打車市場的競爭格局經(jīng)歷了啟蒙時代的戰(zhàn)國七雄到和快的、滴滴的雙雄爭霸，專車時代因為加入Uber形成三國鼎立的局面，最后滴滴靠著強大的融資能力，燒贏了這場戰(zhàn)爭，拔得頭籌，一度，滴滴專車市場份額已經(jīng)接近90%，幾近壟斷市場。
由于資本盈利的壓力，壟斷市場后，用戶端上浮打車費用和取消補貼，司機端的提升上升、賺錢效率下降，平臺的用戶滿意度開始下降，同時也致使滴滴打車費用已經(jīng)追平打出租車費用。德不配位是大問題，不是壟斷的業(yè)態(tài)，卻干壟斷的事，結(jié)果自然就是淺淺的護城河說破就破...
新一輪的大戰(zhàn)中，美團都有著極為豐富的拼殺經(jīng)驗，高德地圖在出行數(shù)據(jù)這一塊累計多年，作為阿里系，其自身的運營和資本方面都極為強勁，首汽和神州等公司則背靠大樹，具有先天的政策優(yōu)勢......
可以預(yù)見，這是一場更為慘烈的戰(zhàn)爭...
▌一、血戰(zhàn)之地
打車市場有新進入者，這是必然的。
雖然滴滴在網(wǎng)約車領(lǐng)域占據(jù)了近90%的份額，并且把觸角伸向了共享出行的方方面面，但在過去的一年中，滴滴看似是平定天下的巨型獨角獸，但出行這個業(yè)態(tài)的Bug，始終存在...
所謂共享出行這個業(yè)態(tài)，是天網(wǎng)和地網(wǎng)的結(jié)合。雖然看似一張大網(wǎng)，但是不存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟性，因為汽車的運能是不能大幅度跨區(qū)域的調(diào)度，每個城市都是一個獨立的網(wǎng)絡(luò)，只要有人砸錢，聚焦在一個城市，只要敢補貼，就能打開市場。還是那個問題，消費者需要的只是低成本且高效的出行解決方案。如果滴滴不低成本，或者不高效，新進入者就有機會，而且他面對的只是一個城市里的滴滴，不是全國的滴滴。
基于LBS的O2O類的業(yè)態(tài)，不存在古典互聯(lián)網(wǎng)中那讓人絕望的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)...
滴滴的用戶并不會出現(xiàn)像微信那樣，'boss用微信@你, 你不得不用微信回復(fù)他的狀況“，也不會出現(xiàn)淘寶那種“平臺入駐的越多，賺的越多的局面” 。正是這種特性，決定了只要有人、有錢、有決心，都可以局部介入滴滴的領(lǐng)土，主攻幾座重點城市，拿下最肥的市場即可。不用全面勝利，此前，神州專車就一直主攻高端專車系列.....
滴滴看似堅不可摧的生態(tài)，很容易被人從細分領(lǐng)域攻破！
再者，打車軟件企業(yè)開發(fā)成本、技術(shù)含量并不是不可逾越，但凡有點體量的獨角獸都有開發(fā)能力，再不濟，可以挖啊，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)都是隨著技術(shù)人員來流動的...因此決定勝負的反而是最low的市場推廣，而地推成功與否、流量獲客的背后核心要素則是資本。資本決定了專車企業(yè)燒錢的力度和持久度，也即這場戰(zhàn)斗中的決定性力量，資本最終左右著專車行業(yè)整體格局變化。
簡單點說， 只要掌握流量入口，同時具備足夠的技術(shù)匹配能力和運營支撐，任何一家平臺商都可以進入出行領(lǐng)域。美團能做，餓了么也能做，甚至乎摩拜也能做，反正都是以極輕資產(chǎn)的模式進入，投入以補貼、廣告宣傳為主，跟本質(zhì)上餓了么和美團打外賣市場沒有區(qū)別。
此時此刻的燒錢，甚至是更有效率的。
想當(dāng)年滴滴、快的和Uber的實際補貼大戰(zhàn)，用戶習(xí)慣、消費水平、專車司機都已經(jīng)被養(yǎng)成，因此后進入者，只需要投放獲客成本就行，不需要投入教育消費者，美團，高德現(xiàn)在推打車有后發(fā)優(yōu)勢。
因此，共享出行這個業(yè)態(tài)天然的就不存在不可逾越的護城河。然而這又是一個巨大的市場，在資本過剩的背景下，只要領(lǐng)先者想賺錢提價，就會源源不斷的有新進入者。
不斷的有新公司進入打車的戰(zhàn)場，是必然的。
▌二、為何是美團？
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的獨角獸，還有一大批沒有上市，為了有一個更好的劇本，更好的估值，為什么不努力一把？眼下美團正傳出今年要到香港IPO的消息，估值給出的的600億美元。然而，3月23日科技部火炬中心召開的發(fā)布會，公布了《2017年中國獨角獸企業(yè)發(fā)展報告》，其中給出的估值報告中，美團排在第五，估值是300億美金。
