中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)CHINAHRD
http://www.chinahrd.net/article/2013/10-28/20709-1.html
我國(guó)學(xué)術(shù)界關(guān)于培訓(xùn)需求分析的論述大多是引用Goldstein模型三個(gè)層次分析的論述，極少增加個(gè)人學(xué)術(shù)見(jiàn)解，也未針對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的實(shí)際情況提出操作性強(qiáng)的分析方法。
培訓(xùn)需求分析評(píng)價(jià)是二十世紀(jì)六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過(guò)系統(tǒng)評(píng)價(jià)確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的方法。到了二十世紀(jì)七十年代，人力資源培訓(xùn)和發(fā)展成為國(guó)外組織心理學(xué)的熱門(mén)研究領(lǐng)域之一，培訓(xùn)需求分析在這種背景下得到進(jìn)一步的發(fā)展與完善。
一、Goldstein模型
二十世紀(jì)八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究將培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)化，指出培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)應(yīng)從三個(gè)方面著手，即組織分析、任務(wù)分析和人員分析，如圖1所示。
（資料來(lái)源：轉(zhuǎn)引自Raymond A. Noe， John R. Hollenbeck， Barry Gerhart， Patrick M. Wright， Human Resource Management，3rd Edition，北京，清華大學(xué)出版社出版，2000年10月第一版，P212）
組織分析（organizational analysis）是要在給定公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的條件下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)——判斷組織中哪些部屬和哪些部門(mén)需要培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求，為培訓(xùn)提供可利用的資源及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持。任務(wù)分析（task analysis）能夠確定職位的各項(xiàng)培訓(xùn)任務(wù)，精細(xì)定義各項(xiàng)任務(wù)的重要性、頻次和掌握的困難程度，并揭示成功地完成該項(xiàng)任務(wù)所需要的知識(shí)、技能和態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容。人員分析（person analysis）是從員工實(shí)際狀況的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有情況與完成任務(wù)的要求之間的差距，鑒別培訓(xùn)因素及非培訓(xùn)因素的影響，確定誰(shuí)需要培訓(xùn)。
將企業(yè)戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源等作為影響培訓(xùn)需求的重要因素，突出了員工培訓(xùn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，展現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的特色。因此，組織分析對(duì)達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持，確保培訓(xùn)活動(dòng)產(chǎn)生附加價(jià)值。目前，我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略意識(shí)還相對(duì)淡薄，企業(yè)缺乏中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，在進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析時(shí)，透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向成為重點(diǎn)、難點(diǎn)。根據(jù)我國(guó)特有國(guó)情，在進(jìn)行國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)需求分析時(shí)，還應(yīng)重視“看得見(jiàn)的手”對(duì)培訓(xùn)需求的影響，即在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)氛圍評(píng)估的同時(shí)進(jìn)行外部環(huán)境分析。組織分析的主要方法有閱讀經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告以及相關(guān)國(guó)家政策文件等文獻(xiàn)、深入訪談企業(yè)高層管理者等。
