本質(zhì)上，不確定性源自社會系統(tǒng)本身固有的、內(nèi)在的層次性、開放性、動態(tài)性、相干性、非線性性、臨界性、自組織性、自強化性和突變性。根據(jù)不確定性的特點，一般可把不確定性分為五類：

1.客觀不確定性。

客觀不確定性是指不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移而客觀存在的不確定性。在自然界，在生產(chǎn)生活中，在經(jīng)濟管理領(lǐng)域，客觀不確定性大量存在，十分普遍。比如：每期體育彩票的中獎號碼，拋擲硬幣落地時的朝向，同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)的燈泡壽命等，不管人們的意愿如何，主觀能動性怎樣，結(jié)果既不可控，也無法準(zhǔn)確預(yù)測。即使在同樣條件下，多次進行同一試驗或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果也不完全一樣。概率論和數(shù)理統(tǒng)計研究的對象，就是這類客觀不確定性。從表面上看，客觀不確定性(或曰隨機現(xiàn)象)似乎是或然的、隨機的和雜亂無章的，但實踐表明，如果同類的隨機現(xiàn)象大量重復(fù)出現(xiàn)，它的總體就呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性。這種大量同類隨機現(xiàn)象所呈現(xiàn)的規(guī)律性，即為我們熟知的統(tǒng)計規(guī)律性。通常，經(jīng)歷越是豐富、閱歷越是深厚、見識越是寬廣、經(jīng)驗越是老道，對統(tǒng)計規(guī)律性的認(rèn)知就越深刻。這就是為什么對做戰(zhàn)略決斷的高層管理人員，多有資歷要求的緣由。

2.主觀不確定性。

對于同一個客體(事物、事件等)，不同的主體，或同一主體在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先難以預(yù)見，這種不確定性稱為主觀不確定性。主觀不確定性的根源，在于人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性。除了每個人遺傳基因先天的差別外，人的成長經(jīng)歷、教育背景、價值取向、文化特質(zhì)、性格氣質(zhì)、生活習(xí)俗、決策偏好，都是產(chǎn)生主觀不確定性的誘因。特別是“心智模式”，恰如彼得·圣吉(PeterSenge)在《學(xué)習(xí)型組織》一書中所言，是“隱藏在暗處的頑石”，人們平素習(xí)而不查，渾然不覺，它卻時時刻刻在發(fā)揮影響。人們對事物的認(rèn)識，并不象全息照相一樣保真，而是見仁見智，各執(zhí)一詞。一個方案在某個委員會獲一致通過，但很可能被另一個委員會全盤否決;一位老總對某項提議如獲至寶，贊賞有加，另一位高管卻不置可否，甚至不屑一顧。

3.過程不確定性。

顧名思義，過程不確定性是在執(zhí)行、推進的過程中發(fā)生的不確定性。即便主體和客體都是確定的，即客觀環(huán)境和任務(wù)是既定的和可預(yù)見的，主體的指令和決策也明白無誤的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發(fā)事變、信息時滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)主體與客體、愿望與結(jié)果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環(huán)境的深入研判，盡量減少執(zhí)行過程中或有的“大概率”不確定性(如果“小概率”不確定實在難以預(yù)見的話)，努力做到情況明了、工作細致、措施有力;同時，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣;必要時又靈活機動，相機行事。

4.博弈不確定性。

博弈不確定性是指在對局、博弈和互動中所產(chǎn)生的不確定性。由于人都是社會中的人，企業(yè)都是行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或市場中的企業(yè)，大家彼此關(guān)聯(lián)，相互制約。不管是自然人還是企業(yè)法人，一個“新人”的入局，或一個“老人”的出局，都會顯著地增加博弈不確定性。尤其是在信息不對稱、合約不完全、力量非均衡、對策非典型、局勢非常態(tài)，且與合作、結(jié)盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度非線性。博弈不確定性旨在提示，戰(zhàn)略管理者不能單邊思維，而要雙邊思維、多邊思維、換位思維和逆向思維，要跳出以自我為中心的狹隘空間，在多因素、多主體、共時互動的格局中縱橫捭闔，運籌帷幄。戰(zhàn)略決策者要充分關(guān)注他人價值，將自己置于對手的位置考慮問題，并盡可能對競爭對手可能的反應(yīng)提前進行反應(yīng)，對他們的對策提前加以對策。企業(yè)在設(shè)計戰(zhàn)略時，一定要考慮競爭的因素，同時還要考慮合作與結(jié)盟的可能。

