2005年6月8日，聯(lián)想集團(tuán)（0992.HK）在香港發(fā)布其2004乣2005財(cái)年的全年業(yè)績。
新任聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶和CEO 沃德的集體到場，宣告融合了IBM PC部門的聯(lián)想集團(tuán)盛大開場——從2005乣2006財(cái)年第2季度開始，IBM PC部門的業(yè)績將并入聯(lián)想集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表。
同一天，明基CEO李耀特地從臺灣輾轉(zhuǎn)飛赴北京，宣布了一個“天上掉餡餅”的消息：西門子倒貼8億歐元把手機(jī)業(yè)務(wù)賣給明基，包括所有的1000項(xiàng)手機(jī)專利、幾十項(xiàng)核心專利、手機(jī)品牌、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售渠道和制造基地。這家“百年老字號”不僅要將手機(jī)業(yè)務(wù)白白贈予明基，還要自掏腰包填補(bǔ)高達(dá)5億歐元的債務(wù)窟窿，甚至再搭進(jìn)3億歐元的嫁妝。這一切不可思議的贈送，只有一個先決條件，那就是明基要繼續(xù)維系西門子曾對7000名雇員的工薪福利承諾。李耀強(qiáng)調(diào)，“像聯(lián)想當(dāng)初買下IBM PC部門一樣，此次，明基百分之百地收購了西門子手機(jī)部門。”
2004年12月8日，也是在北京，聯(lián)想收購IBM PC被運(yùn)作成一個驚天動地的大事件。當(dāng)時人們被一種激情所裹挾，忽略了問題的實(shí)質(zhì)：IBM把待淘汰的9000多名PC雇員，包裝成光鮮的金蛋，一下子賣了17.5億美元的好價錢。就在完成IBM PC收購的新聯(lián)想集團(tuán)于5月1日正式成立時，IBM匆忙宣布全球的企業(yè)中“再裁員”13000人，主要是跟IBM選定的主流技術(shù)方向不相干的業(yè)務(wù)。而裁減這13000號人所需要的資金可不是一個小數(shù)目。根據(jù)惠普新近準(zhǔn)備利用總計(jì)2.36億美元的重組支出、裁員大約3000人的計(jì)劃看，IBM再冷酷無情，其“再裁員13000人”，至少也需要有8億乣10億美元墊底。——這樣算下來，IBM把待裁減的9000名雇員賣了超過25億美元的高價。
一樣的生意兩種做法。IBM把待淘汰的9000名雇員賣了25億美元，而西門子卻為了7000名雇員的福利倒貼8億歐元（折合10.4億美元）！強(qiáng)烈的反差下，讓我們不禁探問：究竟是什么東西讓聯(lián)想對IBM那么迷狂？
不可否認(rèn)，一種高貴的幻影一直在聯(lián)想徘徊。20多年過去了，柳傳志仍然不能忘車諞淮尾渭覫BM PC代銷商會議端坐在最后一排時，內(nèi)心的緊張和興奮。20年后，當(dāng)他2004年底在收購IBM全球PC業(yè)務(wù)的文件上簽字時，他感受到全中國乃至世界目光的注視，這同樣讓他感到緊張和興奮，“這是聯(lián)想兩代人夢想的實(shí)現(xiàn)！”
當(dāng)初，IBM談判團(tuán)隊(duì)也正是抓住了聯(lián)想“以買求變”和對IBM品牌與團(tuán)隊(duì)的膜拜心理。他們以客戶的名義，要求聯(lián)想保留一切原來的做法，一切按照IBM先前的規(guī)格，保留原本過多的人員，甚至維持這些人本來就偏高的薪水，還成功地把聯(lián)想集團(tuán)總部挪到了紐約。聯(lián)想全盤接受了IBM的要求。新董事長楊元慶還信誓旦旦：“我們將堅(jiān)持IBM高價值高端產(chǎn)品的原則。對此毫不妥協(xié)。” 同所有的答記者問一樣，楊元慶的高調(diào)不可能是深思熟慮的結(jié)果。其中隱藏著命中注定的自我欺騙。
成本控制——這的確是聯(lián)想的優(yōu)勢所在，但怎么控制IBM PC部門的成本？身處贏利市場的中國雇員拿著低薪，運(yùn)作虧損的美國雇員卻拿著高薪，怎么在兩者之間尋找平衡點(diǎn)？
文化整合——IBM講究創(chuàng)新與高端技術(shù)，聯(lián)想走大眾化路線，兩者文化截然不同，怎么整合？TCL和阿爾卡特已經(jīng)是一個著名的失敗案例，聯(lián)想憑什么躲開前車之鑒？
此外，一個不可回避的問題，就是如何應(yīng)對全球市場日趨激烈的競爭。正如香港大福證券的IT分析師Kennedy所說，“我們不愿意評論政治，但戴爾對聯(lián)想來說的確是個很難對付的對手，它在降低供應(yīng)鏈的成本方面非常有效率。”
類似的疑問存在我們的心中。一家企業(yè)能夠像聯(lián)想那樣得到媒體眾多的關(guān)注，自然說明其產(chǎn)業(yè)地位。更關(guān)鍵的是，在發(fā)展戰(zhàn)略、渠道架構(gòu)、市場風(fēng)格上具有代表性的聯(lián)想，所遭遇的問題是很多中國IT企業(yè)面臨的共同困難。這使我們有理由去繼續(xù)探究聯(lián)想。一樣的生意兩種做法。IBM把待淘汰的9000名雇員賣了25億美元!賺25個億好難啊...
可否認(rèn)，一種高貴的幻影一直在聯(lián)想徘徊。20多年過去了，柳傳志仍然不能忘懷第一次參加IBM PC代銷商會議端坐在最后一排時，內(nèi)心的緊張和興奮。但是為這種幻影付出的代價也太高了!!!