任務(wù)分析旨在發(fā)現(xiàn)崗位的重要任務(wù)及為確保崗位績(jī)效所必須的、與具體任職要求相對(duì)應(yīng)的知識(shí)、技術(shù)與能力（KSAs）。如Noe所言，任務(wù)分析是一個(gè)耗時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，需要投入大量時(shí)間來(lái)收集歸納數(shù)據(jù)。顯然，對(duì)人力資源管理尚未規(guī)范的我國(guó)企業(yè)而言，大部分人力資源管理基礎(chǔ)性工作尚未建立，一方面極難提供模型分析所需數(shù)據(jù)，比如各工作崗位的任務(wù)清單、任務(wù)鏈等，另一方面也極難保證所需資源。而且，從該模型原創(chuàng)作者的論述中我們很難找到具體的可操作性強(qiáng)的分析方法，比如如何確認(rèn)成功地完成崗位各項(xiàng)任務(wù)所需的知識(shí)、技術(shù)、能力及態(tài)度等因素。再有，任務(wù)分析僅著眼于崗位任務(wù)，并未體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要求，忽視了崗位績(jī)效行為對(duì)培訓(xùn)的影響。
此外，原模型中，人員分析需鑒別培訓(xùn)因素與非培訓(xùn)因素的影響，即著眼于確定“培訓(xùn)是正確的解決方案”。這需要有完整的績(jī)效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，以判斷績(jī)效問(wèn)題的根源。而我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的績(jī)效考核體系，極難提供分析所需要的數(shù)據(jù)。另外，績(jī)效問(wèn)題的范疇要比培訓(xùn)需求分析的大，對(duì)績(jī)效問(wèn)題的思考可借鑒Robinson＆Robinson的績(jī)效咨詢(xún)模型（張發(fā)均，2003），而不宜納入培訓(xùn)需求分析。因此，為使需求分析的目標(biāo)更集中，人員分析應(yīng)重在識(shí)別誰(shuí)需要培訓(xùn)及需要什么培訓(xùn)，而將鑒別培訓(xùn)因素及非培訓(xùn)因素的任務(wù)轉(zhuǎn)移到績(jī)效問(wèn)題范疇。而且，對(duì)人員分析，原模型并未提供簡(jiǎn)單有效的識(shí)別工具，比如如何分析員工現(xiàn)有技能水平與任務(wù)要求之間的差距。
簡(jiǎn)言之，Goldstein與Noe等界定的需求評(píng)估主要包括：一是判斷培訓(xùn)是否必要；二是確認(rèn)誰(shuí)需要培訓(xùn)與需要培訓(xùn)什么；三是確定培訓(xùn)的類(lèi)型、次數(shù)、規(guī)模、資源、自行開(kāi)發(fā)/市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)決策等。這種界定確實(shí)很完整，也能確保培訓(xùn)的有效性，但一方面將加大需求評(píng)估的工作量及難度，成本極高，不利于普及需求評(píng)估，另一方面也不利于充分揭示績(jī)效問(wèn)題。為此，Robinson＆Robinson提出人力資源管理的績(jī)效咨詢(xún)職能，專(zhuān)職于全面系統(tǒng)思考并解決績(jī)效問(wèn)題，將鑒別績(jī)效問(wèn)題的培訓(xùn)因素與非培訓(xùn)因素從培訓(xùn)需求評(píng)估中分離出來(lái)。對(duì)管理不規(guī)范，人力資源管理尚處于起步階段的我國(guó)企業(yè)而言，這種分離更有現(xiàn)實(shí)意義。而且，Noe也承認(rèn)，“明確受訓(xùn)者應(yīng)該學(xué)些什么對(duì)于進(jìn)行下一步的指導(dǎo)設(shè)計(jì)過(guò)程、確立學(xué)習(xí)成果和目標(biāo)至關(guān)重要”。因此，本文認(rèn)為，至少在現(xiàn)階段，企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析應(yīng)專(zhuān)注于確?！芭嘤?xùn)的是正確（切合需求）的內(nèi)容”。
從收集到的文獻(xiàn)來(lái)看，我國(guó)學(xué)術(shù)界關(guān)于培訓(xùn)需求分析的論述大多是引用Goldstein模型三個(gè)層次分析的論述（大多直接源自Raymond.A.Noe《雇員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)》一書(shū)），極少增加個(gè)人學(xué)術(shù)見(jiàn)解，也未針對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的實(shí)際情況提出操作性強(qiáng)的分析方法。為此，將來(lái)的研究任務(wù)之一就是要構(gòu)造出細(xì)化任務(wù)分析與人員分析的分析工具。在這方面，Robinson＆Robinson開(kāi)發(fā)出的績(jī)效咨詢(xún)模型極具借鑒價(jià)值。
二、培訓(xùn)需求差距分析模型
美國(guó)學(xué)者湯姆。W.戈特將“現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的“差距”稱(chēng)之為“缺口”。如圖2，該模型是通過(guò)對(duì)“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析來(lái)確認(rèn)培訓(xùn)需求的。模型表明，只要“理想狀態(tài)”形成，“現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”便會(huì)與之構(gòu)成差距——包括現(xiàn)有知識(shí)程度與希望達(dá)到的知識(shí)程度之間的差距，現(xiàn)有能力水平與希望達(dá)到的能力水平之間的差距，現(xiàn)有認(rèn)識(shí)、態(tài)度水平與希望達(dá)到的認(rèn)識(shí)、態(tài)度水平之間的差距，現(xiàn)有績(jī)效與預(yù)期的績(jī)效之間的差距，已經(jīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，現(xiàn)實(shí)中的勞動(dòng)者素質(zhì)與理想中的勞動(dòng)者素質(zhì)之間的差距等等。隨之，以差距的形成而產(chǎn)生“培訓(xùn)需求” 即，培訓(xùn)需求＝理想狀態(tài)－現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的廣泛實(shí)踐更是證實(shí)：任何培訓(xùn)活動(dòng)都旨在消除或縮小這種差距。
