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資源稀缺與自私欲望是社會進步的動力之源。
差異產(chǎn)生稀缺，稀缺產(chǎn)生價值，前提是此差異能滿足客戶的獨特需求！
人的一生其實只在做一件事——通過奮斗來證明自己和別人的差異，從而體現(xiàn)價值！
企業(yè)能夠發(fā)展壯大的唯一理由——通過差異化來滿足客戶的獨特需求。企業(yè)的差異化如果不能讓得到客戶的認同，差異化就失去意義！
戰(zhàn)略大師波特提出的三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略其實可以歸結(jié)于一種戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略！除了差異化，還是差異化！
“人無我有，人有我優(yōu)”是差異化戰(zhàn)略的經(jīng)典概括！
一筐雞蛋，99個白色的，1個紅色的，那么這個紅色雞蛋被人看到和被選取的概率永遠比其它99個白色雞蛋大。
一、差異化才是本質(zhì)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略本質(zhì)上只存在一種戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略
企業(yè)一旦選擇在某個行業(yè)進行競爭，就必需確立公司的競爭戰(zhàn)略。
何謂競爭戰(zhàn)略？就是你憑什么比別人強，顧客為什么買你產(chǎn)品的原因。
這就是你企業(yè)產(chǎn)品存在的唯一理由。如果你的產(chǎn)品和別人差不多，價格又不便宜，試想一下，世界上那會有人愿意購買這樣的產(chǎn)品？做企業(yè)競爭戰(zhàn)略，本質(zhì)上是要找到“顧客購買你產(chǎn)品的理由”，并實施有效。
戰(zhàn)略大師波特在對行業(yè)結(jié)構進行深入分析并在廣泛研究不同企業(yè)成敗經(jīng)驗的基礎上提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略。
第一是成本領先戰(zhàn)略。它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技術和優(yōu)惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業(yè)平均水平以下）提供產(chǎn)品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。
第二是差異化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略依賴于基礎產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質(zhì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。
第三是目標集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個狹小空間做出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。
從波特的競爭戰(zhàn)略分類來看，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略看上去可以有三種選擇，但如果讓我來理解，波特提出的三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略本質(zhì)上可以概括為一種競爭戰(zhàn)略——就是差異化戰(zhàn)略！——除了差異化，還是差異化！
為什么這么說呢？
首先，目標聚集戰(zhàn)略可以歸類到成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略范疇之內(nèi)。
目標集聚戰(zhàn)略其實是對成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的細分，在上面兩種基本戰(zhàn)略的范圍內(nèi)，采取集聚一點的策略，在特定市場上提供產(chǎn)品或服務，以此來形成差異或成本優(yōu)勢，所以還是可以歸類到成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略范疇之內(nèi)。
