則要暫時(shí)積聚力量，靜靜思考問題的癥結(jié)，穩(wěn)中部署；有時(shí)候也要發(fā)揚(yáng)“不癡不聾，不做家翁”的精神，“冷眼旁觀”。只有領(lǐng)導(dǎo)控制好自己的情緒，員工的工作才不會(huì)受到影響。
后記：馬飛鬧情緒的一系列事件發(fā)生后，陳浩積極反思了自己作為一個(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)在管理公司方面的一些問題，并且做出了改變。他先是與馬飛積極溝通，在回憶昔年情誼中，向馬飛坦率承認(rèn)了自己工作中出現(xiàn)的一些問題，也委婉指出了馬飛的不當(dāng)之處，并且就公司、部門的未來愿景和馬飛的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行了探討。另一方面，陳浩積極制訂了公司的制度要求，對(duì)遲到早退現(xiàn)象加以懲處。并且自己也放下領(lǐng)導(dǎo)的架子，積極聽取員工的意見并且一起為定下的業(yè)務(wù)目標(biāo)努力，最終感動(dòng)了馬飛，部門業(yè)務(wù)很快有所起色。可見，新官上任不一定要換掉下屬，畢竟一朝天子一朝臣的時(shí)代已經(jīng)過去，在現(xiàn)在這個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)代，只要你是一個(gè)有“底氣”有能力的領(lǐng)導(dǎo)，即使是新官上任也無需換掉下屬。
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