（資料來(lái)源：轉(zhuǎn)引自高志敏，《試論企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中的培訓(xùn)需求分析》，《新職教》，2000-10，P5）
應(yīng)該說(shuō)，培訓(xùn)需求差距分析模型較好地彌補(bǔ)了Goldstein模型在人員分析方面存在的操作性不強(qiáng)的缺陷。然而，我們同樣可以看到，該模型未能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)需求的影響給予足夠的關(guān)注。換言之，該模型仍屬于傳統(tǒng)培訓(xùn)模式，因?yàn)槟Ｐ退P(guān)注的是員工“必須學(xué)什么”以縮小“差距”，然后對(duì)此“學(xué)習(xí)需求”做出響應(yīng)，給出相應(yīng)的“培訓(xùn)方案”?？梢钥闯觯溆行砸蕾?lài)于一個(gè)假設(shè)前提，即“培訓(xùn)活動(dòng)＝績(jī)效提高”。進(jìn)一步的分析表明，這一假設(shè)前提又至少包括兩個(gè)命題：一是績(jī)效問(wèn)題100%是因?yàn)橹R(shí)、技能與態(tài)度不逮，二是培訓(xùn)能100%學(xué)以致用轉(zhuǎn)化為員工績(jī)效。然而，Joe Harries的研究發(fā)現(xiàn)：“績(jī)效問(wèn)題最常見(jiàn)的問(wèn)題不是缺乏知識(shí)與技能”。G. Rummler更是強(qiáng)調(diào)“僅靠培訓(xùn)幾乎從未解決過(guò)問(wèn)題”。盡管如此，該模型關(guān)于“培訓(xùn)旨在縮小差距”的思想還是極有見(jiàn)地的。Robinson＆Robinson總結(jié)提出的績(jī)效咨詢(xún)模型既能從企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)研究理想績(jī)效行為，又考慮到員工現(xiàn)有水平及其與理想狀態(tài)的差距，是從提高績(jī)效的角度來(lái)討論培訓(xùn)需求的。因此，本文在吸取差距分析模型的思想進(jìn)行任務(wù)分析和人員分析時(shí)將借用績(jī)效咨詢(xún)模型。
三、勝任特征模型
確定特定職務(wù)的勝任特征是培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)的新趨勢(shì)之一。根據(jù)《跨國(guó)公司人才資源開(kāi)發(fā)研究》課題組的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的在上海的跨國(guó)公司采用勝任特征模型來(lái)分析公司的人員培訓(xùn)與發(fā)展需求。
勝任特征（competency）是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的表層特征與深層特征，主要包括知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)——任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效和一般績(jī)效的個(gè)體特征（McClelland，1973）。勝任特征模型（competency model）則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征的總和。這種勝任特征分析不只局限于組織、任務(wù)或人員分析的某一個(gè)層面，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)需求分析和培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)能提高受培訓(xùn)者對(duì)未來(lái)職務(wù)的勝任特征。各種勝任特征如同冰山，露出來(lái)的部分僅代表表層的特征如技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我形象等，這些形象能夠感知到，但不能預(yù)測(cè)或決定能否有卓越的表現(xiàn)。而處在水下部分的深層勝任特征，如動(dòng)機(jī)等卻決定人們的行為表現(xiàn)。
可以看出，勝任特征模型不但可以較好地彌補(bǔ)Goldstein模型在任務(wù)分析方面存在操作性不強(qiáng)的缺陷，而且該模型強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)的“崗位績(jī)效導(dǎo)向”，將員工培訓(xùn)引入了解決績(jī)效問(wèn)題的范疇。張建國(guó)（2003）調(diào)研指出，越來(lái)越多的公司日益關(guān)注建立關(guān)鍵職位員工的任職資格等級(jí)體系，以明確各類(lèi)員工的優(yōu)秀工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而通過(guò)分析優(yōu)秀工作標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作能力的差異來(lái)設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)課程。