其次，成本領先戰(zhàn)略其實是一種比較特殊的差異化戰(zhàn)略。
成本領先戰(zhàn)略，很簡單，成本低意味著你可以低價銷售，當大家都高價的情況下，你賣比較低的價格，這本身不就和其它競爭對手做出了很大的區(qū)隔嗎？物美價廉是所有消費者追求的目標，當你賣低價，這起碼從價格上滿足大部分特定客戶的需求，而別人沒滿足，所以你就能憑借差異制勝！成本領先在什么時候失效了呢？就是大家都賣低價時！大家都一樣了，那就失去了特別的差異性，失去了差異性，那客戶憑什么買你的產(chǎn)品呢？這個時候，低價不但殺傷別人也會削薄利潤而殺傷到自己。
可見，波特所說的成本領先戰(zhàn)略其實是差異化戰(zhàn)略的一種！只不過是一種比較特殊的差異化戰(zhàn)略，它把差異化的發(fā)力點聚焦在客戶一個最關鍵的需求——價格上而已。如果真的要把成本領先劃分出來，我比較贊成把它叫做成本領先型的差異化戰(zhàn)略。
在中國，有人對怎么做好生意，總結(jié)出八個字：“人無我有，人有我優(yōu)”！我覺得這是差異化戰(zhàn)略的最好概括了！別人沒有的，我有，這就是產(chǎn)品類別的差異化；別人有的，我從產(chǎn)品質(zhì)量上更優(yōu)，這其實更是一種產(chǎn)品高附加值的差異化。
二、企業(yè)為什么要做差異化戰(zhàn)略？——稀缺產(chǎn)生價值
企業(yè)為什么要做差異化戰(zhàn)略呢？
因為稀缺，稀缺才導致價值！
稀缺是社會的主題，如果人所需要的萬物不稀缺，那么這個社會將完全被顛覆！假設人所需要的資源是不稀缺的，就沒有交換，沒有交換就沒有價值。
各位可以想象一下自己，如果自己擁有的資源無限，要什么有什么。那么你還會想著和別人交換什么嗎？肯定不會想了！——道理很簡單，要啥有啥！只要腦袋想到了，就有了，交換還有存在的必要嗎？要錢就有錢，就不會去想怎么賺錢！如果還去賺錢，那么他要的絕對就不是錢，而是賺錢過程中的成就感！那就又要問了，如果資源無限，你要成就感就有成就感，那你還要去獲得成就感干嘛？
越是個性的，才可能越是差異的；越是差異的，才越是獨特的；越是獨特的，才越是稀缺的；越是稀缺的，才越可能被發(fā)現(xiàn)；越是可能被發(fā)現(xiàn)，才越機會被人所獲?。辉绞潜蝗怂氆@取，那就越有價值。
在差異化的世界里只有兩個詞：“是”或者“不是”。
一筐雞蛋，99個白色的，1個紅色的，那么紅色雞蛋被人看到和選取的概率永遠比其它99個雞蛋大。
為什么會這樣呢？100個雞蛋放在一筐里，雞蛋本來是相對不稀缺的！但是在這么多白色里面才有一點紅色，那么紅色就是稀缺的，紅色附著在雞蛋上，從而造成了紅色雞蛋的稀缺！在一堆白雞蛋里面，你絕對會發(fā)現(xiàn)有一顆紅色的雞蛋，但你沒辦法具體發(fā)現(xiàn)哪一顆白色雞蛋。
雞蛋的本質(zhì)沒變，但在消費者心中的形象和認知變了，而這個變化是滿足客戶需求的！——有很大一部分消費者喜歡白色，但也有很大一部分消費者喜歡紅色，這就是二分法的前提。事物一進入二分世界，那么就會大大提高被選中的幾率，道理很簡單，在差異化的世界里只有兩個詞：“是”或者“不是”。消費者要么選白色，要么選紅色，紅色賣出去的概率就可能達到50%，甚至更高（如果喜歡紅色的消費者多于50%的話）。
在這里，還要特別提出：稀缺產(chǎn)生價值和市場經(jīng)濟與否沒有直接關系！為什么呢？在嚴格管制的計劃經(jīng)濟或壟斷經(jīng)濟，稀缺產(chǎn)生也照樣存在！比如壟斷，雖然有時很欺負消費者，但壟斷公司提供的產(chǎn)品還是滿足了客戶的某種需求（盡管本來可以滿足的更多一些），所以才有人愿意去交換，一交換就產(chǎn)生了價值！這樣的例子很多，十五年前的中國郵電就是壟斷，但老百姓還是愿意花大錢去裝電話和配手機，為什么？就是因為壟斷照樣產(chǎn)生稀缺，稀缺就產(chǎn)生了價值！
三、鎖定客戶需求，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的唯一標準
中國企業(yè)要形成真正的核心競爭力，就必需培養(yǎng)自己的差異化競爭優(yōu)勢，而不是相對的競爭優(yōu)勢。但這種差異化的競爭優(yōu)勢帶來的必然是成本的上升，這種成本上升的幅度必需低于差異化所增長的溢價，不然廠商就會失去對差異化的追求。
那如何形成差異化的競爭優(yōu)勢呢？
這正如一個男孩在追一個女孩時，他有幾個競爭對手，個個都身手不凡，這時男孩要想脫穎而出，就必需尋找自己的亮點，才能夠吸引女孩的眼球，不然他就會埋沒在茫茫人海之中。如何使自己脫穎而出而出呢？方法可能有很多種，例如穿上漂亮的服裝、強調(diào)自己的學歷、突出自己的技能、顯示強壯的體魄等等。那一種方式合適，要因人而異，不然就會出現(xiàn)馬屁拍在馬腿上的尷尬局面。
