孩子們的笑聲在諾大的房間里此起彼伏，我和小李作為兩個(gè)“超級(jí)奶爸”，坐在一旁笑瞇 瞇地看著他們，一邊喝著咖啡，一邊聊天。小李比我小不了幾歲，和我一樣，畢業(yè)不久就開始創(chuàng)業(yè)，主要在IT行業(yè)做系統(tǒng)集成，十幾年下來，公司已經(jīng)有幾百名員工了。
這是一間以美式團(tuán)隊(duì)體育活動(dòng)為主題的兒童教育中心，我很認(rèn)同他們的理念，對(duì)孩子來說，通過團(tuán)隊(duì)活動(dòng)塑造良好的性格是最重要的，會(huì)不會(huì)拉小提琴等都是次要的。小李頗認(rèn)同我的觀點(diǎn)：“英雄所見略同。我總覺得我們中國(guó)的教育在這一塊太欠缺了，加上現(xiàn)在孩子都是獨(dú)生子女，從小到大根本沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)如何與別人協(xié)作，往往到了企業(yè)后，個(gè)人能力突出，但就是擰不成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。我這幾年招了不少新人，這方面問題特別大?！?
我連連點(diǎn)頭說：“這叫‘個(gè)商’很高，‘群商’很低，所以你看我們?cè)隗w育競(jìng)技場(chǎng)上，往往人越多的運(yùn)動(dòng)越搞不好，林丹，劉翔全世界稱雄，到了籃球，足球就一塌糊涂。很多老外還以為中國(guó)主流是集體主義，其實(shí)早就是極端的個(gè)人主義了。從小學(xué)起，我們和班上每個(gè)人都是對(duì)手，你想往上排一名，就得至少打敗前面的另一個(gè)同學(xué)。連我們的國(guó)技，麻 將，也是這樣，你和另外三家全是對(duì)手，不講協(xié)作的。相反西方人愛橋牌，和隊(duì)友的合作是克敵制勝的關(guān)鍵?！?
互動(dòng)話題：CEO 70%的時(shí)間應(yīng)該花在哪里？
小李嘆口氣說：“是啊，在商業(yè)的競(jìng)技場(chǎng)上，‘群商’高的企業(yè)才可能勝出啊，現(xiàn)在這個(gè)年代，光靠單打獨(dú)斗已經(jīng)行不通了。但是，怎樣才能提高企業(yè)的‘群商’呢？這幾年我在員工培訓(xùn)上花的錢也越來越多，但總覺得效果并不是很理想?！?
我知道小李過去最崇拜GE，就放下咖啡杯，和他聊起GE來，說：“你從前的偶像是杰克.韋爾奇，他在就任后做的最重要的一件事就是在克羅頓維爾設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，并常年堅(jiān)持到那里給全球挑選出來的各路領(lǐng)軍人才講課，為GE源源不斷地培養(yǎng)出杰出人才，據(jù)說從GE出來的CEO比哈佛商學(xué)院的還多。我看，要想提升組織的“群商”，你這個(gè)CEO責(zé)無旁貸，要變成你們公司的總教頭才行。”
小李遲疑半晌說：“我哪有那個(gè)時(shí)間，再說，我也不知道該教什么呀？我的口才跟你沒得比呀?！?
我擺擺說：“時(shí)間永遠(yuǎn)是借口，不是理由。對(duì)于一個(gè)CEO來說，不管你多忙，凡是你足夠重視的事情，你肯定會(huì)優(yōu)先安排時(shí)間去處理。杰克.韋爾奇管理這么大一攤業(yè)務(wù),他說他百分之七十的時(shí)間都花在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人身上，因?yàn)樗J(rèn)為，無論什么事業(yè)都是靠人做出來的，所以人才的管理和發(fā)展工作就是一個(gè)CEO最重要的任務(wù)。這實(shí)際上是把企業(yè)做大做強(qiáng)一個(gè)最有效的杠桿支點(diǎn)。作為一個(gè)CEO，不管你把具體的事務(wù)做得多好，每天多忙，無非最多頂其他幾個(gè)人的工作量。但如果你能源源不斷地培養(yǎng)出新的領(lǐng)軍人才，他們就像成百上千個(gè)小馬達(dá)，一起拉著企業(yè)向前走，你就能成百上千倍地放大你的個(gè)人影響力，把企業(yè)不斷推往新的高度?！?