然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)需求的影響。從雇員開(kāi)發(fā)工具發(fā)展成為一種有效的培訓(xùn)需求分析工具后，該模型也注意到了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化會(huì)產(chǎn)生新的勝任特征需求或改變?cè)械膭偃翁卣饕螅磶?lái)企業(yè)員工培訓(xùn)需求的變化。然而，因?yàn)榻偃翁卣饕笙喈?dāng)專(zhuān)業(yè)的訪談技術(shù)和后期分析處理技巧，且耗時(shí)費(fèi)力成本高，從而導(dǎo)致該模型不太適合于人力資源管理剛起步的我國(guó)企業(yè)。比較而言，由Robinson＆Robinson總結(jié)提出的績(jī)效咨詢(xún)模型就兼具關(guān)注戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求以及在構(gòu)建崗位績(jī)效行為時(shí)可操作性強(qiáng)這兩方面優(yōu)勢(shì)。
四、前瞻性培訓(xùn)需求分析模型
隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個(gè)人成長(zhǎng)的需要，即使員工目前的工作績(jī)效是令人滿(mǎn)意的，也可能會(huì)因?yàn)樾枰獮楣ぷ髡{(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備、為員工職位的晉升做準(zhǔn)備或者適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化等原因提出培訓(xùn)的要求。前瞻性培訓(xùn)需求分析模型為這些情況提供了良好的分析框架，如圖3所示。
（資料來(lái)源：轉(zhuǎn)引自吳諒諒，《人力資源開(kāi)發(fā)管理技能》，華廈出版社，北京，2002年1月第一版，P317.）
可以看出，該模型下的培訓(xùn)設(shè)計(jì)具有一定的“前瞻性”，在確保員工任職能力跟進(jìn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面極有實(shí)用價(jià)值，而且對(duì)“不充分的員工技能”還區(qū)別具體影響因素給出相應(yīng)的培訓(xùn)方案或非培訓(xùn)方案。然而，該模型的“前瞻性”未必都是對(duì)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求的響應(yīng)，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，如果直接依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)或經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告等企業(yè)文獻(xiàn)得出前瞻性的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，這種風(fēng)險(xiǎn)將更大。因此，在改進(jìn)分析模型時(shí)，本文將取其“前瞻性”的精髓融入組織分析，主要通過(guò)高層訪談把握企業(yè)戰(zhàn)略并突出戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)ε嘤?xùn)需求的影響分析。
五、模型改進(jìn)構(gòu)想
根據(jù)Goldstein＆Ford研究設(shè)計(jì)的培訓(xùn)系統(tǒng)，完整的培訓(xùn)系統(tǒng)至少包括需求評(píng)估、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、效果評(píng)價(jià)與培訓(xùn)效度水平等四個(gè)階段。Raymond.A.Noe在《雇員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)》總結(jié)提出了開(kāi)發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目的系統(tǒng)方法——指導(dǎo)性設(shè)計(jì)過(guò)程包括六個(gè)步驟，第一步就是進(jìn)行需求評(píng)估。我國(guó)學(xué)者馬建軍（2001）也指出培訓(xùn)需求分析是提高培訓(xùn)品質(zhì)的關(guān)鍵。正如時(shí)勘（1998）研究指出的，需求評(píng)價(jià)結(jié)果是培訓(xùn)設(shè)計(jì)的依據(jù)。培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)的科學(xué)性，直接決定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)的科學(xué)客觀性。因此，作為分析階段的培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)是培訓(xùn)過(guò)程最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是后續(xù)階段進(jìn)行的前提和實(shí)施的依據(jù)。