企業(yè)差異化戰(zhàn)略也一樣，在整個行業(yè)的價值鏈中，每一個環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化的能力，不同企業(yè)在不同環(huán)節(jié)的差異化能力是不同的。這就象上面講的例子一樣，人的每一個地方都可以與眾不同，關鍵是這個與眾不同是否能夠讓人接受。如果你的與眾不同是比正常人多了一只耳朵，那這種差異化相信很少人能夠接受，則這種差異化是失敗的。
企業(yè)的差異化如果不能讓顧客認同，則失去差異化的意義。
因此，差異化戰(zhàn)略必然是可以給顧客帶來價值的，沒有價值的差異化純粹是畫蛇添足。
事實上面所說的兩種顧客購買的基本理由還要補充一條，就是顧客不僅僅是想買你的產(chǎn)品，而且還愿意付高價享受你的服務，那也是你的差異化的競爭優(yōu)勢。
產(chǎn)品附加值，是顧客最需要的產(chǎn)品！
現(xiàn)代社會，顧客購買產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅是停留在產(chǎn)品功能本身，往往產(chǎn)品所帶來的附加值才是顧客所真正需要的產(chǎn)品。例如，花幾百萬去購買勞斯來斯的人，其最大的購買動力并不是汽車本身的性能，而是汽車品牌所能夠帶來的社會身位的象征，這就是產(chǎn)品的附加值。不同產(chǎn)品的附加值表現(xiàn)形式并不一樣，有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在包裝上，例如大部分的禮品，有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在今后服務上，如捷達汽車；有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在環(huán)境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能帶來高的利潤。產(chǎn)品同質(zhì)化時代，能否差異化，并因此創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的優(yōu)先考慮。
四、時代啟示：企業(yè)差異化戰(zhàn)略的重點在于滿足客戶的獨特需求，提高附加值
1、成本領先的低價型差異化戰(zhàn)略不應該成為中國企業(yè)突破發(fā)展的榜樣
企業(yè)在做差異化戰(zhàn)略時到底該選擇哪一點上做突破，其實沒有固定的標準，如果說一定要有標準的話，那就是處于特定發(fā)展階段的某個企業(yè)來說，“合適才是最好的”。在企業(yè)成長的不同階段，都沒有絕對要選擇哪種差異化戰(zhàn)略的問題，有的只是根據(jù)資源和市場競爭現(xiàn)狀來做選擇。
如格蘭仕集團，號稱“價格屠夫”，就是充分利用當?shù)刎S富而廉價的勞動力優(yōu)勢，實施成本領先型的差異化戰(zhàn)略。把美國最先進的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨（美國企業(yè)成本為30多美元），又把日本最先進的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺5美元供貨（日本變壓器價格為20多美元）。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時間一般為24～30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時，產(chǎn)能利用率達到90%以上。僅僅通過這樣一項，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了5～8倍。
從這個角度分析，格蘭仕是成本領先型的差異化戰(zhàn)略的忠實信奉者，它在市場競爭中頻頻使用降價的手段，以確保總成本領先的優(yōu)勢。生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺企業(yè)的成本線以下。
憑著成本領先型的差異化戰(zhàn)略，格蘭仕逐漸壟斷了全球的微波爐市場，但是這絕對不是成長型企業(yè)的榜樣，很簡單，規(guī)模生產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢并不是每家企業(yè)可以輕易獲得的。
