一、變味兒的績效考核
績效考核是不是企業(yè)的靈丹妙藥？為什么別人手里的熊掌，到了你的碗里卻成了砒霜？
“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人頭上有指標(biāo)?！闭f起來好聽，
做起來很難！績效考核，讓多少老板耿耿于懷，讓多少管理者糾結(jié)不已，讓多少員工愛恨交加！一旦操作不當(dāng)，不但容易擦槍走火，甚至?xí)c預(yù)設(shè)的目標(biāo)和初衷背道而馳。
“原來在沒有考核的時(shí)候，大家相處得很不錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)很和諧。但是自從搞了績效考核，各人挑精揀肥、推三阻四、自立山頭，尤其對(duì)新人非常排斥，生怕碗里的羹被分走一杯，導(dǎo)致新人根本無法融入集體?！?/p>
“人員本來就不夠穩(wěn)定，結(jié)果新考核方案一經(jīng)推出，把很多業(yè)績優(yōu)秀的人‘考核’走了。公司上下人心惶惶，員工對(duì)公司極度不信賴，公司也動(dòng)不動(dòng)就對(duì)未完成目標(biāo)任務(wù)的員工進(jìn)行懲罰，造成惡性循環(huán)，員工哪里還有心思提升業(yè)績？”
“六年前我進(jìn)了公司，非常幸運(yùn)地被分到了一個(gè)關(guān)系比較融洽的班組。帶我的師傅盡心盡力，我成長很快。那時(shí)整個(gè)班組氣氛特別好，但現(xiàn)在為了績效，某些人的劣性被激發(fā)出來，某些車間甚至有傳聞?wù)f有員工為了搶某項(xiàng)工作而大打出手，真不知道該高興還是悲哀。”
我相信上述言論和觀點(diǎn)大家都或多或少聽過，員工們無一例外地都把矛頭對(duì)準(zhǔn)了不合理的績效考核，甚至有人為此喊出了“打倒績效考核”的口號(hào)。
那么，既然是績效考核惹的禍，何不廢除績效考核呢？實(shí)際上，績效考核本身沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是要弄清楚標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)誰使用、被誰使用、怎樣使用。一個(gè)再完美的績效考核方案，如果不問現(xiàn)狀、不講對(duì)象、不講使用方法，一定會(huì)偏離績效考核方向，偏離企業(yè)的本質(zhì)，偏離考核的目的！
有問題不可怕，可怕的是諱疾忌醫(yī)。同理，否定不當(dāng)?shù)目冃Э己?，不是要把績效考核本身一棍子打死，而是要懲前毖后、治病救人。本著不破不立的態(tài)度，下面列舉三種最欠揍的績效考核。
1耍政治手段
傳統(tǒng)意義上的“德能勤績”維度的考核，被許多人濫用。這四字當(dāng)中，“勤”、“績”還說得過去，但是一提到“德”，就陷入了“你說是就是，不是也是；你說不是，是也不是”的不可知和莫須有的怪圈。這根本無法用客觀
標(biāo)準(zhǔn)和事實(shí)來衡量，最后成了一種耍陰謀權(quán)術(shù)的手段。反過來說，如果考核有助于道德的提升，那神州大地早就遍地圣人了。
而在“能”方面，一個(gè)人的能力在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生變化嗎？雖有“三日不見，當(dāng)刮目相看”的例子，但這種事情出現(xiàn)的概率基本上等同于零。一個(gè)人努力不努力，能力強(qiáng)不強(qiáng)，用業(yè)績說話最準(zhǔn)確。
同理，360度考評(píng)好不好？好！在我國，由于企業(yè)環(huán)境等因素的影響，將其用于人員繼任和民主測評(píng)還是有必要的，但用于業(yè)績考核，不僅考核不出業(yè)績，而且可能會(huì)敗壞一個(gè)企業(yè)的風(fēng)氣。好東西用錯(cuò)了地方，那么也就成了壞東西。