然而，我國(guó)學(xué)者從一開(kāi)始就傾向于從宏觀角度研究人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，忽視了對(duì)應(yīng)用工具及模型的研究（謝晉宇，2001）。因此，鮮有學(xué)者研究培訓(xùn)需求分析這類(lèi)微觀課題。陳慧、車(chē)宏生等（2003）統(tǒng)計(jì)了1998－2001年發(fā)表在管理類(lèi)與心理學(xué)類(lèi)主要雜志上的人力資源管理方面的論文發(fā)現(xiàn)，278篇文章中科普類(lèi)文章177篇、專(zhuān)業(yè)論文101篇，屬于培訓(xùn)主題的分別僅為4篇、8篇， 共12篇?？色@取的文獻(xiàn)資料中不但缺少理論方面的專(zhuān)業(yè)論文，而且更缺少實(shí)務(wù)操作探討。常玉軒（2002）指出，盡管培訓(xùn)在組織發(fā)展中的重要性日益提升，但仍然存在兩種現(xiàn)象，一是實(shí)踐從業(yè)者對(duì)培訓(xùn)的理解仍停留在較淺層次的經(jīng)驗(yàn)水平上，二是學(xué)術(shù)界對(duì)培訓(xùn)問(wèn)題研究不夠，組織中的培訓(xùn)規(guī)律未能得到充分揭示。
越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，盡管企業(yè)可以從市場(chǎng)獲得所需要的人才，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，員工的培訓(xùn)才是企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵。培訓(xùn)的有效性取決于“培訓(xùn)是正確的解決方案”、“培訓(xùn)的是正確（切合需求）的內(nèi)容” 以及“培訓(xùn)得到正確的實(shí)施”等三個(gè)因素。實(shí)施培訓(xùn)需求分析就是要確保“培訓(xùn)的是正確（切合需求）的內(nèi)容” .然而，由于缺乏簡(jiǎn)單有效的需求分析工具，我國(guó)企業(yè)實(shí)施的員工培訓(xùn)往往忽略了需求分析。忽略需求分析，一方面導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容不明，無(wú)助于解決技能短缺的績(jī)效問(wèn)題，無(wú)助于支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；另一方面也會(huì)造成培訓(xùn)的低效果，給后續(xù)培訓(xùn)帶來(lái)負(fù)面影響。
為此，在上文重點(diǎn)介紹的幾個(gè)典型模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國(guó)企業(yè)工商管理的現(xiàn)狀，下文將綜合各模型的優(yōu)勢(shì)提出相應(yīng)的分析模型框架及原則。
（一）分析模型框架
綜合以上對(duì)各模型的評(píng)述，我們可勾畫(huà)出切合我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理現(xiàn)狀的培訓(xùn)需求分析模型框架：
第一，以Goldstein模型為主體模型，引入績(jī)效咨詢(xún)模型細(xì)化任務(wù)分析與人員分析。
第二，組織分析以戰(zhàn)略性人力資源管理為導(dǎo)向，全面把握企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部環(huán)境、培訓(xùn)資源及外部培訓(xùn)環(huán)境等影響因素。吸取前瞻性培訓(xùn)需求分析模型中的“前瞻性”思想精髓，以透徹把握企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及了解企業(yè)外部環(huán)境對(duì)培訓(xùn)需求的影響。主要分析方法有：閱讀經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告等企業(yè)文件、深入訪談企業(yè)高層管理者、查閱政府宏觀管理文件等政策性文獻(xiàn)。組織分析的結(jié)果是得出對(duì)應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、培訓(xùn)資源、培訓(xùn)遷移環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力以及法律法規(guī)政策要求的培訓(xùn)需求。
第三，吸取差距分析模型 “培訓(xùn)旨在縮小差距”以及勝任特征模型“培訓(xùn)基于崗位績(jī)效”的思想精髓，采用績(jī)效咨詢(xún)模型將任務(wù)分析與人員分析合二為一?；诳?jī)效咨詢(xún)模型界定員工培訓(xùn)需求的核心過(guò)程，首先是發(fā)掘出公司為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)、獲取行業(yè)關(guān)鍵成功因素而必須要做到的事情——理想崗位績(jī)效，然后是構(gòu)建績(jī)效模型——就是公司為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前和未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)而必須表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效行為描述的總和。這屬于任務(wù)分析的范疇，分析的重點(diǎn)應(yīng)放在能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)上，不僅要了解員工在實(shí)際工作中“正在做什么”，而且更重要的是關(guān)注員工“應(yīng)該做什么與怎么做”。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的評(píng)估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績(jī)效模型（理想績(jī)效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認(rèn)出可能存在的培訓(xùn)需求。這屬于人員分析的范疇，分析的重點(diǎn)是明確“差距”，找出實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“瓶頸特征”。最后，通過(guò)培訓(xùn)使員工的崗位績(jī)效行為盡可能接近理想狀態(tài)，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，如圖4所示。主要分析方法包括：深入訪談培訓(xùn)對(duì)象、查閱企業(yè)部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查培訓(xùn)對(duì)象的任職技能。