為什么呢？
首先，低價格是雙刃劍。
追求利潤長期化最大化是企業(yè)的追求目標，成本領先戰(zhàn)略意味著，在滿足客戶低價需求的情況下也必須保證自己的合理利潤。這兩者的目標是矛盾的，但又是統(tǒng)一的，關鍵是我們怎么去平衡。怎么理解這個平衡呢？誠然，價格優(yōu)勢是所有廠商努力追求的目標，它看起來很簡單，但實際操作起來卻很難，單單從某一方面降低成本其意義幾乎沒有，因為價格低廉必然要帶來質(zhì)量的下降，而質(zhì)量的下降將消弱消費者的認可與購買意愿。所謂“不是不報，時候未到”恐怕就是這個意思——你再怎么低價，你也得起碼滿足客戶的質(zhì)量需求，這是前提！不把質(zhì)量放在心上，那會讓企業(yè)死的很快！
其次，價格差異很難維持！
成本領先型的差異化戰(zhàn)略生效的前提就是價格差異，你再低價，但當和競爭對手價格沒有差異時，它也是不會起作用的。從市場發(fā)展趨勢看，隨著科技的進步，某行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的成本是會越來越低的，這意味成本低這個差異化優(yōu)勢隨時會消失，而當成本優(yōu)勢一消失，那么你要么就賣不出去，要么你再降價，但你再降價就可能影響到企業(yè)的利潤和生存！說白了就是價格差異很難長期維持！
當年長虹彩電率先降價，打響了中國彩電行業(yè)重組的第一槍，淘汰了一大批落后的彩電生產(chǎn)企業(yè)，最后剩下幾個實力相當?shù)牟孰姼偁帉κ?，大家成本?yōu)勢差不多，這時價格就不能成為企業(yè)競爭的利器了，這個時候就誘發(fā)了做平板彩電等等技術創(chuàng)新型差異化了！
2、企業(yè)突破發(fā)展的重點在于向高附加值型的差異化戰(zhàn)略進軍
成本領先型差異化戰(zhàn)略生效要有環(huán)境的，而且特別要比競爭對手具備超強的成本降低能力！但我們看看企業(yè)所面臨的環(huán)境——人力成本長期看一定是上升的，生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料等資源也一定是上升的。至今，還沒有哪個企業(yè)能在世界范圍內(nèi)逃脫這個規(guī)律！最多只能在某個特定的階段規(guī)避一下成本壓力，比如做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等等，但不能從根本上解決掉！可以說，能夠保持競爭力的質(zhì)量前提下取得成本優(yōu)勢并不是大部分廠商的能力所在。
就目前中國現(xiàn)狀來說，成本優(yōu)勢是絕大多數(shù)中國企業(yè)能夠生存的根本，低廉的勞動力成本、不規(guī)范的用工制度、無視專利的模仿技術等等，都造成中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略基本上選擇了成本。例如許多中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中主要具備的是生產(chǎn)、制造的成本優(yōu)勢，他們就做國際價值鏈的生產(chǎn)車間。按國際慣例稱為OEM，這就是我們所指的將本國的設備、原料、資金和技術等生產(chǎn)要素與國際的品牌合作，將成品賣給商標的提供者，也就是通常所說的貼牌生產(chǎn)。
但這畢竟不是長久之計，我們在整上產(chǎn)業(yè)價值鏈所起的作用是很容易模仿和取代的，其利潤率基本受上下游所掌控；另一方面，現(xiàn)階段中國企業(yè)面臨的成本壓力越來越大——四大天花板，注定了我們必須在盈利模式上轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)型呢？如果不逐漸走向非價格差異型的差異化戰(zhàn)略道路，所謂的拉美現(xiàn)象就可能在中國重演。
至此，我們就明白：中國成長型企業(yè)一定不能限于成本領先上打圈圈，而是要從高附件值型差異化戰(zhàn)略入手！跳出低價差異化，而向高附加值型的差異化戰(zhàn)略進軍，將是大部分企業(yè)所能夠快速獲取的競爭優(yōu)勢之一。
事實將證明：對產(chǎn)品價格的降低難度總體上高于高附加值型差異化的難度，因為對產(chǎn)品進行局部的創(chuàng)新，也可以引起顧客的興趣，盡管這種創(chuàng)新并不能真正形成企業(yè)有競爭優(yōu)勢，但進入門檻事實上比降低成本要容易得多。