2奉行“拷貝主義”
企業(yè)喜歡學(xué)標(biāo)桿，但要學(xué)的是別人的精髓，而不是直接把一些所謂的成功做法搬過來，以為那就是好東西，殊不知只是皮毛?？冃Э己艘惨粯樱覀兛梢钥吹戒佁焐w地的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核指標(biāo)大全，可是自己真正能用的有幾條？
也就是說，即使給了你標(biāo)桿企業(yè)的全套資料和“商業(yè)機(jī)密”，你也未必能學(xué)會(huì)，否則個(gè)個(gè)企業(yè)都能成行業(yè)第一了！“知道”和“做到”永遠(yuǎn)是兩碼事，從“知道”到“做到”還有十萬八千里路要走。別人的東西好是好，但不一定適合你。這個(gè)弄一點(diǎn)套在自己身上，那個(gè)也搬一些試用，把自己的企業(yè)當(dāng)作小白鼠，最后把自己給玩死了。
3考核無巨細(xì)
什么事都拿來考核，就會(huì)導(dǎo)致考核成本居高不下，考核效果也會(huì)大受影響。
我有一個(gè)做人事經(jīng)理的朋友，自認(rèn)為是績效考核的行家。有一次，他為公司做了一套很“完美”的考核指標(biāo)，準(zhǔn)備在全公司推行，并且不無得意地把一些崗位的指標(biāo)發(fā)給我看，讓我這個(gè)所謂的“專家”給“點(diǎn)評(píng)點(diǎn)評(píng)”。我當(dāng)然清楚，他讓我“點(diǎn)評(píng)”是假，自己想“露一手”是真。
從他發(fā)來的考核指標(biāo)看，的確很“細(xì)致、完美”：一個(gè)前臺(tái)文員的考核指標(biāo)，就有14條之多！指標(biāo)涵蓋成本控制、服務(wù)態(tài)度、禮儀準(zhǔn)則，甚至要求錄入文檔時(shí)每1000字不得超過1個(gè)錯(cuò)誤、離開座位不能超過30秒……考核得
不可謂不細(xì)致，標(biāo)準(zhǔn)不可謂不量化！但作為朋友，我還是不得不給他潑了一瓢冷水：“你做的指標(biāo)的確很‘完美’，但實(shí)在欠揍！”
老實(shí)說，我不知道他制訂考核指標(biāo)到底是為了什么。如果純粹是有興趣、做著玩，那也罷了；如果真的想把這套東西拿到企業(yè)推行，那就是害人害己！績效考核什么都想考就會(huì)什么都考核不了！
很多考核指標(biāo)表面上看很完美，實(shí)際上卻是“貪多嚼不爛”。考核付出的成本比考核所能獲得的收益大得多，這完全是賠本的買賣。這樣的考核能成為讓企業(yè)起死回生的靈丹妙藥嗎？
二、績效誤區(qū)面面觀
在確定績效到底“是什么”之前，先要確定它“不是什么”。
它不是什么呢？上網(wǎng)搜索一下，就有無數(shù)這方面的文章。比如：績效不是績效考核，績效不只是人力資源部的事，績效不能等同于獎(jiǎng)懲，等等。當(dāng)然，這些固然
有道理，但基本都屬于說了和沒說一樣，不能解決任何問題，用得著連篇累牘地去說明嗎？
無論怎樣，網(wǎng)絡(luò)上那些批駁“績效管理常見N大誤區(qū)”的文章中，都漏掉了一項(xiàng)更為重要的“誤區(qū)”：我們根本沒有做績效管理。
之所以沒有對(duì)績效進(jìn)行管理，是因?yàn)榭冃Ч芾砗軐I(yè)，是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。但是，所謂的專業(yè)和技術(shù)難道就是那一堆統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，或者層層評(píng)估的程序和方法？我經(jīng)常聽到一些老板說，他們找了專業(yè)人士做績效管理，這些專業(yè)人士嘴里常常說些英文專業(yè)詞匯，好像只有這樣才能證明績效管理個(gè)技術(shù)活，一般人做不了，結(jié)果卻往往導(dǎo)致溝通不暢。也就是說，這種人跟他人溝通不是為了達(dá)到解決問題的目的，而僅僅是為了展示自己的專業(yè)水平。
