2010—2012年全球供應鏈發(fā)展趨勢
2008年和2009年的全球經(jīng)濟危機，使多個行業(yè)的企業(yè)在供應鏈方面遭遇了嚴重的沖擊，一些行業(yè)的需求和供應幾乎停滯。隨著全球經(jīng)濟的持續(xù)復蘇，各企業(yè)能否把握機會，在復蘇中獲益，主要就取決于能否應對來自供應鏈上的挑戰(zhàn)。那么，未來全球供應鏈的發(fā)展趨勢如何?會給企業(yè)帶來哪些挑戰(zhàn)?
最近，我們調(diào)查了美洲、歐洲和亞洲的近350家制造和服務企業(yè)中主管供應鏈的高級管理人員，這些企業(yè)涉及航空航天、工業(yè)和汽車設備、消費品、零售、電子和半導體、電信和醫(yī)療保健等多個行業(yè)。在這次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)了全球供應鏈的五大發(fā)展趨勢。
趨勢1：波動和不確定性增加
我們這次調(diào)研的結(jié)果顯示，持續(xù)的需求波動妨礙了企業(yè)在面臨經(jīng)濟復蘇的轉(zhuǎn)機時有效管理供應鏈的能力。有3／4的受訪者認為他們當前面臨的最大障礙是需求和供應波動，以及預測準確度低下0比如近期電子元件和某些原材料的短缺，就表明許多企業(yè)不具備滿足需求波動的靈活性。
本次參與調(diào)研的許多企業(yè)也認為，產(chǎn)能的快速擴充或縮減是它們面臨的一大挑戰(zhàn)。隨著市場透明度的增加，許多商業(yè)客戶和消費者都會簡單地選擇低價位產(chǎn)品，而忽視對特定產(chǎn)品的忠誠度。企業(yè)及其供應商對于需求變化缺乏健全的預測和計劃工具，進一步加劇了這一問題，他們往往要忙于滿足意料之外的需求變化。
在我們的調(diào)研中，一些業(yè)績較突出的企業(yè)已經(jīng)采取了措施，以改進供應鏈合作伙伴的響應時間和可預見性。A公司的改進措施就已經(jīng)取得了成效。
A公司：對預測與計劃流程進行重整
A公司是全球最大的電信產(chǎn)品和服務供應商之一，其2009年收入超過1000億美元。這家公司將維護所有細分市場的優(yōu)質(zhì)服務列為優(yōu)先任務，并關注內(nèi)部供應鏈以支持無縫的網(wǎng)絡設備流。這就要求A公司能夠?qū)崿F(xiàn)即時的關鍵設備交付，這些關鍵設備包括在通信網(wǎng)絡節(jié)點內(nèi)安裝的路由器，或交付給移動網(wǎng)絡蜂窩基站的無線設備等。
然而，經(jīng)濟危機嚴重損害了A公司的供應穩(wěn)定性，關鍵設備的制造商不愿承擔庫存投資所帶來的相關風險，因而相應地削減了生產(chǎn)計劃。同時，許多下游的元件供應商也因為不信任這家公司的預測而不愿投資庫存。這些因素增加了A公司主要客戶網(wǎng)絡中斷的風險。
為了重新贏得制造商的信心，A公司全面、徹底的重整了預測和計劃流程——每周更新一次預測，并擴大了預測范圍。除此之外，A公司還邀請關鍵設備和元件制造商參與每周計劃制定流程，確定了需要合作的重要二級供應商。這家公司的一位供應鏈高級管理人員說，“雖然這種層面的協(xié)作對于我們來說是全新的，但是我們立即就看到了收益——我們不必再去反復猜測彼此的數(shù)字，而是使用一組一致的數(shù)據(jù)完成溝通，并充滿信心地與下游供應商共享數(shù)據(jù)。”