（二）分析原則
綜合考察文獻(xiàn)論述以及我國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀，本文試提出員工培訓(xùn)需求分析應(yīng)遵循的三個(gè)主要原則：
第一，戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則。
我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)設(shè)計(jì)的主要缺陷在于忽略了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)員工培訓(xùn)需求的影響。人力資源管理已演變到戰(zhàn)略性管理階段，戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保培訓(xùn)活動(dòng)產(chǎn)生附加值（許慶瑞，2002）。同樣，趙曙明（2001）在對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的研究中也提出了國(guó)有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制，即企業(yè)員工培訓(xùn)必須應(yīng)根據(jù)企業(yè)的需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，以“職工個(gè)人開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)和企業(yè)自身開(kāi)發(fā)”實(shí)現(xiàn)“職工個(gè)人需要、職業(yè)抱負(fù)和企業(yè)戰(zhàn)略”三位一體目標(biāo)。據(jù)此，本文認(rèn)為員工培訓(xùn)需求分析應(yīng)始終堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則，以透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展方向，準(zhǔn)確把握員工勝任特征。
第二，崗位績(jī)效導(dǎo)向原則。
人力資源已日益突顯其在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用，這主要體現(xiàn)在“能為顧客提供附加價(jià)值”（趙曙明，2000）。Gloria A. Regalbuto（1992）在調(diào)研傳統(tǒng)培訓(xùn)后所指出“我們只是按要求進(jìn)行培訓(xùn)，我們不做沒(méi)有要求我們做的事——在實(shí)際工作中提高績(jī)效” .有效的培訓(xùn)必須為顧客提供附加價(jià)值，這就是提高崗位績(jī)效。崗位績(jī)效導(dǎo)向下的培訓(xùn)需求分析所關(guān)注的是“員工必須做什么（績(jī)效）”，而不再是“員工必須學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）什么”。據(jù)此培訓(xùn)需求分析設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目才能著眼于縮小員工當(dāng)前的績(jī)效與理想績(jī)效之間的差距。崗位績(jī)效確保實(shí)現(xiàn)部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三，“以‘學(xué)習(xí)人’為本”導(dǎo)向原則。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)成為企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，企業(yè)需要員工學(xué)會(huì)知識(shí)共享，并能創(chuàng)造性地運(yùn)用知識(shí)來(lái)調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。因此，企業(yè)員工培訓(xùn)的最終目的是要形成一種至上而下的全員學(xué)習(xí)型文化，進(jìn)而提高員工學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)就是要使員工都成為“學(xué)習(xí)人”（李燕萍，2002；張德，2000）。以“學(xué)習(xí)人”為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析，有利于在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工的持續(xù)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)提供良好的工作環(huán)境，從而提高企業(yè)人力資源的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（文/張發(fā)均）
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（原標(biāo)題：?jiǎn)T工培訓(xùn)需求分析模型評(píng)述及模型改進(jìn)構(gòu)想）
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