美團要成為神獸級企業(yè)，眼下就需要尋找更大的市場和空間。衣食住行，衣是不用想了（電商），住也早就做了（酒店），食就不用說了發(fā)家業(yè)務(wù)（團購、外賣），行就自然是不得不“行”，對于未來，美團有著更大的野望。如果說阿里是商品流通的入口，騰訊是社交的入口，百度是信息的入口。
那美團想做的是本地服務(wù)的入口。
以前的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，做的都是天網(wǎng)的生意，一個總部把所有問題都解決，用戶在線上完成所有服務(wù)，但是在本地服務(wù)領(lǐng)域，不僅僅要天網(wǎng)，還要地網(wǎng)，需要的是一個強大的地面執(zhí)行團隊，這是個需要上人的網(wǎng)絡(luò)，需要巨大的管理成本和勇氣，這種重的模式是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的。
從團購時代就一路打過來的地面團隊，就是美團最核心的競爭力。
2012年，美團網(wǎng)展開了不斷拓展細分領(lǐng)域的行動，因為其發(fā)展形狀像字母T，被稱為“T型戰(zhàn)略”。其中一橫指平臺，一豎是垂直扎進行業(yè)。
“一橫”——橫線發(fā)展團購平臺，通過團購吸引大量客戶通過線上找到線下的商家促銷，同時以用戶流量為基礎(chǔ)，發(fā)展平臺橫向發(fā)展。
“一豎”——豎線是在團購平臺基礎(chǔ)上，細分孵化出電影、酒店、外賣等垂直業(yè)務(wù)，成立事業(yè)部或子公司，并在同領(lǐng)域盡量做大。
如果細看各個業(yè)務(wù)條線，幾乎每一項，都是需要強力的地面BD團隊和本地的政策溝通能力的，這就是美團這個地網(wǎng)的優(yōu)勢，確立業(yè)態(tài)，BD隊伍堆上去，搶下一塊份額，提高GMV和客單價，豐富自己的生態(tài)。
不斷豐富自身的業(yè)務(wù)門類，以確保公司能夠從不同角度盈利幾乎是所有公司都會經(jīng)歷的發(fā)展階段。從本質(zhì)上來看，美團介入滴滴的領(lǐng)土，很重要的原因是想在保持原有用戶存量的基礎(chǔ)上，通過豐富自身業(yè)務(wù)的門類來獲得延展用戶在自身平臺上的留存時間和轉(zhuǎn)化效率，提高GMV和客單價，從而將用戶在自身平臺上的生命周期得到最大程度的延展。
所以美團做打車，是必然的。
▌三、爭霸LBS
古典互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在各自優(yōu)勢領(lǐng)域已經(jīng)無可撼動，如果不想做小而美，那就必須不斷拓展自己的用戶消費場景，最終形成新的巨頭。
美團，高德，滴滴最開始都只是單點突破的工具型企業(yè)，但是過去幾年每一家的業(yè)務(wù)范圍都在擴張。美團和點評合并后成為了“生活服務(wù)平臺”；高德則是不斷擴張，成了“一站式出行服務(wù)平臺”；滴滴是成為“出行解決方案提供商”。
這三個只是比較典型的選手，還有眾多的選手在基于LBS這個業(yè)態(tài)的賽道上努力，當(dāng)下滴滴與美團之間的競爭不僅僅是出行的競爭、外賣的競爭，而是BAT之后，基于LBS的“次級流量入口”的爭奪。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的落幕，流量的獲取對于各大互聯(lián)網(wǎng)公司愈發(fā)重要，美團和滴滴此次進入彼此的核心領(lǐng)域就是想要通過豐富和完善自己的服務(wù)來獲取彼此的流量。
一個賽道，從來只能有一個大哥。都是有頭有臉的人，誰不想登大位？
做一項業(yè)務(wù)，不外乎就是有人、有錢、有決心。
人，每個小獨角獸都是從各自領(lǐng)域的死人堆里爬出來的，戰(zhàn)斗力都是杠杠的...
錢，都稱為獨角獸了，融資能力需要懷疑么？
決心，目標明確，做大哥！
不僅僅是沖在前面的小獨角獸要爭，更重要的是在獨角獸背后的各路大哥，他們也要爭，滴滴和快的合并，是馬云心頭的一點朱砂痣，搞明白了當(dāng)年的遺憾，才能看清阿里強奶口碑、飛豬，高德不要錢的灑脫。
滴滴眼下是一家 BAT 都有投資布局的公司，然而這是當(dāng)年燒錢大戰(zhàn)無可奈何, 多方勢力斡旋的的結(jié)局。最初騰訊投資滴滴，阿里投資快的，百度投資 Uber，它們除了死死盯著當(dāng)時的移動支付場景，更大的野心是背后的出行大數(shù)據(jù)，這與下個十年的無人駕駛，智慧城市息息相關(guān)，最后滴滴快的合并，滴滴收購 Uber 中國，三分歸晉之后，新的獨角獸翅膀硬了，不聽話了...