所以，現(xiàn)在很多所謂的績效管理，是為了追求“好看”，給企業(yè)和員工造成一種錯(cuò)覺，以為弄出一堆制度和表格，就是非常好的績效管理了，而至于是否有用，就不敢肯定了。
如果做績效管理的出發(fā)點(diǎn)都錯(cuò)了，那么在專業(yè)層面上即使做得再完美，結(jié)果也必定會(huì)南轅北轍，給企業(yè)新增更多成本，帶來更多問題。正所謂“天下本無事，庸人自擾之”。
實(shí)際上，績效的核心價(jià)值是每個(gè)企業(yè)都需要關(guān)注的，其本質(zhì)不是“做不做”，而是“如何做”。是追求簡單還是追求完美，是追求有效的結(jié)果還是追求嚴(yán)密控制的過程，這些都需要一一澄清。
在我看來，最好的績效管理就是員工無須揚(yáng)鞭自奮蹄，組織機(jī)制實(shí)現(xiàn)自我更新和發(fā)展，即實(shí)現(xiàn)“無為而治”。請(qǐng)記住：“無為”只是手段，“而治”才是目的。具體落實(shí)到績效管理者身上，最重要的任務(wù)是不要對(duì)他人工作妄加干涉，而是要適時(shí)引導(dǎo)，設(shè)計(jì)出一套有效可行的績效增長運(yùn)行機(jī)制。這樣才能使員工實(shí)現(xiàn)自我約束、自我管理、自我激勵(lì)，然后管理者充當(dāng)教練的角色，輔導(dǎo)員工持續(xù)提升業(yè)績。這就是最好的績效管理。
三、考核小心得不償失
一談到考核，就會(huì)有很多業(yè)內(nèi)人士津津樂道于制訂
量化指標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，也確實(shí)有許多企業(yè)把考核指標(biāo)弄得非常細(xì)致、豐富，甚至有的企業(yè)要求保潔員把馬桶清洗到里面的水能喝的地步！
我們不得不承認(rèn)，這些考核指標(biāo)本身是沒錯(cuò)的，但制訂指標(biāo)的人有沒有考慮到以下幾個(gè)問題。
首先，考核成本會(huì)不會(huì)很大？為此投入多少人力、物力和時(shí)間？投入與預(yù)期的回報(bào)是否成比例？
其次，這樣的考核對(duì)被考核者是不是不尊重，有沒有帶來負(fù)面影響？被考核者會(huì)不會(huì)產(chǎn)生“不求無功，但求無過”的想法，甚至停止一切創(chuàng)新？
再次，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致組織人人自危？如果考核導(dǎo)致員工間相互推諉扯皮、爭權(quán)奪利，是否值得？
任何事物都有其兩面性，我們需要一分為二地看問題。任何一種考核如果超過了組織和人的壓力承受極限，必然產(chǎn)生報(bào)復(fù)性反彈。這就如同牛頓第三定律一樣，任何一個(gè)作用力總伴隨著方向相反的反作用力。
績效考核的指標(biāo)有沒有必要量化呢？當(dāng)然有。但量化一定要能實(shí)現(xiàn)，不要超越組織能力承受的極限。也就是說，考核指標(biāo)必須張弛有度，起到鞭策作用，而不是成為枷鎖，捆住員工手腳，讓組織里的每個(gè)人不能動(dòng)彈，不敢越雷池半步。因此，我們也不難發(fā)現(xiàn)，績效考核指標(biāo)設(shè)置一定要解決兩個(gè)問題。
第一，是否所有的指標(biāo)都可以量化？這個(gè)是能不能的問題。世間萬物都蘊(yùn)含了數(shù)理關(guān)系，如果你有興趣，當(dāng)然能夠量化。