公司管理層認識到，由于其龐大的規(guī)模和全球化經(jīng)營，在公司內(nèi)部實現(xiàn)預測的一致性幾乎是不可能完成的任務。但增強現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)則可以使得企業(yè)更輕松地從全球各地收集數(shù)據(jù)、整合信息。于是，A公司還斥巨資為員工進行標準化預測流程和工具的培訓。這些努力都使得這家公司獲得了顯著的增長，在減少了庫存的同時還保持了卓越的服務。
趨勢2：客戶和供應商網(wǎng)絡全球化
金融危機之前的幾年，是全球化興起和新興市場中新消費群體快速發(fā)展的階段。我們的調(diào)研結(jié)果表明，這些趨勢仍在延續(xù)。大多數(shù)受訪者都預測未來的業(yè)務增長主要源于新興客戶和為這些客戶量身定制的產(chǎn)品。超過85％的企業(yè)預測，其供應鏈將在：2012年之前顯著復雜化。受訪者的觀點在不同地理區(qū)域有少許不同，而一致的是，驅(qū)動復雜度的因素取決于新興客戶位置、產(chǎn)品型號的不斷衍生和客戶訂單的大幅波動。
要想在供應鏈日益復雜的趨勢中保持領先，企業(yè)就要在避免使供應鏈更加復雜的同時，管理不斷增長的全球客戶和供應商群體。在這一環(huán)節(jié)中，區(qū)域化配置的供應鏈將是企業(yè)成功的關鍵。這種供應鏈能根據(jù)當?shù)乜蛻舻男枨筇峁┓眨瑫r以盡可能經(jīng)濟的方式整合供應鏈合作伙伴、制造工廠和分銷中心。這樣能使企業(yè)通過具成本效益的網(wǎng)絡服務于國際客戶，同時保持最大的靈活性。
寶潔：打造具備快速響應能力的運營模式
多年來，寶潔公司女性護理產(chǎn)品部門的收入增長都維持在20％左右。然而2008年夏季，這一切都改變了——這個部門的銷量大幅下滑，零售商和分銷商都竭力減少庫存。管理層意識到了這種變化所預示的市場風險，在評估了多種方案之后，這個部門的管理層認為經(jīng)濟的緩慢復蘇可能是他們的一次轉(zhuǎn)機，應該集中精力改進供應鏈基礎，并從衰退中強勢突圍。
在保證充足的勞動力，不解雇任何雇員的原則下，這個部門啟動了一項由高級管理層發(fā)起的、在整個供應鏈組織中貫徹實施的復蘇計劃。這項計劃的關鍵就是部署了全面優(yōu)化、端到端的從供應商到客戶、跨越多重組織鴻溝的流程。
在這項計劃中，生產(chǎn)線上的快速產(chǎn)品切換及啟動功能的開發(fā)顯著提高了制造響應力。寶潔與主要供應商密切協(xié)作，分析和優(yōu)化整體的價值鏈，大大縮短了關鍵原材料的交貨周期。除此之外，寶潔新供應商的門戶網(wǎng)站可以共享計劃和交付信息，并將供應商交付承諾和結(jié)果連接到ERP系統(tǒng)，這個門戶網(wǎng)站同時還包括電子質(zhì)量認證和自動付費功能。
這些變化帶來了引人矚目的成果。2009年，這個部門的收入超過10億美元，稅后利潤率達到了10％。此外，該部門的制造生產(chǎn)力提高超過了20％，在保持高客戶服務水平的同時還將地區(qū)庫存減少了18％，原材料交貨周期縮短達50％，總體交付成本削減超過12％等等。這一切得益于極度靈活、高響應能力的運營模式，使得寶潔的供應鏈能輕松應對需求波動。
趨勢3：地區(qū)性、成本優(yōu)化的供應鏈配置
我們調(diào)查的大部分企業(yè)管理者都充滿信心地認為，他們能夠在未來兩年中實現(xiàn)可觀的毛利潤增長。不過與低迷時期相同，緩慢復蘇期的收益并非來自提高成品價格，而是源于進一步削減端到端的供應鏈成本。