1） 三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭作為滴滴的戰(zhàn)略投資人，都沒有控股權(quán)，都無法直接接入滴滴的數(shù)據(jù)，而這是最有價值的一塊“蛋糕”。損失更大的是阿里，滴滴和快的合并后快的原來的人馬退場，阿里對線上打車和專車領(lǐng)域的掌控力和影響力變小，變成純粹意義上的投資和回報了，安靜的財務(wù)投資，從來不是阿里的風(fēng)格...
2）滴滴快遞合并后，接入微信的端口微信支付順利成章地擁有了關(guān)鍵的支付場景。滴滴用戶使用微信支付的頻率大幅上升，阿里在支付場景爭奪上敗給給了騰訊，結(jié)果阿里在出行領(lǐng)域失去話語權(quán)的同時為他人做嫁衣，這成為阿里永遠的痛，也是眼下ofo 和摩拜遲遲不合并的重要原因之一。
回看歷史，當(dāng)代理人不安于做代理人的時候，平靜只是暫時的。
新代理人戰(zhàn)爭的發(fā)生，是必然的。
▌四、未來之路
此時此刻，再看在科技部眼里560億美金的滴滴的價值若何？
正如上文所說，O2O 業(yè)務(wù)的核心是強大的本地化運營優(yōu)勢，這并不具備傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司（Facebook ，亞馬遜，谷歌）出海時候的規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢，相反很容易被更本土化的公司給copy打死，滴滴的對標的uber 就是最好的例子，除了在中國被滴滴給“兼并”了。今年 7 月，Uber 與俄羅斯的 Yandex 也合并了專車服務(wù)業(yè)務(wù)，即使真的有股神奇的力量讓滴滴和Uber合體了，下面還有千千萬萬的“美團們”會站起來，皇侯將相寧有種乎？
因此，為了保持住領(lǐng)先優(yōu)勢，共享出行公司就必須如亞馬遜般，克制住提價的欲望，持續(xù)保持低毛利，用低毛利打消新進入者的念想。然而，沒有定價權(quán)的獨角獸，又如何估值呢？如果出行領(lǐng)域的領(lǐng)先地位保不住，你說再多新的故事又有何意義呢？
此時此刻，在美團之外的，高德的打法可能更高維...
高德地圖要做不抽傭金，純公益的順風(fēng)車平臺，關(guān)注點都去啥支付場景、啥出行數(shù)據(jù)之類的，格局都太低維了，還存留在原有的思路...阿里最開始做電商，上來就是免費，所以玩免費是阿里的優(yōu)秀傳統(tǒng)，阿里從來做的都是平臺型的業(yè)務(wù)，高德地圖本來就是個高裝機量的地圖軟件，入口價值就不用多說了，不抽傭金，在戰(zhàn)略上，就是以掌握供給來控制需求。
在現(xiàn)有的打車模式都是用戶端的補貼驅(qū)動，給用戶的補貼其實是來自于司機的抽成，最后平臺方再留一點做平臺的利潤。本質(zhì)上是通過需求來帶動供給，用戶是沒有忠誠度的，跟著補貼走，所以護城河很低。高德直接放棄（抽成-補貼-用戶）這個業(yè)務(wù)邏輯，給免司機傭金的模式，同時不給用戶補貼，免傭吸引大量的司機，他會迅速的吸收其他平臺的司機供給，所以高德上來做的就是最輕的順風(fēng)車，為的就是吸收其他平臺供給然后控制需求。
免費政策一出，共享的供給就會被吸納過去，未來還可以開放導(dǎo)流給其他自營的打車公司，這就不存在每個地方都要打地頭蛇的困境，高德本來就是高裝機量的APP，推廣的邊際成本很低很低...在宣布免費后，回到一個純粹的信息撮合平臺，就是純純的天網(wǎng)的打法了，對于現(xiàn)在傳統(tǒng)的大型出租車公司的業(yè)態(tài)（滴滴）就是降維打擊...未來只要流量上去了，競價排名啊，導(dǎo)流分成啊什么的，不要太熟悉了...
套路就套路嘛...說什么公益呢...還不是生意？
舞臺中央的滴滴，獨角獸還是獨角獸，只是要瘦多少圈，就不知道了...
美團用的還是滴滴那套打法，只是美團說，不好意思，我練得比你好...
阿里（高德）上來就和滴滴說，我們不打泰拳，打太極好不好...
人在江湖飄，哪能不挨刀啊...
那問題又來了，如果高德這套太極拳打得很好，隔壁家百度地圖看在眼里怎么想，啟動成本這么低，要不咱們也來玩玩...不玩的話地圖分分鐘也守不住啊...
▌結(jié)語：
凡爾登戰(zhàn)役是第一次世界大戰(zhàn)中破壞性最大，時間最長的戰(zhàn)役。戰(zhàn)事從1916年2月21日延續(xù)到12月19日，德、法兩國投入100多個師兵力，軍隊死亡超過25萬人，50多萬人受傷。傷亡人數(shù)僅次于索姆河戰(zhàn)役，被稱為“凡爾登絞肉機”。
過去，共享出行這個賽道，尸橫遍野...
未來，共享出行這個賽道，還是尸橫遍野...
獨角獸難受...
投獨角獸的風(fēng)投更難受...
【作者簡介】