第二，是不是所有的指標(biāo)都值得量化？這個(gè)是必要性的問題，也是問題的核心。企業(yè)組織不是搞研究，而是以組織目標(biāo)為導(dǎo)向。那么，從這一點(diǎn)出發(fā)，很顯然，如果值得量化的，我們就去做；如果不值得量化的，就沒有必要花太多工夫去做。
四、聚焦關(guān)鍵點(diǎn)
企業(yè)與人一樣，如果擺在面前的選擇太多，反而很難作出選擇。無怪乎有人說：“戰(zhàn)略不是選擇什么，而是放棄什么。”
一個(gè)企業(yè)80%的利潤是由20%的客戶提供的；80%的價(jià)值由20%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)創(chuàng)造的；80%的業(yè)績由20%的關(guān)鍵人才創(chuàng)造的……這就是著名的“二八定律”，所以企業(yè)必須集中精力做關(guān)鍵的事情。
追求“完美”的績效考核沒有錯(cuò)，但完美不是做加法，而是追求簡單、有效。如果拋下這個(gè)前提，總是在做加法，方案看上去是“完美”了，但會(huì)帶來越來越大的行動(dòng)阻力：環(huán)節(jié)越來越多，人為的干擾因素越來越多，怎么能說是完美的考核方案呢？沒有考慮到人的因素，那就不系統(tǒng)，那就不完美！
所以，我們說事無巨細(xì)的考核是最欠揍的績效考核。這不僅需要調(diào)配更多的資源、花費(fèi)更多的考核成本，還會(huì)使考核失去方向。無論被考核者還是考核者，都很難注意到所有的考核領(lǐng)域。
大處著眼，即要看到“面”甚至“立體”；小處著手，即從“點(diǎn)”上入手，一開始做就要聚焦。這樣就能夠集中注意力，在有限的、可供調(diào)配的資源范圍內(nèi)，在一定時(shí)間內(nèi)集中精力解決重點(diǎn)問題，而不是簡單地提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
有的企業(yè)費(fèi)了很大的周折，請(qǐng)咨詢公司幫忙調(diào)查企業(yè)存在的績效考核問題。一般來說，咨詢公司先會(huì)給出幾個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的問題，然后經(jīng)過三番五次的研討和修改，最后形成一套所謂的企業(yè)KPI指標(biāo)庫。但是企業(yè)不知是出于成本的商業(yè)利益考慮，還是有心無力，總會(huì)選擇匆匆收?qǐng)?，以為這樣做績效考核就算完結(jié)了。
結(jié)果就是，我們對(duì)待那一堆指標(biāo)庫的態(tài)度跟工具書一樣，使指標(biāo)庫徹底成了可有可無的擺設(shè)。
因此，要抓住關(guān)鍵中的關(guān)鍵，要根據(jù)具體情況實(shí)事求是地對(duì)待。就拿BSC（平衡積分卡）來說吧，我們需要在種種亂象中找到真正的關(guān)鍵。
1別把工具當(dāng)擺設(shè)
現(xiàn)在BSC很流行，被很多人頂禮膜拜，因?yàn)樗峁┝艘环N可持續(xù)發(fā)展的均衡思想。比如在戰(zhàn)略執(zhí)行層面上，它可以有效地兼顧短期和長期、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)間的平衡?？梢哉f，BSC是一個(gè)很有效的工具，它不僅為企業(yè)經(jīng)營提供了很好的思維視角，更能夠幫助企業(yè)在一些關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)定可衡量的量化指標(biāo)。