一些企業(yè)將全球化供應鏈運營和外包特定職能視為控制成本的關鍵。我們發(fā)現(xiàn)，外包需求增長最快的職能將是產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略和運營采購、供應鏈規(guī)劃和人事／財務／信息系統(tǒng)等共享服務。此外，制造和組裝始終會是外包工作的主要焦點。目前約有1／3受訪者的制造能力由外部合作伙伴管理，1／3由國際機構的企業(yè)管理，1／3的制造能力保留在企業(yè)本國或總部。這些數(shù)字表明，制造和組裝領域的外包活動已經(jīng)達到一種平衡，企業(yè)能保持內(nèi)部和外部生產(chǎn)的合理均衡。
大多數(shù)受訪者表示已經(jīng)通過外包實現(xiàn)了材料和勞動力成本的節(jié)約，但仍有一部分受訪者尚未看到流程或管理成本的顯著降低。一家工業(yè)電子企業(yè)的供應鏈副總裁解釋到：“單位成本很容易測量。在轉(zhuǎn)向‘價格較低’的供應商時，我們能立即看到成本降低。但大部分成本是隱性的，比如與質(zhì)量、參觀工廠和靈活性降低等有關的成本。我們因‘價格較低’的供應商而付出的開銷往往會超過材料和制造成本的節(jié)約。”
領先企業(yè)往往能夠理解這些隱性成本的影響，并且積極采取措施識別和管理這類成本。許多企業(yè)都在采用“總體供應鏈成本工程”這一新概念，以整合的方法計算和管理所有供應鏈職能和接口的總體成本。除此之外，一些企業(yè)還建立了地區(qū)性供應鏈，以滿足當?shù)乜蛻舻某杀竞唾|(zhì)量需求，并優(yōu)于競爭對手在該地區(qū)建立的網(wǎng)絡。在這一環(huán)節(jié)中，涵蓋整個端到端供應鏈(從訂單管理、外包和制造，到物流和運輸)的嚴格成本優(yōu)化，是企業(yè)成功的關鍵。
L公司：改善供應鏈，推動成本優(yōu)化
L公司是一家營業(yè)額達數(shù)十億美元的中國筆記本電腦制造商。最近的金融危機使得L公司所在的市場出現(xiàn)了嚴重的價格侵蝕，以前零售價約為2000美元的產(chǎn)品跌至300美元。消費市場發(fā)生了翻天覆地的變化，率先推出定價高昂的產(chǎn)品不再給企業(yè)帶來優(yōu)勢。在認識到這一點后，L公司的高級管理人員迅速采取措施，重新修改了戰(zhàn)略和供應鏈網(wǎng)絡。
L公司將成品庫存移出銷售渠道，轉(zhuǎn)為海運在途庫存，此舉顯著穩(wěn)定了供應鏈，不但保持了足夠的庫存雖解決了中國制造勞動力短缺的問題，還不影響客戶交付。同時，L公司運用空運補貨以對需求變化做實時調(diào)整。這種全新的履約戰(zhàn)略提高了供應鏈的靈活性，使之能夠應對包括自然災害在內(nèi)的意外事件，而不會威脅到供貨的穩(wěn)定性。
L公司的新戰(zhàn)略使其空運的比例從2009年的70％減少到2010年的30％，成本明顯降低，供應鏈也更為穩(wěn)定。L公司的高級管理人員表示，只要筆記本消費市場的價格敏感度保持現(xiàn)狀，企業(yè)就會沿用這種履約戰(zhàn)略。
趨勢4：風險管理觸及端到端供應鏈
在全球性的經(jīng)濟危機中，許多企業(yè)都擔心供應商會倒閉，關鍵組件資源會減少，以及引入其他供應商的成本會增加。一些企業(yè)已經(jīng)采取措施來增強風險管理，比如，隨時關注其供應商的財務狀況以緩解違約風險，同時積極管理自己的運營資本。實際上，風險管理應涵蓋整個供應鏈——包括需求計劃、制造產(chǎn)能的擴充，以及關鍵合作伙伴的供應鏈等。