5.突變不確定性。

在自然界和人類社會活動中，除了漸變的和連續(xù)的變化外，突然變化和躍遷現(xiàn)象，如巖石的破裂、橋梁的崩塌、地震、海嘯、細胞的分裂、生物的變異、人的休克、情緒的波動、戰(zhàn)爭、市場變化、企業(yè)倒閉、股災(zāi)、經(jīng)濟危機等大量存在，突變不確定性即指這種由突變而引發(fā)的不確定性。突變理論的創(chuàng)始人托姆將突變界定為“系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)的整體性突躍”，其特點是過程連續(xù)但結(jié)果不連續(xù)或突然轉(zhuǎn)換。托姆指出，非線性系統(tǒng)從某一個穩(wěn)定態(tài)(平衡態(tài))到另一個穩(wěn)定態(tài)的轉(zhuǎn)化，是以突變形式發(fā)生的。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個由人的因素、技術(shù)的因素、市場因素和環(huán)境因素等構(gòu)成的復(fù)雜非線性系統(tǒng)，因此，其演化模式及其與環(huán)境的互動關(guān)系常呈現(xiàn)出突變的特征，著名的蝴蝶效應(yīng)便是其典型表現(xiàn)。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，蝴蝶效應(yīng)使越來越多的企業(yè)被莫名其妙地卷入突如其來的危機旋渦，有些甚至走向崩潰，其原因很可能是一條不引人注目的小道消息，或一些起初看起來并不重要的細微事件。

在轉(zhuǎn)型變革期，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容的變革、再造和創(chuàng)新，絕不是一次改良而是一場革命，其方式是突變式的。主要原因是：(1)企業(yè)變革和再造是對固有基本信念的挑戰(zhàn)。這些信念深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)員工的心智模式，對企業(yè)經(jīng)營活動的展開、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和執(zhí)行起基礎(chǔ)性作用。由于當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境及游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生革命性的變化，從根本上動搖了以往的商業(yè)邏輯和管理范式，必須對企業(yè)既有的、視為當(dāng)然的基本信念進行批判性審視，促進基本信念的重大轉(zhuǎn)變，使組織里的每個人都開始關(guān)心“做正確的事”而非僅“把事做正確”。突變型再造和創(chuàng)新的根本目的，是要不斷地矯正軌道，使企業(yè)永遠向著正確的方向，而非如何在現(xiàn)有的軌道上跑得更快。(2)企業(yè)再造和變革不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。企業(yè)變革和再造要基于某一嶄新的理念而展開，不是對組織和流程簡單的修修補補，而是對組織的再造，對業(yè)務(wù)流程的重建，對“零和競爭”的超越，對新市場的開辟，從而使企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨的變化。如企業(yè)通過挖掘顧客的潛在需求，采用突破性技術(shù)取代原有的傳統(tǒng)技術(shù)，通過與市場意見領(lǐng)導(dǎo)者進行溝通和對消費者進行再教育等方式影響市場，采取主動性營銷策略，挖掘商機，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，形成新的市場格局和新的利潤源。(3)突變是擺脫積重難返的舊體制和復(fù)雜系統(tǒng)巨大慣性的唯一出路，唯有通過突變和創(chuàng)新，方可實現(xiàn)企業(yè)從舊質(zhì)轉(zhuǎn)化為新質(zhì)的爆發(fā)式躍遷。在明晰事物的真相和問題的癥結(jié)后，就要大刀闊斧、從容不迫地施行變革，置死地而后生，從根本上使企業(yè)走出困境。