但BSC工具在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，卻并不好用，處于“看上去很美，用起來不實(shí)際”的狀態(tài)。這是為什么呢？因?yàn)槊恳患移髽I(yè)的具體情形都不一樣，尤其對(duì)于一些缺乏管理基礎(chǔ)的中小型企業(yè)來說，缺乏工作記錄和基礎(chǔ)信息，如何能達(dá)到BSC的考核要求呢？如果缺乏這些基礎(chǔ)信息和準(zhǔn)備工作，是不可能真正實(shí)現(xiàn)BSC考核的。如果硬要上馬，那就是走形式，最后就成了一個(gè)個(gè)“爛尾樓”，既不能起到作用，還白白浪費(fèi)了很多資源。
2均衡不等于面面俱到
還有一些企業(yè)，直接把績效考核往BSC上靠，中間缺少一座過渡的橋梁，這樣希望一步到位就會(huì)欲速則不達(dá)。
我們看到，一些企業(yè)管理者不是從實(shí)踐出發(fā)，而是從理論出發(fā)，把BSC細(xì)致分解到每一個(gè)輔助性崗位的每一條指標(biāo)上去。這就是生搬硬套，完全是為了考核而考核，完全是用BSC四個(gè)維度編指標(biāo)，并沒有考慮考核指標(biāo)的可行性。不可行，也就不可能操作。操作不了，那就是紙上談兵，誤人誤企！
很多企業(yè)很重視市場和技術(shù)，卻常常忽略基礎(chǔ)性的管理。比如，財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、流程管理等，這些都是支撐BSC成功實(shí)施的關(guān)鍵要素?？蛻艉褪袌龅牟粩嘧兓?，給中國企業(yè)制造了外部的動(dòng)蕩和很多不確定因素?；诖耍跄苜Q(mào)然把BSC往企業(yè)的績效考核上生搬硬套呢？
競爭的本質(zhì)不是平衡，而是不斷地打破均衡。均衡是好，但競爭優(yōu)勢(shì)往往是在不均衡中產(chǎn)生的。對(duì)許多中小型企業(yè)來說，管理幅度和關(guān)注的領(lǐng)域都極其有限，所以必須把好鋼用在刀刃上，根本不可能做到均衡。
3利用BSC找關(guān)鍵
管理層的精力有限、企業(yè)可供調(diào)配的資源有限、管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匱乏、能力更是有限，所以必須在關(guān)鍵領(lǐng)域提升關(guān)鍵人員的關(guān)鍵績效。
績效考核是企業(yè)績效提升的有效手段，但如果不從系統(tǒng)的角度看待績效問題，一味貪多，追求理論上的“完善”，就會(huì)物極必反，導(dǎo)致考核操作風(fēng)險(xiǎn)加大，效果大打折扣，甚至影響企業(yè)原本正常的健康運(yùn)營！
那么，該如何找關(guān)鍵？這時(shí)候我們要懂得變通：只用BSC的考核維度，而不用BSC那些成熟的指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)小、快、靈的應(yīng)用，這就是成功。簡而言之，如果你是一家基礎(chǔ)管理很薄弱的小型企業(yè)，考核指標(biāo)一定要從客戶那里找，從價(jià)值鏈上找！要懂得變通和靈活，不要頗費(fèi)周折地去找什么市場占有率、客戶滿意度之類的指標(biāo)，因?yàn)檫@些既難收集數(shù)據(jù)，又耗費(fèi)統(tǒng)計(jì)精力。等企業(yè)發(fā)展大了，流程規(guī)范了，管理器官健全了，這些指標(biāo)自然就有了。
還有一點(diǎn)，就是針對(duì)微觀層面的考核。比如對(duì)基層崗位和人員的考核，一定要拋棄均衡的思想，要簡單、要抓住重點(diǎn)。如果這個(gè)崗位有一條考核指標(biāo)能真正起作用，那就只用這一條指標(biāo)。指標(biāo)不在多寡，關(guān)鍵在于能否起效果。這樣，你才能算是掌握了BSC的實(shí)施精髓。
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