“至于教什么，”我接著說：“我建議你圍繞四個(gè)核心：思想，價(jià)值觀，情感能量，決策思維。
首先談?wù)勊枷耄晒Φ慕M織總是建立在清楚表達(dá)的思想之上，包括共享的愿景和使命。愿景回答的是長(zhǎng)期來講你要把組織帶往何方的問題，使命回答的是為什么的問題。”
小李拍拍腦門說：“我還真沒好好想過這個(gè)問題，回去我得先想想清楚?！?
我不禁笑了說：“其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，教本身就能幫助我們自己理清思路，因?yàn)槟阕约喝绻麤]想清楚地話，你是很難去教別人的。所以，古人說，教學(xué)相長(zhǎng)，教也是一個(gè)促進(jìn)自己反思和學(xué)習(xí)的過程。
再來談?wù)剝r(jià)值觀，她回答的是如何達(dá)成愿景目標(biāo)的問題，作為擁有共同目標(biāo)的同一個(gè)組織的人群，我們?cè)撊绾蜗嗵?，該如何協(xié)作，該如何群策群力以達(dá)成共同目標(biāo)。她無關(guān)給員工洗 腦，也無關(guān)個(gè)人信仰，她是要約定一些大家共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以提高組織協(xié)同的效能，比如說，任何個(gè)人利益都不應(yīng)凌駕于團(tuán)隊(duì)之上等等。
情感能量是說，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，通過讓員工看到目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的距離產(chǎn)生緊迫感和使命感，鼓勵(lì)大家只爭(zhēng)朝夕，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，一起努力。杰克.韋爾奇在確定GE的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，專門把ENERGIZE，激勵(lì)他人，作為相當(dāng)重要的一條提出來。畢竟事業(yè)靠你一個(gè)人是做不出來的，需要所有人共同的奮斗。
決策思維是關(guān)于決策的原則和思路的。作為公司的核心骨干，他們?nèi)粘Ｗ钪匾?a >職責(zé)就是及時(shí)做出事關(guān)全局的重大決策。招行行長(zhǎng)馬蔚華曾說，決策力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)。作為一個(gè)CEO，你不可能替他們做出每一個(gè)決策，但你需要確立一些決策的重要原則，以及通過與他們討論，明確一些重要的決策思路，以保證各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的決策不會(huì)偏離公司的整體方向。
喬布斯臨終前啟動(dòng)的一項(xiàng)重要工作就是請(qǐng)來著名商學(xué)院的教授學(xué)者，系統(tǒng)整理蘋果公司過去十年的重大決策形成過程，編成案例，以讓下一代領(lǐng)導(dǎo)人了解這些決策的背景和思路，獲得啟迪，應(yīng)用到公司的未來決策中，以讓蘋果的創(chuàng)新之魂得以延續(xù)?！?
小李聽得津津有味，緊接著又拋出一個(gè)新的問題，“光靠我一個(gè)人做總教頭恐怕還不行吧，是不是要把我的大將們都發(fā)動(dòng)起來？”
我拍拍他肩膀說：“你說的很對(duì)。只要你這個(gè)榜樣立好了，你的將領(lǐng)們自然就會(huì)成為他們部門的總教頭，這樣一層層發(fā)動(dòng)起來，整個(gè)組織的教練文化就可以逐步形成了。要讓這一文化生根落地，需要在各個(gè)層級(jí)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是高管層面，而且要對(duì)員工的教導(dǎo)行為加以鼓勵(lì)和表彰，并圍繞她建立起必要的流程，架構(gòu)和行動(dòng)。這樣就能建立起良性的教學(xué)循環(huán)。每個(gè)人都在教，同時(shí)每個(gè)人也都在學(xué)，這就好比你的公司有了一個(gè)不斷運(yùn)轉(zhuǎn)的大腦，經(jīng)過日復(fù)一日，年復(fù)一年的腦力激蕩，她的‘群商’必將不斷提升，其威力絕對(duì)超過任何一個(gè)人的‘個(gè)商’，到那時(shí)，你就是真正的‘造鐘人’，而非‘報(bào)時(shí)者’了?！?
正說著，游戲場(chǎng)上突然一片歡呼，原來小李的兒子剛剛傳出一記漂亮的弧線球給隊(duì)友，由隊(duì)友抬腳怒射破網(wǎng)。小李高興得前仰后合說：“這小子，經(jīng)過這段時(shí)間訓(xùn)練，‘群商’高多了嗎！”說完這番話，我們倆同時(shí)開懷大笑起來。
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