此外，很多受訪企業(yè)表示，有效的運營資本管理也是他們的首要任務。這些企業(yè)采取的措施包括將庫存轉(zhuǎn)由供應商管理、通過銷售和售后回租計劃或外包給合作伙伴來減少固定資產(chǎn)。為了使供應鏈盡可能地保持精簡，領先企業(yè)積極參與制定需求計劃，確保僅訂購足夠履行客戶訂單所需的原材料，并且盡量限制后期定制產(chǎn)品的復雜度。
寶馬摩托車：降低供應商違約風險
全球摩托車制造商寶馬摩托車公司(BMW Motorrad)每年約銷售10萬輛摩托車，目前這家企業(yè)開發(fā)出一種管理供應商組合的方法。這種組合包含對供應商的選擇、評估、整合、淘汰等8個模塊，囊括了合作伙伴協(xié)作和風險管理的整個生命周期。
為了優(yōu)化供應商組合，寶馬的供應商選擇戰(zhàn)略從確定候選供應商時就已經(jīng)開始了。公司會定期執(zhí)行績效和技術審核，以評估合作伙伴的創(chuàng)新潛力和戰(zhàn)略契合性。寶馬還會徹底評估選定供應商的技術能力、績效和供應鏈中斷的風險。這家公司還制定了可持續(xù)的績效改進路徑，集中管理數(shù)據(jù)庫整合信息，以便實現(xiàn)供應商信息管理的一致性。
如果供應商出現(xiàn)重大績效問題，但卻沒有發(fā)現(xiàn)任何可行的解決方案，寶馬則會通過逐步淘汰的方式，用新供應商替換出現(xiàn)問題的供應商。這種選擇戰(zhàn)略大大緩解了供應商違約的風險，使得寶馬能夠確保生產(chǎn)車間的無中斷供應，同時顯著改進了供應商所交付的零部件質(zhì)量。
趨勢5：整合和授權現(xiàn)有供應鏈組織
企業(yè)必須能夠應對許多不同的供應鏈挑戰(zhàn)——需求波動、復雜度增加和全球化、更高的成本壓力，以及更為廣泛的供應鏈風險。如果企業(yè)沒有對供應鏈組織進行整合，或是沒有大膽采取措施的能力，則幾乎無法應對這些挑戰(zhàn)。我們的調(diào)研結(jié)果清楚地證實了這一點。
大量受訪者表明，供應鏈組織的問題妨礙了他們的企業(yè)從經(jīng)濟復蘇的轉(zhuǎn)機中獲益。約有30％的受訪者提到，產(chǎn)品開發(fā)和制造等供應鏈職能之間缺乏整合。對一些企業(yè)來說，所有關鍵職能的整合供應鏈管理似乎已經(jīng)成為神話，許多采購和制造副總裁都是孤立地在制定優(yōu)化決策。
此外，近1／4的受訪者指出，其組織無法迅速制定決策來響應突如其來的需求變化等挑戰(zhàn)。我們調(diào)查的幾乎所有企業(yè)都設置了企業(yè)供應鏈部門，然而，許多企業(yè)尚未為其供應鏈經(jīng)理提供相應的授權，這導致他們無法實際地執(zhí)行端到端的改進計劃。
領先的企業(yè)認識到，除非優(yōu)化聽有供應鏈職能的決策制定流程，否則不可能實現(xiàn)突破性的改進。一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)采取措施來整合和授權其供應鏈組織。這些企業(yè)根據(jù)連帶責任將供應鏈的聽有職能作為單一資源進行管理，從而確保組織關注端到端的優(yōu)化，并整合上游和下游的供應鏈合作伙伴。同樣重要的是，它們開始更加關注尋找和培訓具有端到端供應鏈知識的優(yōu)秀人才。
我們有理由相信，建立全球化整合的供應鏈管理已成為企業(yè)的一項重要優(yōu)先任務。根據(jù)我們的調(diào)研，在2010年，約有50％的企業(yè)將在全球化整合層面上管理供應鏈規(guī)劃及銷售和運營計劃。而根據(jù)預計，這個數(shù)字在2012年將達到60％。
